Как не попасть в “болото” при переезде или создании нового продукта: маркеры рынка и вопросы для быстрой custdev оценки

Компании открывают офисы в других странах, перевозят бизнес, или создают новые продукты для импортозамещения. Без предварительной оценки рынка есть опасность попасть в “болото” и все потерять. В статье собрано несколько ходов, которые помогают быстро оценить рынок при выводе нового продукта. В приложении к статье – вопросы для custdev интервью c примерами ответов.

Меня зовут Тамара, в своей компании я отвечаю за развитие рынка и продажи. За годы существования моего бизнеса я получила опыт запуска удачных и совсем неудачных проектов. Я делюсь этим опытом, иногда выступаю и преподаю. Сейчас очень много вопросов о выводе новых продуктов и выходе на новые рынки. Поэтому эта статья во многом написана для моих учеников и для всех, кому сейчас актуально понять, почему продажи могут идти плохо, и что с этим делать.

Я много работала с предпринимателями и создавала собственные продукты, чтобы уверенно сказать, что даже в спокойные времена компании принимают решения быстро и рынок полноценно не исследуют. При выходе на новый рынок, в основном, оценивают юридические и налоговые условия региона и на глаз проверяют емкость рынка. Затем начинается “медовый период” переезда, открытия нового офиса, корректировок сайта и вложений в новый маркетинг.

Компании замечают проблему, когда продажи так и не выходят на ожидаемый уровень, а маркетинг съедает последние бюджеты. Продукты, которые хорошо продавались в одном регионе, показывают плохие цифры в другом. Причиной может оказаться попадание в рынок “болото” – это стоит быстро заметить, чтобы поменять тактику продаж, или вовремя уйти, пока не потрачены все деньги на продвижение. Совсем идеально – быстро оценить рынок до того, как перевезти туда бизнес.

В статье я собрала несколько признаков и уловок, которые мы проверили за многие годы работы и наблюдения за продуктами наших клиентов. Я расскажу про тип рынка “болото”, покажу маркеры поведения покупателей на таком рынке, расскажу, как мы ведем себя, когда попадаем в “болото”, и поделюсь вопросами для custdev интервью, которые помогают быстро заметить “болото” и начать с этим что-то делать.

Это “всего лишь еще одна типология”, но когда-то она помогла мне понять, что происходит с моим самым дорогим в разработке и самым неудачным в продажах продуктом. И с тех пор я использую эту модель в оценке остальных продуктов, чтобы быстро понять, на каком рынке я нахожусь, и что дальше делать. Эту типологию рынков предложила Кристина Водтке – известный эксперт в области инноваций и развития стартапов, в ее опыте крупные проекты для Linkedin, Myspace и Zynga.com, сейчас она преподает в Стенфорде.

По мнению Кристины Водтке, рынки можно расположить на матрице частоты-желания, где по вертикальной оси: товары нужны часто или нужны редко, а по горизонтальной: товары нужны очень сильно, или почти не нужны.

По этой матрице типы рынка можно разделить на 4 категории:

“Океан” – большой спрос, товары востребованы и нужны часто, это рынок высокой конкуренции (товары первой необходимости, ходовые продукты питания, скорая медицинская помощь и т.д.).

“Колодец” – товары нужны редко, но попадают в зону особой востребованности, это рынок нишевых продуктов (услуги страховых компаний, специальные профессиональные товары – инструменты для художников, медиков, уникальные дизайнерские товары и т.д.).

“Пустыня” – потребность в товарах очень низкая и появляется редко (кофейня, или книжный магазин в маленькой деревне).

“Болото” – товары вроде как нужны часто, но потребность в них недостаточно выражена (это почти все SAAS, продукты для улучшения процессов в компании, приложения для самосовершенствования человека, “продукты-витаминки”, предлагающие улучшения, а не решение острых проблем).

“Отличный продукт”, “мы давно искали”, “пишите, когда запуститесь”, “пришлите коммерческое предложение”, “откройте тестовый доступ”, “пока не было времени посмотреть”, “нужна еще одна встреча с СЕО (надо еще посоветоваться с техдиром, главбухом, тещей)” – если вы слышите такое от своих клиентов, возможно, вы уже в “болоте”.

На старте продаж “болото” дает компании много надежды. Клиенты откликаются на рекламу, приходят на презентации, ведут переговоры, предлагают дополнения в продукт, но все равно не покупают и не рассказывают другим. В этот момент кажется, что просто надо поднажать – дать еще больше денег на рекламу, нанять еще больше продавцов, сделать еще больше звонков. Но “болото” не сдается так легко и засасывает глубже.

Мои знакомые предприниматели (и мы сами) описывали продажи на рынке “болото” очень эмоционально: как “черную дыру, съедающую все деньги через маркетинг”, как “бег по пояс в воде”, как “выращивание риса на скалах”, как “замки на песке, которые смывает прибоем”. Так почему они (и мы сами) попадали в этот рынок? Неужели, сразу нельзя было понять, что это гиблое место?

Изучая неудачи некоторых своих продуктов и продуктов наших клиентов и развивая мысль К. Водтке, мы обнаружили, что “болото” может быть обусловлено:

– регионом (бедные регионы; страны с богатой историей финансовых кризисов и ориентацией на сбережение денег; города с неразвитой инфраструктурой).

Например, один и тот же мой интенсив очень быстро собирает аудиторию в Москве и очень медленно – в Минске. Это ожидаемо. Но ко мне несколько раз обращались предприниматели, воодушевленные опытом мероприятий в Москве, которые предлагали за неделю собрать такую же аудиторию в Минске (тоже столица ведь) и не понимали, почему это невыполнимо.

В эту же проблему попали несколько моих знакомых компаний, переехав в Вильнюс, Тбилиси и Ереван и попытавшись заняться не международными услугами на большом рынке (типа IT аутсорсинга), а перевезти бизнес-модель из большого рынка и воссоздать ее на малом рынке (двое открыли и закрыли кофейни, третий пытается продавать дизайнерскую мебель).

– сегментом покупателей (покупатели с низким достатком; компании с ограниченным бюджетом; компании с развитой бюрократией и медленной скоростью принятия решений; сегменты покупателей, где существует конфликт потребностей заинтересованной и платящей персоны и т.д.).

У многих компаний, с которыми я работаю, проблема находится именно на этом уровне. Например, одна компания создала сервис поиска работы для подростков и сейчас не может выйти на устойчивую модель монетизации (неясно, кто будет оплачивать услуги сервиса: у подростков и так нет денег, родители против того, чтобы они работали, а работодатели считают, что и так оказывают огромную услугу, позволяя работать подросткам, и совершенно не заинтересованы в том, чтобы еще платить за их поиск). Вторая компания создала приложение для людей с тревожным расстройством личности, не посчитав, скольких из них они смогут коснуться своей рекламой с небольшими бюджетами на маркетинг, и не проверив, готовы ли такие люди в принципе платить за приложения такого типа.

– типом продукта (продукты “витаминки”, не решающие срочные и важные проблемы клиентов, без которых можно обойтись; продукты, для внедрения которых клиентам нужно потратить много сил, денег и времени, поэтому легче игнорировать проблему, чем покупать продукт).

Этот тип проблемы чаще всего встречали продукты моей компании. Например, наш SAAS – сервис автоматизации подбора и оценки персонала – сложно продавался именно по этой причине. Он создавался строго под потребности клиентов, но оказалось, что эти потребности никогда не были настолько напряжены, чтобы клиенты срочно хотели его купить. К этому же типу относятся некоторые учебные курсы моей компании. Например, лучше всего продается курс IT рекрутинга, потому что помогает очень быстро войти в IT с новой профессией, сложнее продаются курсы IT&B2B продаж и IT маркетинга, потому что эти должности предъявляют больше требований к кандидатам, люди испытывают тревогу и боятся начинать этот путь. Но сложнее всего продаются курсы следующих ступеней карьеры – для людей, уже работающих в IT, так как у них уже нет острой потребности найти работу и обучение можно отложить на потом.

Как говорит Кристина Водтке, “нужен маркетинг”: если вы уже в “болоте”, вам надо постараться достучаться до тех, кому действительно нужен ваш товар, или убедить остальных, что товар им нужен настолько, что его пора купить. Но для такого маркетинга нужно много денег. Иногда разумнее быстро уйти из болота и сменить регион, сегмент покупателей, или поменять функционал продукта.

Чего бы я не стала делать, окажись я сейчас в “болоте”, – это совершать резкие движения:

– заходить ярко и тратить на маркетинг сразу большие бюджеты. Маркетинг нужен, но вы рискуете потратить все деньги раньше, чем начнутся продажи, потому что нежелание покупать продукт связано не с маркетингом,

– брать на себя долгосрочные обязательства перед партнерами,

– выбирать большой дорогой офис, – снимать офис и технику в долгосрочную аренду,

– брать рискованные кредиты,

– наращивать штат сотрудников,

– выставлять большой ассортимент / функционал и большое предложение,

– браться за доработки, которые просят клиенты (за исключением 1-2 флагманских клиентов),

– браться за создание новых продуктов, чтобы “поддержать” те, что плохо продаются.

Как я строю стратегию в “болоте” – медленно продвигаюсь, нащупывая твердый берег: направление изменения продукта, или сегмента покупателей:

– расти органически, не мучать продавцов заоблачными планами продаж,

– ставить цены в пределах эластичности, изучить дополнительно эластичность для своего сегмента клиентов в этом регионе,

– иметь в корзине однозначно хорошо продающийся простой продукт, который вытянет компанию в сложное время, – начинать с нишевания, вычерпывать продажи полностью тем, что уже есть в продукте, и на этих деньгах наращивать новый ассортимент / функционал,

– наращивать сарафанное радио и привычку, быть просто в повестке у целевой аудитории, использовать нативный маркетинг,

– становиться частью сообществ, становиться своим, вникать в язык и ценности целевой группы, чтобы адаптировать продукт, работать с лидерами мнений.

Если нет возможности быстро уйти из болота, можно попробовать сузить аудиторию, чтобы добраться до тех, кому нужен продукт, а потом уже общаться с ними через узкий таргетинг, ABM (account-based маркетинг) и прямые продажи.

Для начала, давайте определим условно желаемый персонаж, который готов и хочет купить ваш продукт. Мне удобно использовать для таких целей модель “ранних последователей” Э. Роджерса – это те клиенты почти вначале “кривой инноваций”, которые становятся первыми двигателями настоящих продаж и роста компании. Даже не в инновационном бизнесе эта модель помогает понять своих первых целевых клиентов (если компания и продукт не заходят сразу агрессивно как прямые субституты лидеров продаж на рынок раннего и позднего большинства).

Для своей компании мы дополнили классическое описание ранних последователей и когда мы вычисляем их для себя, оно выглядит так.

В этом списке каждый пункт критически важен. Часто беглый анализ и разговор с потенциальными клиентами дает общее представление, что перед нами ранние последователи, что их много и они готовы покупать. Но если хоть одно из этих условий не будет соблюдаться, продукт вероятно попадет в “болото”. Поэтому стоит проверить каждое из этих условий на глубинных и custdev интервью, к которым мы как раз переходим.

Для быстрой проверки рынка (региона + сегмента клиентов + реакции на продукт) мы используем сочетание классических вопросов из custdev-интервью с неклассическими вопросами BANT-квалификации клиентов.

– Расскажите, что вас сейчас больше всего не устраивает во время Х (контекст, где предположительно поможет продукт)?

– Опишите свой нынешний процесс, как сейчас у вас выполняется Х?

– Что вас больше всего беспокоит в вашей работе (учебе, хозяйстве, дороге)? Как давно давно это вас беспокоит?

– Какие проблемы вы сейчас пытаетесь решить? Как часто возникают эти проблемы? Когда вы впервые осознали эти проблемы?

– Насколько вас тревожат эти проблемы по шкале от 1 до 100?

– Насколько эти проблемы важны лично для вас? Для вашей карьеры? Для развития вашей компании/ отдела?

Потенциально негативные ответы:

Клиенты не упоминают проблемы, которые призван решить продукт. Эти проблемы не возникают в их практике, или не являются для них приоритетными.

Потенциально положительные ответы:

Клиенты в числе первых называют проблемы, которые решает ваш продукт. Видно, что эти проблемы их действительно беспокоят.

– Какие у вас сейчас приоритеты? Что вы планируете решать первым делом?

– Что вы испытываете от того, что эти проблемы не решаются?

– Сколько времени / денег теряете вы, или ваша компания от этих проблем?

– Что случится, если проблема не решится в ближайший день (неделю, год)? Вы знаете, сколько вы потеряете денег / клиентов / времени?

– Какие последствия наступят, если проблема так и не будет решена?

– Каких усилий у вас потребует решение этой проблемы? Опишите, пожалуйста, примерный процесс согласования и решения проблемы.

– Что изменится (что вы потеряете), если эта проблема будет решена. Какие вторичные выгоды потеряете = время, дружбу, деньги, придется переучивать сотрудников, обновлять технику, менять процессы и др.

Потенциально негативные ответы:

– Меня это расстраивает, конечно. Но сколько денег я теряю, я не знаю.– Не знаю, какие последствия приносит эта проблема, я это не измерял(а).– Чтобы решить эту проблему, придется многое менять в привычных вещах.

Потенциально положительные ответы:

– Мы хорошо знаем убытки от этих проблем – мы теряем Х денег / клиентов / времени.

– Ежедневные /ежегодные потери от этой проблемы значительно превышают потенциальную стоимость решения.

– Если я не решу эту проблему, это вызовет вот такие проблемы через месяц / год.

– Что вы делаете, когда возникает эта проблема? Как сейчас решается эта проблема?

– Вы уже пробовали решить эту проблему?

– Какие шаги вы уже предприняли?

– Какими сервисами вы уже пользовались? Остались ли вы ими довольны?

– Почему не прижились другие способы решения этой проблемы? Что случилось?

Потенциально негативные ответы:

– А как я могу решить эти проблемы? Хотелось бы решить, но не знаю, как.– Если появится решение, конечно, буду решать. Для меня это важно.

Потенциально положительные ответы:

– Да, я решаю сейчас самостоятельно, но мне пока не нравится результат, поэтому я ищу более рабочие варианты.

– Я сейчас решаю проблему с помощью вот этого решения. Но у него есть критические ошибки, поэтому я хочу его заменить.

– Кто еще в вашем окружении испытывает такие же сложности?

– Кто страдает больше всего от этой проблемы?

– Кто станет основным пользователем решения? Кто будет работать с ним чаще всего? Что для этих людей важнее всего при выборе решения?

– На чью жизнь может повлиять покупка этого решения?

– Когда вы в прошлый раз покупали похожее решение? Как проходил процесс принятия решения? Как ваши коллеги восприняли новый продукт?

– С кем вы в прошлом согласовывали покупку похожих решений?

– Чье мнение важно для вас при выборе решения?

– Чье мнение имеет самый большой вес при принятии решения?

– Кто еще будет лоббировать решение этой проблемы?

– Кто будет противником?

– С чьими потребностями конкурирует покупка этого решения?

– Кто получает вторичную выгоду от того, что эта проблема не решается?

– Есть ли в вашем окружении люди, у которых могут возникнуть дополнительные неудобства, если вы начнете решать эту проблему? Например: технические специалисты, бухгалтерия, юристы, исполнители, клиенты.

– Стоит ли нам пригласить кого-то еще для обсуждения этого решения?

Потенциально негативные ответы:

– Я не планирую пользоваться, но ваше решение должно помочь в проблеме моим коллегам. Им точно нужно.

– Я буду пользоваться, но все решения принимает другой человек. Он не всегда поддерживает мои инициативы.

– Вам надо будет еще сделать презентацию для директора и бухгалтера компании. Еще юрист должен посмотреть. С ними иногда сложно бывает все согласовать.

– Это покупка для меня, но ее использование коснется других людей. Возможно, изменит их привычную жизнь, или потребует от них дополнительной работы.

Потенциально положительные ответы:

– Я выбираю решение для себя и полностью контролирую покупку.

– Решение этой проблемы совершенно точно принесет мне больше выгоды, чем неудобства.

– Другие люди, причастные к покупке, никогда не вмешиваются в мои решения. Мы уже покупали таким образом аналогичные решения, никаких сложностей это не вызвало.

– Есть ли какие-то события, или дедлайны, к которым вы хотели бы получить решение своей проблемы (например: переезд, открытие офиса в другой стране, запуск своего продукта и др.)– Расскажите, как долго вы уже ищете решение этой проблемы?– Что произойдет, если проблема не решится через месяц, год, пять лет?

Потенциально негативные ответы:

– Нет какого-то дедлайна. Если проблема решится, будет хорошо.– Да все нужно было уже вчера. Никак не находится решение.

– Нужно все сделать по уму, не надо торопиться. Когда найдется хороший вариант – буду решать.– Я уже давно присматриваюсь к решениям. Уже давно выбираю лучшее, пока безрезультатно.

Потенциально положительные ответы:

– Для меня важно решить этот вопрос к такому-то сроку. Еще достаточно времени, чтобы все успеть, поэтому я активно занимаюсь решением.– Мы относительно недавно осознали эту проблему, с тех пор активно ищем пути решения, попробовали решать сами / купить аналогичное решение.

– Сколько вы сейчас теряете денег из-за этой проблемы? / На решение этой проблемы?

– Есть ли у вас / у компании потенциально деньги на решение такой проблемы (называете порядок сумм)?

– Чьи это деньги? Это бюджет какого подразделения?

– Кто принимает решение о финансировании при покупке подобных решений?

– Какую самую дорогую покупку вы / ваша компания совершили в течение этого года?

Потенциально негативные ответы:

– Сейчас бюджета на такие траты нет. Но я могу поднять этот вопрос.

– Распределением бюджетов занимаются другие люди. Я в это не вмешиваюсь.

– В последнее время мы особенно не тратили денег на подобные решения. Сейчас все в строгой экономии.

Потенциально положительные ответы:

– Я полностью принимаю решения о финансировании таких вопросов.

– У нас есть выделенный бюджет на решение этой проблемы.

– Сколько вы потратили в прошлый раз на покупку решения такого типа?

– Выделяются ли сейчас бюджеты на такие решения?

– Какие сейчас приоритеты в тратах? На что сейчас решено потратить основные деньги? Что сейчас важнее всего для вас?

– Из чего состоят ваши ежедневные / годовые траты? Какие основные статьи расходов?

– На что тратят деньги ваши знакомые / аналогичные компании?

– Ваши знакомые / партнеры / конкуренты покупают аналогичные решения? У какого процента в вашем окружении уже есть такие покупки?

– Что сказали бы ваши знакомые, если бы узнали, что вы купили такое решение?

Потенциально негативные ответы:

– Мои знакомые / похожие компании никогда такого не покупали. Со мной никто такого не обсуждал.

– Мы никогда раньше не покупали аналогичные решения.– В бюджете никогда не было таких статей.

– Я всегда считал(а), что первым делом надо обеспечить Х, а потом уже думать обо всем остальном.

Потенциально положительные ответы:

– У большинства моих знакомых / компаний уже есть такие решения, поэтому я тоже присматриваюсь к покупке.– Мои знакомые / партнеры давно удивляются, что у меня до сих пор этого нет. Несколько раз даже просили меня решить эту проблему.

– Мы отдельно выделяем деньги в бюджете на вопросы такого плана.

– У нас есть решение, которое может решить вашу проблему. Интересно ли вам узнать о нем больше?

– Мы работаем над созданием решения, которое способно избавлять от таких проблем. Уже есть рабочая демо-версия.

Потенциально негативные ответы:

– Отлично! Держите в курсе.– Пишите, когда запустите свое решение. Станем вашими клиентами.– Пришлите коммерческое предложение, посмотрим.

Потенциально положительные ответы:

– Можно уже сейчас посмотреть, как работает это решение?– Можно, я стану вашим первым пользователем?– Давайте, сейчас попробуем его применить на моей проблеме.

– Мы подсчитали, что ваша команда теряет Х денег в день (неделю, год) из-за этой проблемы. Как это можно сравнить с бюджетом, который вы выделяете на решение этой проблемы?

– Мы подсчитали, что вы могли бы потенциально зарабатывать дополнительно Х денег в день (неделю, год), если бы решили эту проблему. Давайте, сравним, как это соотносится с затратами на решение этой проблемы.

– Сколько бы для вас стоило создать аналогичное решение самостоятельно? Вы уже проводили такие подсчеты? Сколько в деньгах и времени занимали похожие проекты в вашей компании?

– Сколько денег потеряет ваша компания, если проблема не будет решена в течение 5 лет? К чему это приведет с учетом инфляции и роста более технически подготовленных конкурентов?

– Какой ROI вы ожидаете увидеть от решения этой проблемы?

– Какая у вас главная цель на текущий год (по удержанию, приросту, выручке)? Вы будете способны выполнить эту цель, не решив проблему, которую мы обсуждаем?

“Болото” – это тип рынка, в котором при большом объеме потенциальных клиентов и достаточном количестве денег очень плохо идут продажи из-за недостаточного желания клиентов покупать продукт.

Болото может быть обусловлено регионом, сегментом покупателей и типом продукта. Попадая в болото, не стоит делать поспешных и широких движений, чтобы сразу не уничтожить бюджеты на продвижение продукта и мотивацию продавцов. Наоборот, спокойным темпом нужно нащупывать, в какую сторону изменить продукт, или его позиционирование: поменять регион, или сегмент покупателей, или назначение продукта.

Чтобы быстро определить, что компания выходит на рынок “болото”, можно использовать custdev интервью с представителями целевой аудитории.

Если статья была вам полезна, отмечайтесь. Если вам интересно, я опубликую продолжение с быстрыми методами оценки емкости рынка и историями, как продукты, с которыми я работала, по-разному выходили из “болота” через смену функционала, целевой аудитории или региона.