7 проблем, которые нужно решить, чтобы создать отдел интернет-маркетинга в компании

Что делать, если собственный отдел маркетинга становится не "Садом земных наслаждений", а какой-то другой картиной Босха.

Мы в Finepromo занимаемся performance–маркетингом 11 лет. Часто работаем вместе с маркетологами клиента. Усиливаем инхаус команду с помощью консультаций, аудитов, стратегических сессий, обучения сотрудников и построения процессов.

Например, для крупного e-commerce Vsemayki.ru мы сначала настроили работу всех маркетинговых каналов, затем помогли нанять специалистов в штат, обучили и передали им управление трафиком.

Чтобы статья не выглядела слишком нравоучительной, разбавили вариациями на тему Босха с помощью playgroundai.com. За лучшую подпись к картинке подарим консультацию по контекстной рекламе или веб-аналитике.

Итак:

Прежде чем создать отдел маркетинга, стоит посчитать – сколько вы собираетесь заработать денег и какую долю из них готовы выделить на штатных специалистов. Расходы на содержание отдела маркетинга необходимо заложить в ДРР наравне с рекламным бюджетом. (ДРР = расходы на рекламу / доходы с рекламы * 100%.)

Может оказаться, что фонд оплаты труда превышает доход с рекламы, поэтому по такой финансовой модели вы не можете нанимать людей в штат.

Исключение — инвестиционные проекты, стартапы. Нет денег с прибыли сейчас, но вам все равно нужно нанимать команду и работать. В будущем вы можете рассчитывать на финансовые вливания, и тогда экономика сойдется.

Решение: сначала посчитайте экономику отдела, потом нанимайте сотрудников.

Не нанимайте отдел инхаус только потому что не хотите работать с агентствами. Управлять инхаус отделом еще сложнее, чем работать с аутсорсерами. Если не получается выстроить процесс с агентствами, то возможно, проблема не только в них.

Кажется, что внештатника сложнее контролировать. Но и штатного специалиста тоже – контроль не появится только потому что человек сидит у вас в офисе. Для контроля специалиста нужно будет создавать отдельный процесс.

Решение: продумайте и зафиксируйте управленческий цикл отдела: кто ставит задачи и как контролирует качество их выполнения

В некоторых компаниях любят смешивать роли в одном специалисте. Так бывает, когда сотрудник любит осваивать новые направления, учиться, ему скучно заниматься одними и теми же задачами.

Получается гибрид, заточенный конкретно под эту компанию: эксклюзивный “сеошник-дизайнер-маркетолог», который может и буклеты распечатать, и мероприятие организовать, если что.

Если он увольняется, то компания выходит на рынок труда искать такого же многорукого мультизадачника. А их просто не существует: на самом деле это работа нескольких разных специалистов.

Решение: не ищите многостаночника под все свои задачи. Выгоднее брать сотрудника под каждое направление – так их легче менять, обучать и контролировать.

На рынке труда сейчас много интернет-маркетологов, но среднего и начального уровня. За квалифицированных специалистов с опытом идет борьба.

Не только вы выбираете, но и профессионалы выбирают компанию. Чем вы лучше других? Если в вакансии говорится только об обязанностях человека, но ничего о «плюшках» компании, то почему кандидату нужно выбрать именно вас?

Решение: выстраивайте HR-бренд, привлекайте кандидатов нормальным рабочим местом, возможностью получать новые знания, бонусами, ДМС.

Компании подбирают интернет-маркетолога по навыкам в настройке рекламы, перечисляя в вакансиях хард-скиллы: контекст, таргет, программатик, контент-маркетинг, SEO... Предполагается, что специалист должен все это уметь на хорошем уровне.

Интернет-маркетолог в компании это прежде всего менеджер, а не настройщик рекламы. Он не сможет сам закрыть все направления маркетинга, и должен либо управлять другими специалистами, либо внешними подрядчиками. Контролировать фрилансеров, выстраивать работу с агентствами.

Аккаунтинг, переговоры, постановка задач – вот что будет делать маркетолог, особенно, когда отдел вырастет. Нанять “руки” это не проблема, сложнее найти хорошего управленца.

Решение: если вам нужен интернет-маркетолог, который построит отдел, то берите хорошего менеджера проектов со знаниями в digital.

Когда сотрудник долго работает инхаус, у него могут начаться проблемы роста. Например, он не понимает, чему обучаться. Негде взять наставника, потому что в компании он сам разбирается в своей сфере лучше всех.

Или наоборот, при большом потоке задач ему не хочется заниматься профессиональным развитием. Он не хочет создавать себе дискомфорт, добавив еще и процесс обучения при той же зарплате.

Решение: создать атмосферу и условия для развития сотрудника, выделить обучение в отдельный процесс.

Часто систему мотивации для отдела маркетинга каждая компания изобретает с нуля. Платят от оборота, от скорости выполнения задач, от теплоты лидов – вариантов много.

Система KPI – мощный инструмент управления. Он может и помочь, и серьезно навредить.

Иногда систему мотивации подменяют желанием мало заплатить за плохую работу: "неважно, как задача сделана, и что дала, главное, что мы не переплатили за нее".

Бывает, что очень большая часть зарплаты зависит от бонуса за выполнение KPI, сотрудник боится экспериментировать. А без экспериментов успешного маркетинга не бывает.

Решение: создать мотивацию, совпадающую с бизнес-целями компании, при этом понятную и выгодную сотрудникам.

KPI, влияющие на зарплату сотрудника, должны зависеть от его работы, а не от других факторов, которыми он не управляет.

И, кстати, фиксированная оплата за работу это тоже нормально. Не для всех сотрудников и не для всех задач в компании нужно изобретать какие-то плавающие KPI.

Если понравилась статья, или хотя бы картинки, поставьте ❤. Спасибо, что помогаете получить больше просмотров на VC.

Мы здесь не приводили конкретных примеров, но ситуации узнаваемые – сталкивались с подобным в работе? Расскажите в комментариях.