Чем отличаются OKR и KPI, можно ли их смешивать?

Бывают такие вопросы, ответы на которые могут меняться в зависимости от имеющегося опыта. Причем каждый ответ будет правильным. Ну знаете, это как с делением на ноль. Сначала в школе говорят, что на ноль делить нельзя. Поступаешь в институт и выясняешь, что таки можно. Потом устраиваешься на работу и понимаешь, что может и можно, но смысла особого нет.

С OKR примерно такая же история. Штука, которую использует Google, вроде не может быть ерундой и поэтому вызывает неподдельный интерес у многих. Но то, какую конкретно от нее ждут пользу, сильно зависит от уровня зрелости вашего бизнеса.

При первом взгляде OKR и KPI выглядят очень схоже. В обоих случаях мы выбираем некие цели и регулярно смотрим, насколько к ним приблизились в конце отчетного периода или насколько приближаемся в процессе. В общем это то, чего компания должна достичь за определенный период.

OKR, он же Objectives and Key Results, состоит, как и следуют из названия, из двух компонентов. Первый компонент - это амбициозные цели (objectives). Они определяют ценность для бизнеса. Второй - это ключевые показатели (key results), по которым можно судить, приближаемся ли мы к этим самым целям или нет. Амбициозные цели - это цели, принципиально недостижимые на 100%. Если цель достигнута, значит она недостаточно амбициозно поставлена. Оптимальным считается выполнение на 60-70%.

KPI (key performance indicators) - это ключевые показатели результатов деятельности.

Если все, что вам нужно знать про OKR, можно почерпнуть из книги Джона Дорра “Измеряйте самое важное”, то для KPI одной такой главной книги нет. Обычно, когда говорят про KPI, имеют ввиду либо методику MBO Питера Друкера, либо систему BSC Дэвида Нортона. Впрочем, в любом случае под KPI подразумеваются задачи, сформулированные по SMART, так же как и Key Results внутри OKR.

И KPI, и OKR могут формироваться для разных уровней компании, а потом объединяться в общую иерархию целей. Цели сотрудников должны вытекать из целей отделов, а цели отделов - из целей компании.

В общем, если из OKR убрать objectives, которые зачем-то ставят заведомо невыполнимыми, то оба подхода неотличимы. Получается, что OKR - это просто новый вид KPI? А если так, то вопрос “Можно ли смешивать KPI и OKR?” отпадает сам собой. Но на самом деле ответ зависит от того, зачем вашей компании нужен KPI или OKR.

Итак, цели KPI конкретны и достижимы, а следовательно по ним можно судить об эффективности работы. Выполнили задачу всего на 50% - плохо, выполнили на 100% - нормально, а если больше - ну значит вообще молодцы. То есть это уже не просто метрика, не только инструмент контроля, но и способ мотивации. Компания явно дает понять, чего она хочет от сотрудников.

С OKR все сложнее. Вы не можете подойти к подчиненному и спросить, почему OKR выполнен всего на 50%, а не, как положено, на 70%. Цель ведь изначально была недостижимой, а результаты слабо предсказуемы. Если вы все-таки будете настаивать именно на достижении 70% и, скажем, для этого введете денежное вознагражение, то в следующий раз сотрудники сформулируют OKR таким образом, чтобы получилось заветное значение 70%. То есть вы, сами того не понимая, превратите OKR в KPI.

Таким образом, OKR в отличие от KPI нельзя использовать для мотивации сотрудников. Если смотреть на OKR как на способ донести сотруднику, что он должен делать, это очень плохой и неочевидный способ. Вместо этого OKR предлагает фокусироваться на вопросе: зачем мы делаем то, что делаем. Фактически OKR - это всего лишь способ организовать разговор внутри компании о том, куда мы идем. И OKR можно внедрять, только если топ-менеджмент таки знает, куда идем и значит нам есть о чем говорить, то есть когда у компании есть стратегия. А иначе от OKR пользы для бизнеса будет не больше, чем от “Камасутры” для пятиклассника. Очень интересно, но ничего не понятно.

С этой точки зрения KPI и OKR могут сосуществовать, так как выполняют разные функции - мотивации и целеполагания. Но важно максимально их разнести, чтобы они не влияли друг на друга. В первую очередь, конечно, KPI на OKR. Можно сделать, чтобы KPI не зависел напрямую от решаемых бизнесом задач, а завязать его, скажем, на выходы одного из методов «360 градусов». Или связать, но на уровне гораздо выше, чем уровень сотрудника и его команда - достигли цель, все молодцы, все получают выплаты. Ну и самый простой вариант - KPI для одних отделов, OKR для других.

Продолжаем идти по скользкому пути поиска глубинного смысла. Итак, OKR и KPI могут сосуществовать в пространстве одной компании. Это не просто, потребуется время, чтобы исключить влияние KPI на OKR, но в принципе возможно. А теперь любимый вопрос всех продукт-менеджеров: а зачем?

KPI - это способ мотивации сотрудников, способ донести до них, как они должны работать. То есть предполагается, что менеджмент компании знает, как нужно работать, что делать сотрудникам и нужно просто суметь это рассказать подчиненным.

OKR предполагает, что мы более-менее понимаем, куда идем, а вот как туда дойти, до конца не понятно. Мы хотим найти решение вместе, со всеми сотрудниками, на всех уровнях. Это не означает, что теперь нужно выкинуть все дашборды, кроме тех, где выводятся задачи OKR, они остаются полезными и нужными, но в них больше не нужно тыкать сотрудников. Теперь это просто метрики, характеристики состояния, но никак не рычаги влияния и управления человеческими ресурсами.

Я не хочу противопоставлять эти два подхода, но важно понимать, что они из разных парадигм управления. Это все равно, что сказать сыну: “Ты уже взрослый, можешь сам принимать решения теперь, я тебе доверяю… и кстати, я на всякий случай скрытую камеру в углу твоей спальни повесил”. Так не работает.

Возможно звучит несколько высокопарно, OKR можно внедрить, только если культура компании предполагает осознанность и открытость, а большинство сотрудников высокопрофессиональны, глубоко этичны, внутренне мотивированы. В вашей компании дела обстоят именно так? Ваши сотрудники, один раз услышав, что амбициозные цели можно выполнять на 60-70%, не решат, что можно не доделывать, не дожимать? Готовы поставить свой бизнес на кон и проверить? Если да, внедряйте OKR. Ровно в той степени, в какой вы не соответствуете этим высоким стандартам, в той же степени вам на самом деле нужен KPI и в той же степени вам рано использовать OKR.

Если вам хочется смешать OKR и KPI, значит скорее всего вам не нужен OKR.

Если статья показалась вам интересной – буду благодарен за подписку на мой ТГ-канал Токсичный манагер, где я в нескучной манере (надеюсь) пишу про менеджмент и все, что с ним связано.