От работы по найму до международного агентства с выручкой от 1,5 млрд рублей: история группы iMARS

Президент компании Владимир Ступников — о тендерах, проектах с Unilever, Amway и выходе на рынки Гонконга, Южной Кореи, Англии, США и другие.

Компания была основана в 2001 году. Нам повезло, так как с самого начала мы были вовлечены в проекты федерального уровня по созданию национальных промышленных брендов: минерально-химической компании «Еврохим», «Трубной металлургической компании», СУЭК и других. Логотипы этих компаний с тех пор лишь немного изменились.

Также мы вели сложные проекты по коммуникационному сопровождению крупных сделок M&A в России. Это сформировало внутри агентства компетенции антикризисного PR и GR. Тогда комплекс услуг был стандартным, но широким: в нашем понимании не было нереализуемых задач.

Через четыре года после старта мы провели ребрендинг. Из года в год ставили высокую планку по показателям роста (выручка, клиентский лист, расширение перечня услуг, поиск новых руководителей, рост выручки и выработки на одного сотрудника, повышение эффективности и сокращение дублирования задач). В этот период занялись изучением тендеров и поиском специалистов, потому что заказчики перешли на строгие системы закупок.

До работы в iMARS сотрудники агентства трудились в холдингах, промышленных структурах, занимали руководящие должности в коммуникациях. Не журналисты, не рекламщики, не консультанты, а практики из бизнеса. Лишних разговоров не было, работали с напутствием: «Пофигу всё, никогда не оправдывайся».

Жёсткий настрой M&A и корпоративных войн мотивировал на результат, а задачи реализовывались по-военному безукоризненно. Был драйв, а масштаб бизнеса олигархов переносился на себя, возникало ощущение, что и у нас всё получится.

Придя в агентский бизнес, мы стартовали с места в карьер. С самого начала стали обслуживать клиентов под ключ и старались выполнить все пожелания. Стали заниматься рекламой, PR, мероприятиями. Так и понеслось.

Многие из тех, кто стоял у истоков агентства, работают в группе компаний до сих пор.

Первыми проектами стало продвижение крупных промышленных брендов: угольные, металлургические компании, промышленные и инвестиционные группы — всё, что связано с бизнесменами, которые заработали капитал в нулевые годы. Они быстро росли, рос их бизнес, и они готовы были платить большие деньги, чтобы о них хорошо говорили и писали в СМИ.

Случались переделы бизнеса и войны акционеров. Мы отстаивали интересы различных бизнес-групп, устраивали митинги в Москве и регионах, плотно работали с депутатами, отправляли депутатские запросы.

В 2006 году перед офисом РАО ЕЭС поднимали в небо огромные воздушные шары в честь дня рождения главы компании. Потом Анатолий Чубайс неоднократно вспоминал эту историю нашему клиенту, по заказу которого мы работали. Он был удивлён, когда приехал на работу и выглянул в окно.

Тот год был для нас знаковым: мы стали официальным пресс-агентством «Недели моды» в Москве и оставались им в течение шести сезонов. Часть нашей команды с головой погрузилась в мир моды, западных брендов-спонсоров, имиджа и лайфстайла. Этот проект дал старт новым компетенциям и практикам — fashion&beauty, FMCG, алкоголь, — а также обеспечил выход на новых клиентов.

Тогда мы приняли участие и выиграли наш первый рыночный тендер, получив в качестве клиента на PR-retainer компанию Avon. Провели первое мероприятие — показ модной коллекции Volvo Sport. Начали работать с алкогольными брендами: водка Absolut, бренды Medoff и «Союз-Виктан». Дальше были Heineken, Amstel, Amway и Herbalife (последний — наш клиент уже несколько лет) и Unilever.

Нашими главными задачами были: обеспечить клиентский сервис, достичь запланированных результатов, сформировать надёжную репутацию, которая позволила бы расширить клиентский лист за счёт сарафанного радио.

Если выделить основные этапы развития, то они будут такими:

Нам импонирует шведская модель управления, в основе которой децентрализация и демократичность. В компании действует принцип делегирования полномочий и ответственности, поощряются инициативы. Контроль является неформальным и неявным и базируется на количественных и качественных показателях.

Также мы ввели новые должности исполнительных директоров — заместителей генерального директора. Это означало продвижение по карьерной лестнице, повышение зарплаты, новую систему премирования по итогам работы за год, возможности роста.

Мы часто брались за сложные контракты, чтобы наработать компетенции и имя в профессиональной среде. Главная сложность в нашем деле — это не отсутствие опыта, ресурсов или небольшие бюджеты. Главная сложность — это сжатые сроки. Но выложившись однажды, сделав нереальное реальным, потом получаешь долгий кредит доверия от клиента.

Вот пример одного из таких проектов. В 2014 году нам поступила задача от одного из наших клиентов — официальных партнёров Олимпиады в Сочи в 2014 году. Нужно было интегрироваться в Игры красивым и запоминающимся лайфстайл-проектом — выставкой на тему поддержки семейных ценностей от всероссийской программы «Святость материнства», прогреметь в прессе и интернете, создать уникальный модный контент для сети. На это нам давался один месяц.

Шок прошёл в первые десять минут, и поскольку отказывать клиенту мы не хотели, то приступили к работе. Фотовыставка «Мы семья» открылась для прессы и гостей Игр на вокзале в Олимпийском парке в срок, приняла за время Игр десятки тысяч гостей и получила положительные отзывы от прессы и болельщиков.

Героями проекта стали семьи 30 российских спортсменов — участников и призёров Олимпийских игр с 1968 по 2014 год: Тамара Москвина, Елена Бережная, Оксана Домнина, Мария Бутырская, Анатолий Алябьев и Алексей Урманов, Николай Гуляев и Денис Юсков и другие. Они снимались бесплатно: 30 фотосессий с географией от Москвы до Красноярска. И всё это за две недели.

Спустя три месяца мы получили заказ на трансформацию и реализацию проекта «Мы семья». Его мы делали уже в Парке Горького в Москве — это были другие сроки, масштабы и бюджеты. Героями стали обычные многодетные семьи со всей России, но воплощение было уровня арт-выставки. Каждый снимок был не просто трогательным или имиджевым. Он представлял художественную ценность.

Бывали случаи, когда мы делали сложные и большие зарубежные мероприятия, а их модератор по разным причинам сливался, и нам приходилось в сжатые сроки искать внутри агентства руководителей, которые бы могли вести сессию и общаться с участниками дискуссии.

Однажды мы проводили спартакиаду для сотрудников сибирского подразделения «Россетей». Ведущим спортивных состязаний определили известного российского футбольного комментатора. В аэропорт он приехал без паспорта и документов. Лишь благодаря его известности, нашему упорству и часовым уговорам удалось посадить его на рейс без документов. Посадить его обратно было труднее, но мы и это сделали.

Когда мы решали, как назвать наш пароход, мы понимали, что одним словом не передать всего, что мы хотели бы вложить. Пришли к тому, что «Интегрированные маркетинговые решения» — это то, что отражает суть.

Потом подумали, что длинно и скучно, сократили до английской аббревиатуры iMARS — Integrated marketing solutions («Аймарс» с ударением на первый слог). Получилось ещё интереснее: то ли кто-то с Марса, то ли инновационный шоколад, то ли имя латышского стрелка.

Мы сомневались, всё ли правильно взбрело в голову. Как-то раз мы услышали: «АймАрсы пришли, выпишите им пропуск». С ударением на середину слова — это внезапно согрело, сомнения отпали. Мы, русские люди, привыкли выбирать сердцем.

Все клиенты пришли к нам по итогам выигранных тендеров. Мы любим успешно играть в увлекательную игру под названием «тендер». Для частных и государственных компаний тендер — это слово, возведённое в абсолют. Все закупки строго регламентированы. Подрядчиков разве что на детекторе лжи не проверяют.

Поэтому мы подходим к тендерам с чётким планированием. Сформировали тендерный отдел из пяти человек, который отслеживает рынок, оперативно и грамотно готовит необходимую документацию. Это длительная процедура, требующая планирования и ресурсов.

Не менее весомый вклад в подготовку тендера — это креатив (если это частная компания или крупный западный бренд) или тендерное задание для госкомпаний. Такой документ (от 10-15 до 50-60 листов) требует существенных временных и порой коммерческих затрат.

Пришло время новых форматов и инструментов. Здесь мы видим перспективу и развитие, будем демократами и либералами. Но в вопросе отношений клиент-агентство мы будем консерваторами. Ключевые слова — ответственность и порядочность. Мы дорожим каждым клиентом и никогда его не уволим.

В 2008 году друзья познакомили нас с Анатолием Максимовым и Джаником Файзиевым — продюсерами фильма «Адмиралъ». В этом проекте нашей задачей было уйти от стандартного подхода к продвижению кинопремьеры в сторону создания «фильма-социального события», и мы отрывались по полной, придумывая невероятные истории, чтобы поднимать шумиху в СМИ и подогревать интерес к премьере.

С этим проектом выиграли свою первую профессиональную PR-награду – PR-проект года по версии Proba IPRA — и попали на «Серебряный Лучник».

Этот проект и положил начало нашей новой практике — iMARS-кино. Последние десять лет мы работаем с продюсерскими центрами и прокатчиками. В нашем портфолио — фильмы «Каникулы строгого режима», «Август. Восьмого», «Ёлки-3», «Ёлки 1914», «Ёлки новые», «Горько», «Горько-2», «Кухня в Париже» и многое другое.

Из свежих проектов гордости — проект «Мозги не купишь», получивший премию АКМР Digital Awards 2018 в номинации «Вирусные коммуникации». Это антирекламная кампания в интернете по борьбе с проблемами вандализма и хулиганства на железнодорожном транспорте и инфраструктуре. Это был смелый проект, придуманный с нуля и реализованный под ключ для нашего клиента — оператора пригородных электричек.

С 2017 года мы расширили географию проектов и стали активнее выходить на зарубежные рынки.

Мы работаем в Гонконге, Японии и Южной Корее, Ближнем Востоке, Армении, Казахстане, Германии, Франции, Англии, Канаде и США, Египте и Индии. Следующим этапом рассматриваем участие в тендерах зарубежных компаний, выходящих на рынки России и СНГ.

Также в особом фокусе нашего внимания стал рынок Китая. В 2017 году мы зарегистрировали дочернюю компанию в Пекине. Мы — немногие, у кого есть юридическое лицо, офис, банковский счёт и штат сотрудников в Пекине.

В нашем московском офисе теперь тоже работают профессиональные PR-менеджеры и маркетологи со знанием китайского. Это позволяет нам обслуживать российские компании и органы госвласти на самом большом и перспективном в мире рынке позиционировать российские товары для китайских потребителей.

В Китае цифровизация и мобильная коммерция шагнули уже на десять шагов вперёд, там всё по-другому. Также мы помогаем китайским компаниям выстраивать коммуникации с российскими потребителями и b2b-аудиториями на нашем рынке.

Среди последних работ нашего китайского офиса — коммуникационные проекты для российских компаний ОТЛК, «Татспиртпром», «Махеевъ», китайской China Southern Airlines. Занимались организацией продвижения туристического потенциала РФ на рынках Восточной Азии (Гонконг, Токио и Сеул). На Чемпионат мира по футболу в Москву мы привозили «китайских королей» водочных брендов.

Сейчас завершаем большой проект по имиджевому позиционированию в Китае бренда от «Российского экспортного центра».

Нам уже удалось монетизировать это направление в общих финансовых показателях агентства. В первую очередь мы сформировали команду со знанием иностранных языков, у которой был соответствующий опыт работы на зарубежных рынках. У них был жёсткий финансовый план по итогам года работы, и они его выполнили.

По итогам 2017 года мы заняли 57 место в международном рейтинге PR Week Agency Business Report 2017 и стали единственной компанией из России, представленной среди международных агентств с выручкой в размере 1,5 млрд рублей.

Штат сотрудников превысил отметку в 135 человек.

Среднее количество тендеров в месяц — не менее 15. Это высокий показатель для рынка. Поэтому мы стали лидерами рейтинга, организованного АКОС, по итогам закупок и выигранных тендеров в 2017 году, а также количеству участий в тендерах.

В последние два-три года на коммуникационном рынке прослеживается тренд: сделать не только дешевле, но и не хуже и даже лучше по качеству.

Одним из основных критериев выбора агентства становится цена. Чтобы уложиться в цену, приходиться постараться: собрать команду, сделать проект, которым можно гордиться, получить высокую оценку клиента и профессионального сообщества.

Ценность, которая сейчас востребована, может быть сформулирована так: по ценам, не превышающим среднерыночные, уметь делать проекты качеством выше среднего — показателя «просто хорошо».

#историиагентств