Призвать к ответственности: роли в команде маркетинга

Пару месяцев назад мы уже забегали на VC, чтобы рассказать об организации работы в отделе маркетинга Аспро. За один раз не вышло поделиться всем, поэтому выпускаем небольшое продолжение. Расскажем, как распределяли зоны ответственности, какие стадии прошли и на чем остановились.

Напомним вкратце для тех, кто не читал предыдущий материал (для всех), что у нас тут отдел digital-маркетинга. Мы работаем со всеми этапами взаимодействия с клиентами: работа, привлечение, удержание и возвращение. Все, везде и сразу. Прямо как любит бизнес. Почти, бизнесу больше нравится другой фильм: «Все, везде и бесплатно».

На первых порах все занимались всем. Не то что бы мы хотели собрать такого универсального бойца-ультрамарина, но старались дать понимание всех аспектов рабочего процесса каждому из команды. Чтобы человек, который пишет статью, понимал, как потом ее можно адаптировать для соцсетей, оптимизировать под SEO или переписать в сценарий для ролика. Потому что это вещи, хоть и похожие, но со своей спецификой. Понимать ее полезно, и одной только теории тут недостаточно.

В итоге компетенции росли во все стороны, хоть и не слишком быстро. Нашей целью было докрутить ребят до базового уровня и затем переключить их на тот угол шестиугольника, который лучше всего им дается. Ну и тот, который нужен компании, само собой. Куда нам 10 специалистов по соцсетям? Площадок и так с каждым днем все меньше остается.

Ответственность распределялась так:

К тому же такой подход позволяет команде не так сильно терять в производительности, когда кто-то уходит в отпуск или на больничный. Всегда есть кто-то, кто может на время подменить тебя.

Изначально за все каналы отвечал руководитель, маркетологи были просто исполнителями. Со временем команда становилась больше. Контента, соответственно, тоже. Да и каналов меньше не становилось. Кто-то должен был контролировать процесс публикации: заказывать картинки, выкладывать материалы, следить за планом.

Поэтому появились ответственные за публикации. Так ребята могли привыкнуть заливать посты в соцсети, были знакомы с редакторами текста на внешних площадках и базовым html при заливке материалов в блог. То есть готовили материалы все, но был один ответственный за загрузки, который менялся раз в неделю.

Должен был получиться такой конвейер:

1. Руководитель заказывает материал.
2. Автор его пишет.
3. Отдает дизайнеру, чтобы он подготовил картинки.
4. Ответственный получает готовый материал, публикует на площадку.
5. Делает пост в соцсети.

В теории выглядело как-то так:

На деле ответственный не ждет готовности материала весь день, у него есть и свои задачи. Проблему мог бы решить таск-трекер: ставим ответственного наблюдателем, когда отправляем материал дизайнеру, а по готовности человек опубликует. Увы, нам бы это не помогло: дизайнер может закончить задачу на этой неделе, на следующей или даже через одну, в зависимости от приоритетов и загруженности. И к моменту готовности материала ответственный уже поменяется. Заставлять автора менять ответственного в задаче каждую неделю вообще не продуктивно. Вся эта идея должна была разгрузить остальных, а не добавлять в процессы лишнюю возню.

Плюс ребята банально забывали о публикациях. И даже если на утреннем стендапе проговорили, что сегодня должен выйти материал, это не значит, что в течение дня эта информация не забудется. В общем, после месяца-другого таких экспериментов оказалось достаточно, чтобы отказаться от идеи ответственных по неделям.

Помочь могли бы контент-планы, но…

Все как-то привыкли, что для отдела маркетинга нужен контент-план. У нас он тоже есть, но спустя время мы поняли, что привычный формат нам не подходит. Раньше контент-план составлялся на месяц вперед. Со временем стало понятно, что это не очень эффективно. Если быть точнее, абсолютно бесполезно.

В рамках 30 дней слишком много может пойти не так. Мы сильно зависим от дизайнеров, экспертов и новых приоритетных задач от руководства. Поэтому решили, что контент-план лучше составлять на неделю, как и спринт.

Но и тут все было не так гладко. Посты и материалы все равно не выходили в срок. Поэтому мы решили установить нормы вместо четких дат публикации. Допустим, раньше мы планировали, что конкретный материал выйдет в четверг. Сейчас мы просто знаем, что нужно выпустить 2 кейса и 3 статьи на внешние площадки в этом месяце. Когда и какие — зависит от команды. Само собой, все понимают, что сделать это нужно не ночью последнего дня месяца.

Плюс мы стараемся снизить влияние внешних факторов. Например, раньше статьи задерживались из-за ожидания обложки. Мы попросили отдел дизайна сделать шаблоны, которые мы используем для некрупных публикаций. Полностью независимым отделом нам не стать, но двигаться в эту сторону стоит.

Такой подход дает нам свободу и пространство для маневра на случай непредвиденных обстоятельств.

Плюсы:

— Нет просадки во время отпусков и болезней.

— Команда лучше понимает особенности работы друг друга, ведь она одна и та же.

— Разнообразие задач не дает команде заскучать.

— Расширяется кругозор в сфере маркетинга.

Минусы:

— Итоговый результат в любом случае получается средний. Все просто готовят материалы, но не несут ответственность за результат, не думают над стратегией. Не слишком благодарная почва для профессионального роста.

— Собственно, поэтому же сотрудники медленнее растут и повышают компетенции.

— Ответственность размывается или замыкается на руководителе.

После фиаско с одним ответственным за публикации по неделям, авторы какое-то время снова выкладывали материалы сами. Но это явно не было решением: свободный контент-план не помогает избежать ситуаций, когда две статьи выходят в один день, а потом неделю ничего не публикуется.

Поэтому мы закрепили каналы активности за ответственными. Это не означало, например, что в блог на VC пишу только я (здрасьте). Команда все еще время от времени готовила статьи. Но за регулярность выхода материалов отвечал один человек. Заказывал посты, статьи и видеоролики у коллег и составлял что-то вроде гибкого контент-плана. Мы всегда могли найти подходящий порядок публикации и подстроиться под смещение сроков. Это помогло сделать регулярным выпуск материалов и запуск рекламных активностей.

Плюсы:

— Контент выходит регулярно.

— Можно гибко подстраиваться под обстоятельства, не нужен строгий контент-план.

— Задачи все еще разнообразны, команда вовлечена целиком в работу со всеми каналами.

— Ответственный за канал лучше узнает особенности своей сферы.

Минусы:

— Компетенции все еще растут неторопливо.

— Ответственность смещается и размывается: если один сотрудник допустил ошибку при подготовке материала, вина лежит на том, кто публиковал. Ведь этого недосмотр.

— Автор чувствует меньше ответственности при подготовке материала, ведь есть человек, который отвечает за конечный вид публикации.— Иногда в производстве задействовано слишком много людей: автор, редактор, дизайнер, ответственный за канал.

Особенности:

Как мы видим сейчас, это был переходный период. Он органично перерастает в полноценные зоны ответственности, так что рано или поздно он закончится.

За годик таких экспериментов мы поднабрались опыта и стало понятно, что у кого получается хорошо. И естественным путем как-то все сложилось: вот человек отвечает за email-маркетинг, этот — за видеомейкинг. И им виднее, какие материалы и когда выпускать, ведь они лучше знают свой канал. Соответственно, готовить публикации им также проще самостоятельно.

Взаимодействия между сферами тоже выстроились как-то сами собой. Например, автор знает, что на следующей неделе выйдет статья, по которой можно сделать рассылку. Договорились с email-маркетологом, который скорректировал свой план — и все. Чего было изобретать велосипед. В итоге ответственность распределилась как-то так:

Также за это время мы запустили несколько продуктов с другой целевой аудиторией, для которых нужен свой контент, соцсети и в целом подход. Это немного пошатнуло устойчивость новых зон ответственности, но мы ввели продуктовых маркетологов. Сперва, конечно, была путаница. Маркетолог отвечает за свои каналы, а PMM — за рост всего продукта за счет этих каналов. Заказывают статьи, видео и все такое.

Получилась такая схема отдела:

Пока что это самый комфортный способ работы для нас. Кто бы мог подумать, что лучше всего работать, когда каждый отвечает за свою сферу? Но благодаря нашим экспериментам мы действительно не проседаем, когда кто-то в отпуске. Всегда можно временно переложить ответственность на другого члена команды и получить результат.

Плюсы:

— Бóльшая экспертность в каждой отдельно взятой сфере.

— Можно продумывать не только общую стратегию, но и стратегию под каждый канал.

— Проще развивать компетенции каждого сотрудника.

— Контент выходит регулярно и без дополнительного контроля.

Минусы:

— Однообразные задачи у каждого члена команды.

— Могут быть проблемы с приоритизацией задач, особенно когда нескольким продуктам нужен контент.

Сейчас мы еще стараемся до конца выстроить все процессы с продуктовыми маркетологами. По большому счету это как раз универсал из первого пункта. Благо это ребята, который как раз прошли такое боевое крещение. Это хороший бэкграунд, от которого можно оттолкнуться.

А как работает ваш отдел маркетинга? И пришлось ли вам пройти через такие же стадии принятия ответственности?

• Разрабатываем облачную систему управления финансами и проектами Аспро.Cloud.
• Делаем таск-трекер для работы команд по гибкой методологии Аспро.Agile.
• Создаем готовые сайты для бизнеса.
• Пишем полезные материалы на VC (: