«Мы презентуем идеи по-разному — некоторые клиенты любят дичь»: устройство креативных процессов в Possible Group
Креативный директор компании Артём Филимонов — о распределении ролей в команде, работе с клиентами и фильтрации идей.
Основатель и директор школы креативного мышления ИКРА Василий Лебедев прокомментировал деятельность Possible Group и поделился тем, что на его взгляд работает хорошо, а что можно сделать по-другому.
О креативных ролях
У нас нет классических креативных пар, состоящих из копирайтера и арт-директора. Мы называем себя креаторами. За визуализацию отвечает опытный арт-директор, но его всегда могут подстраховать.
Недавно мы пробовали перемешать группы. Мы считаем, что здорово работать с разными людьми, чтобы не застаиваться и не начать мыслить одинаково через пару лет. Хочется, чтобы группы пересекались и была возможность делиться ресурсами.
Перемешивание групп — отличная практика, которую я рекомендую взять на вооружение многим компаниям с креативными отделами (не только агентствам). Зачастую месяц, проведённый совместно с владельцем продукта, маркетологом и программистом, помогает ускорить процесс в два-три раза за счёт более глубокого понимания проблем друг друга.
О формировании команды на проект
Мы подбираем команду на каждый бриф. Креативный директор решает, кто им будет заниматься: это может быть один человек или целая команда.
Мы формируем команду в зависимости от специфики брифа. Если я понимаю, что тема касается мяса, то вегетарианцев я туда не поставлю. А если дело касается спорта, то я, скорее всего, поставлю туда человека, который следит за питанием, разбирается в составе пищи. Человеку должна быть близка тема. Иначе он потратит неделю на изучение специфики.
Иногда подбор команды зависит от особенностей клиента. Энергичному клиенту слишком спокойных креаторов не отправишь. Нужно чётко понимать, кто клиент, как с ним общаться, кто из команды сможет с ним эффективно взаимодействовать.
Подобная стратегия позволяет «окучивать» разные категории клиентов. При этом компаниям стоит учитывать подобные факторы заранее при профилировании кандидатов на этапе найма.
К примеру, в одном из ивент-агентств существует традиция создания «будущих профилей копирайтеров», которая зависит от задач по росту бизнеса в конце года. Понимая, что в следующем году вы планируете вход на рынок авто, позаботьтесь о составе команды заранее.
Кроме того, необходимо учитывать обратную сторону медали: человек, работающий постоянно в одной категории, часто выгорает. С этим сталкиваются компании со стабильными аккаунт-менеджерами.
Иногда просто устаёшь «вести пиво» и хочется новой категории. Во многом это задача постоянного анализа креативных команд и подбор категорий в зависимости от интересов креатора и копирайтера.
О подготовке к работе
Мы начинаем, как и все, искать инсайты. Иногда сами, иногда вместе со стратегами. Ищем в полях, через интернет, в личных разговорах, в фокус-группах. Нет волшебной кнопки или уникальной методики, нужно просто общаться.
Если есть готовые исследования по сегментации аудитории — круто. Чем больше информации получит креатор, тем более качественный продукт он выдаст.
Четыре направления, которые стоит изучить, когда начинаешь работать:
- Category truth — вся правда о категории.
- Brand truth — правда о бренде.
- Consumer truth — правда о потребителе, его личные инсайты.
- Cultural truth — культурный бэкграунд (например, почему байкеры бьют себе татухи, носят бороды, считают кожанки крутыми).
С кем бы ты ни работал, нужно изучать эти четыре поля. Этот подход помогает найти основное сообщение и смысл существования продукта.
О креативном процессе
На методики не ориентируемся: сейчас их много, они плохие и поверхностные. Начиная от mindscapes и заканчивая гиперболизацией, метафорой и так далее. Это всё детский сад. Они нужны в начале, когда надо немного влиться. Потом ты держишь в голове большое количество разных методик и используешь их в зависимости от задачи. Подходить к этому систематически, я думаю, слишком затратно по времени.
Потом оцениваем идеи. Смотрим, какое решение лучше решает задачу: насколько оно релевантно и окупаемо. Каждый раз обращаемся к этой математике. Ещё нам важно, чтобы проект помогал людям, чтобы им хотелось вовлекаться. Идеи, которые кажутся удачными, но не подходят под конкретный проект, мы откладываем на потом: записываем, дорабатываем.
Иногда мы несём дополнительные идеи: то, что пришло нам в голову по ходу работы. То, чего вообще нет в исходной задаче. Нередко такие идеи покупают, несмотря на то, что просчёт не дал сверхрезультатов.
Я всё же рекомендую читателям глубже ознакомиться с методическим арсеналом, чтобы сделать собственные выводы.
Помимо «художественных» методик (гиперболизация и метафора), существуют методики на все случаи жизни:
1. Придумать бизнес-модель (например, продукт для мам).
2. Придумать решение изобретательской задачи (например, перепридумать локомотив).
3. Найти механики вовлечения на сайте (например, покупка в маркетплейсе) и другие.
Особенно знание методик пригодится читателю за рамками креативного агентства, где приходится изобретать далеко не только рекламу.
О фильтрации идей
Фильтрация идей проходит с помощью аккаунт-менеджеров — это представители интересов клиента в агентстве. Под их комментариями идея может рассыпаться или обрасти новыми деталями. Но итоговое решение принимаю я. Это немного эгоистично, но я чувствую, что несу за это ответственность. Я всё немного замыкаю на себе.
Я посмотрел на агентства, в которых решения принимает аккаунт-директор, и посмотрел на «диктаторские» режимы. После этого постарался их совместить. В таких условиях креатив действует смелее, не боится, что аккаунт-менеджер что-то «убьёт».
Мы берём на себя риски, иногда переубеждаем клиента: просим изменить бриф, бюджет или сроки. Это может происходить по ходу работы или на этапе презентации идей.
Хорошая практика. Я рекомендую перенять её в «продуктовые структуры», в которых владелец продукта (product owner) является тем самым «диктатором» с точки зрения принятия креативного решения. Часто он нивелирует идею креативного отдела, опираясь на выгоду для пользователя.
Некоторые компании по разработке игр перешагнули уже эту черту и мнение креативного директора ставят наравне с ведущим геймдизайнером.
О презентации
Клиенту несём столько идей, сколько придумали: две, десять, тринадцать. В ерунду вроде «нужно нести третью идею, а правильная должна быть где-то посередине» не верим. Каждый проект индивидуален, и не надо всё стандартизировать.
На презентацию едут креативный директор и тот, кто работал над проектом. Каждый хорошо знает логику своих слайдов и то, как он будет их объяснять.
Презентуем идеи тоже по-разному: некоторые клиенты любят дичь и эмоции, другие более консервативны. Нужно внимательно следить за реакцией клиента на брифинге — какие он подаёт сигналы.
Об отношениях с клиентом
У сетевых агентств есть глобальные контракты — у нас нет. Каждый раз, чтобы получить тендер, проект, работу, деньги, мы вступаем в битву. Каждый раз мы должны доказывать свою креативную дееспособность. Именно это мотивирует нас сделать что-то классное.
Мы не ориентируемся на позицию «это клиент не купит». У нас есть одна цель — сделать клёвый проект. А лица, принимающие решения, как раз любят прорывные вещи. Нас подбадривает, когда топы не пускают креатив на самотёк, участвуют в процессе.
О мотивации
Команду стараюсь мотивировать своим примером. Придумывать что-то крутое, показывать, что я не просто менеджер, который пришёл, сказал парочку вдохновляющий фраз и ушёл. Показываю то, чем вдохновляюсь сам.
Мы чувствуем ответственность перед командой, всегда готовы прикрыть друг друга. Это как осознанно выбранная дружба. Для меня важно, чтобы в команде были хорошие отношения.
Это здорово. Мотивация своим примером важна. Креаторы должны видеть, что руководитель находится внутри рабочего процесса и горит общим делом.
Рекомендую читателю ознакомиться с различными системами целеполагания. Часто у творческих людей есть краткосрочные цели и не очень хорошо сформулированы долгосрочные. Отсутствие таких целей может привести к выгоранию или уходу из компании. В последнее время специалисты часто уходят из агентств в ИТ-компании как раз потому, что не чувствуют связи с задачами «продукта».