Почему монополии выгодны обществу?!

Тренд современной экономики — процесс глобализации: растут и без того крупные города, миллиардные компании уходят в недосягаемый отрыв от своих конкурентов, в большинстве развитых рынков до 90% всего оборота приходится лишь на несколько игроков, а на долю лишь 1% населения приходится 82% всех мировых богатств.

Так, уже никто в мире не представляет рынок напитков без продукции Coca-Cola и PepsiCo, ритейл без Walmart и Amazon, поисковые сервисы без Google и Yandex (в России), а компьютеры без Microsoft.

Как это происходит, и почему монополии могут быть выгодны конечному потребителю?

На первом этапе команда энтузиастов (с пониженной чувствительностью к рискам и стремлением изменить мир) выбирает ещё не сформировавшийся рынок и предлагает ему новую бизнес-модель и конкурентоспособное предложение. И если команда сделала всё правильно, компания начинает зарабатывать первую прибыль, показывать динамику роста выше средней по отрасли, и все свои ресурсы она инвестирует в дальнейшее развитие.

Есть семь основных направлений, в которые компании инвестируют для завоевания рынка и формирования неотыгрываемых преимуществ:

Что происходит дальше: итак конкурентоспособный продукт благодаря новым инвестициям начинает приобретать ещё больше положительных характеристик. Это даёт клиентам ещё больше стимулов приобретать этот продукт и рекомендовать его своим знакомым. Сверхприбыль компания инвестирует в развитие клиентского сервиса. Это резко повышает удовлетворенность клиентов, конверсию в продажи, длину жизненного цикла клиента в компании, готовность их к рекомендациям, что сильно повышает рентабельность маркетинга. Рост продаж открывает возможности для получения оптовых скидок и выгодных условий оплаты от поставщиков и других подрядчиков и партнёров. Всё это благотворно влияет на себестоимость продукта, поэтому компания может позволить себе снижать ценообразование для клиента, сохраняя целевой уровень маржинальности, что также приводит к ещё большему росту продаж, особенно на рынках с высокой эластичностью спроса по цене.

Наличие качественного продукта, успешной бизнес-модели и стабильно растущих финансовых результатов позволяет компании привлекать в команду сильных управленцев, маркетологов, проект-менеджеров и других узких специалистов, а также инвестировать в их обучение и развитие. Сильная, обученная, организованная и мотивированная команда на совершенно ином уровне работает над созданием и развитием продуктов компании, формирует более эффективные системы управления, более прогнозируемые системы продаж, значительно повышает отдачу на любой вложенный в систему рубль. Дополнительные доходы команда инвестирует в автоматизацию, что приводит к резкому сокращению издержек по основным операциям, более прогнозируемым результатам на всех уровнях и кратному росту производительности всей системы. Параллельно с этим компания инвестирует в узнаваемость и лояльность к бренду, и в результате 9 из 10 клиентов при выборе продукта интересуется предложением этой компании, а лучшие кадры включают компанию в список рассматриваемых при выборе работодателя; снижается процент отказников и текучесть персонала.

Маховик запущен. Бизнес и дальше повторяет цикл реинвестиций, постоянно повышает качество продукта и сервиса для клиента, эффективность продаж и систем управления, силу и компетентность команды, узнаваемость бренда и требования к автоматизации и работе с издержками.

Итак, компания является лидером отрасли на локальном рынке, бизнес-модель показала свою эффективность: клиент получает продукт высокого качества с уникальными характеристиками и преимуществами, превосходный и своевременный сервис, и всё это по очень доступной цене в соотношении “цена/качество”. Все в выигрыше.

При этом уже отлажены основные бизнес-процессы, накоплены активы, команда квалифицирована и “заряжена”, поэтому руководство объявляет о старте географической экспансии. И если рынок в новых регионах также можно охарактеризовать как развивающийся, а не сформированный, и в нём отсутствуют крупные игроки (доля трёх лидеров меньше 45%), - то компания с её успешной бизнес-моделью в очень короткие сроки повторяет успех и выходит в лидеры в каждом новом регионе.

Каждый новый рынок - это уникальная конкурентная среда, уникальные кейсы и сложности. Система одновременно учится сразу на десятках разных рынков, получая колоссальный опыт решения уникальных задач. Так компания ещё быстрее развивает конкурентоспособность продукта и бизнес-модели, и каждый новый успешный опыт, полученный в регионах, компания масштабирует сразу по всей сети, тем самым резко увеличивая скорость обновления и развития.

При этом компания продолжает свои циклы реинвестиций. Более того, из-за роста маржинальности доля инвестиционного бюджета в структуре издержек растёт, что только увеличивает темпы развития компании и вероятность её успеха в будущем.

Большая федеральная сеть формирует в умах клиента совершенно иное отношение к бренду. Это уже не местная компания “на коленках”, а масштабный бренд, которому можно доверять. Это просто две принципиально разные категории компаний для клиента и партнёров. Это как “Премьер лига” - она не для всех, но все туда хотят.

Благодаря эффекту масштаба, большим финансовым резервам, особым условиям с партнёрами и доступу к органам власти, компания имеет возможность создавать уникальные торговые предложения для клиентов, которые просто недоступны компаниям из нижней и средней лиги. Для этого они используют четыре драйвера:

1 драйвер: концентрация ресурсов

Например, за счёт объёма накопленной аналитики, понимания клиентов и наличия финансовых фондов, компания может брать на себя огромные риски и давать клиентам различные гарантийные программы. Либо за счёт огромных оборотов и рычага влияния, компания может зайти в крупные кобренды с партнёрами и предложить совместный продукт, поделив издержки, но приумножив преимущества для клиента в части цены, качества, сервиса или условий приобретения. Не говоря уже про комплексные клиентские программы лояльности, которые создают полноценную инфраструктуру потребления с существенной финансовой выгодой для клиента и участников партнёрства.

2 драйвер: технологический рывок

Имея в распоряжении огромные инвестиционные бюджеты, компания может интегрировать дорогостоящие технологические разработки в свою бизнес-модель. Это может быть новейшая установка для производства, в результате которой в разы сокращается процент брака, что увеличивает качество продукта и снижает издержки на отбраковку. Или технологии искусственного интеллекта (ИИ), которые позволяют компаниям глубже понимать клиента, создавать для него очень сложные персонифицированные продукты, решения и подходы и совершенствовать его опыт взаимодействия с брендом.

3 драйвер: возможность ошибаться

Компании-лидеры не могут положиться на опыт конкурентов, просто копируя их разработки. Это, скорее, удел средних и нижних категорий - взять уже апробированное лучшее и реализовать у себя. Компании-лидеру, чтобы поддерживать темпы развития, необходимо постоянно внедрять инновации в свои решения, которых рынок ещё не встречал. А это зона высокой неопределенности и полного отсутствия гарантий на успех. Поэтому компании приходится тестировать большое количество разработок, отдавая себе отчёт в том, что успешными будет лишь какая-то часть. Но за счёт абсолютной новизны, эти разработки обеспечивают сверхдобавленную ценность для клиента, создают уникальные свойства продукта, двигают компанию и отрасль вперёд. Поэтому профит от их внедрения с лихвой перекрывает все издержки на провальные разработки.

4 драйвер: скупка компетенций

Конкуренция - двигатель инновации и экономики в целом. Поэтому в условиях свободного рынка могут появляться и другие успешные стартапы и продукты. Одна из практик - это не попытка бороться и конкурировать с развивающимся стартапом, а вместо этого договориться с ним о слиянии или покупке технологии. И тогда с помощью размеров бизнеса, эта технология может в кратчайшие сроки масштабироваться и сразу приносить пользу огромной массе потребителей по всей сети. А это принесёт профит компании и сократит издержки на преодоление конкуренции.

К этой категории относится, когда компания перекупает и забирает себе в штат лучшие умы, которые разрабатывали действительно сильные и конкурентоспособные предложения в других компаниях. И теперь эти умы работают на благо куда более широкого объема потребителей.

Что мы имеем... Клиент получает действительно хорошее предложение, с целым рядом уникальных характеристик, которые постоянно развиваются, адаптируясь под растущие и изменяющиеся потребности рынка. Предложение дополняет высокий уровень сервиса, удобства каналов и способов приобретения, качество консультирования, послепродажное обслуживание, программа лояльности и различные гарантии на все случаи жизни. И всё это по разумной цене, которая устраивает рынок по соотношению “цена/качество”.

При этом устойчивость модели обеспечивает далеко не сам продукт, - его достаточно легко скопировать. Можно даже постараться воспроизвести сервис и вложиться в известность бренда. Но что действительно сложно скопировать, - так это силу и качество команды, корпоративный дух, навыки и компетенции тех, кто работает над созданием продукта, кто формирует сервис, кто совершает продажи и представляет компанию при работе с партнёрами и властью. Сложно скопировать модели управления, подходы к мотивации, личные качества руководителей компании и их способность зарядить команду на свершения, и почти невозможно воспроизвести весь путь и накопленный опыт компании, а также годами выстроенные отношения с клиентами.

Поэтому клиенты “голосуют рублём” за продукты этой компании, а её прибыль и успех - лишь отражение потребности клиентов в её предложении. А это выгодно всем: и клиентам, и владельцам бизнеса, и партнёрам, и даже государству и обществу в целом.