Создать мало. Нужно еще продать.

Менее 1% всего придуманного и созданного когда-либо находит реального покупателя и закрепляется на рынке. Те, кто занимался запуском новых продуктов, не удивятся — они знают это на собственном опыте. Кого-то, возможно, эти цифры озадачат. Но статистика упряма: в большинстве случаев создать проще, чем продать.

Принято считать, что главное — придумать или разработать что-то новое. Это заблуждение, и оно обходится дорого. По данным исследования Harvard Business School, около 95% новых продуктов, выводимых на рынок, терпят неудачу. Это не значит, что продукты плохие. Это значит, что большинство создателей сосредотачиваются на технологии и недооценивают коммерциализацию.

Яркий пример — Джеймс Дайсон. Практически все знакомы с его пылесосами и стайлерами. Но мало кто знает, что в 2019 году он закрыл проект электромобиля, в который вложил более 600 млн долларов. Машина обладала выдающимися техническими характеристиками и фирменным дизайном — всем тем, за что ценят продукты Дайсона. Закрыт проект был не из-за технических провалов, а из-за системной невозможности конкурировать на авторынке.

Стоимость автомобиля Дайсона превышала 200 000 долларов. И дело здесь не в жадности или просчёте. Автогиганты могли дотировать электромобили за счёт прибыли от классических бензиновых и дизельных моделей, тогда как Дайсон выходил на рынок с нуля. Как новому и небольшому производителю комплектующие обошлись бы ему примерно на 25% дороже устоявшихся игроков — малые объёмы и отсутствие долгосрочных контрактов с поставщиками. Продукт создать было возможно. А вот экономика его продажи не складывалась — рынок безжалостен к новичкам.

В нашей отрасли — лакокрасочных материалов и защитных покрытий, равно как в электронике или биотехнологиях — подобные истории обыденность. Новые смолы, низкотемпературные отвердители, антикоррозионные системы с впечатляющими лабораторными показателями — немногие разработки доходят до реального потребителя. Одна из главных причин — барьер масштабирования.

Разработчики ЛКМ хорошо знают: переход от нескольких литров к опытно-промышленной партии, а затем к тысячам литров в серийном производстве — это крайне сложный процесс. Он требует квалифицированных технологов, специализированного оборудования и нередко значительных капитальных вложений. Причём вопрос не только в объёме. На масштабе меняется всё: стабильность сырья, повторяемость партии, режимы смешения, контроль вязкости, упаковка, хранение, требования к безопасности производства.

Если на этом этапе выясняется, что для выпуска нового продукта нужна уникальная реакторная установка стоимостью в десятки миллионов рублей, инвестиционная модель рушится — и продукт не выходит за стены лаборатории. Попытки наладить отечественное производство новых смол предпринимаются в России уже не первый год — и это само по себе красноречиво говорит о сложности задачи.

Но допустим, что все предыдущие барьеры преодолены: продукт создан, производство налажено, характеристики подтверждены. Что дальше? Рекламная кампания, работа менеджеров по продажам, участие в выставках — всё это работает для продуктов, которые покупатель уже понимает. Для по-настоящему инновационных решений рынок сначала нужно подготовить. Дальше начинается работа не с продуктом, а с рынком.

Один из наиболее действенных инструментов — влияние через стандарты и нормативную документацию — влияние через стандарты и нормативную документацию. Если присмотреться к российским ГОСТам последних лет, можно заметить закономерность: разработчиком стандарта часто выступает промышленная компания, которая производит именно ту продукцию, которую этот ГОСТ регулирует. Это не случайность — это осознанная рыночная стратегия.

Хрестоматийный пример из международной практики — компания Jotun. Когда на рынке появились новые противообрастающие покрытия с эффектом экономии топлива, начался предсказуемый хаос: все производители заявили о наличии аналогичных решений, судовладельцы запутались. Jotun одним из первых сделал измеримость эффективности частью рыночного предложения: методики оценки потери скорости и экономии топлива, закреплённые в ISO 19030, позволили перевести разговор о противообрастающих покрытиях из области заявлений в область проверяемых показателей.

Та же логика действует и сегодня: производители противообрастающих силиконовых FRC-покрытий конкурируют не только химией состава, но и способностью доказать снижение сопротивления, экономию топлива и экологический эффект на длительном интервале эксплуатации.

Второй инструмент — включение требований к продукту в документацию заказчика. Убедить подрядчика применять что-то новое сложно, но осуществимо. Подрядчики консервативны и следуют техническому заданию заказчика. Именно так продвигались ингибиторы коррозии для систем гидроочистки. В таких системах подрядчик редко берёт на себя риск замены реагента по собственной инициативе: решение должно быть подтверждено техническим заказчиком и отражено в документации.

По аналогичной схеме действовал Akzo Nobel при выводе на рынок линейки Chartek — огнезащитных покрытий, которые стали одним из наиболее узнаваемых референсных продуктов из наиболее узнаваемых референсных продуктов в нефтегазовом секторе. Закрепив Chartek в требованиях заказчиков, компания пошла дальше: в сопроводительную документацию и рекомендации по применению были органично встроены другие материалы из собственного портфеля — грунты, финишные покрытия, системы подготовки поверхности — как настоятельно рекомендованные для совместного использования. Chartek стал якорным продуктом, который тянул за собой продажи всей системы.

Третий инструмент — работа через отраслевые ассоциации. Ассоциации в первую очередь создаются как инструмент лоббирования и формирования рыночных трендов, и если продукт вписывается в вектор их работы, он получает мощный ресурс для продвижения, более эффективный, чем инструменты классического маркетинга.

Посмотрите на рынок металлоконструкций: строительство на стальном каркасе сегодня активно преподносится как технология будущего, пришедшая на смену монолитному строительству. На самом деле обе технологии имеют свои достоинства и недостатки, однако в публичном пространстве очевидный перевес в пользу каркаса — результат системной работы заинтересованных сторон. В условиях изменения экспортных рынков у производителей стали усилился интерес к внутренним сегментам потребления. Нарастающий тренд тянет за собой рост потребления оцинковки и соответствующих ЛКМ.

Наконец, самый тяжёлый, но и самый устойчивый вариант — совместное предприятие или долгосрочное партнёрство с крупным потребителем. Это уже не маркетинговый инструмент, а промышленная сделка: совместные инвестиции, разделение рисков, гарантированный объём потребления и высокая цена ошибки при выборе партнёра. Неформальные партнёрства производителей ЛКМ с подрядными организациями работают по схожей логике: каждая сторона получает свой интерес, а новый продукт получает точку входа на реальные объекты. В первую очередь в отраслях с длинным циклом принятия решений и высокой стоимостью переключения.

Важно понимать: ценность инновационного продукта для конечного потребителя нередко значительно превышает его стоимость — но одной ценности для успешного вывода на рынок недостаточно. Ценность надо уметь доказать, измерить и донести — через нормативы, партнерства и стандарты, а не только через рекламные каналы.

У инновационного продукта три экзамена: технология, производство и рынок. Первый показывает, что решение работает. Второй — что его можно стабильно выпускать. Третий — что рынок готов за него платить.

Создать хороший продукт — серьезное достижение, за которым стоят годы работы. Но путь от лаборатории до рынка требует не меньших усилий, другой компетенции и стратегического мышления. Для этого мало быть хорошим разработчиком — нужно еще стать умным коммерсантом.