Маркетинговая стратегия на практике, как побеждать своих конкурентов

Любая маркетинговая стратегия строится на двух фундаментальных принципах. Первое это знание ценностей собственных клиентов, второе, оценка действий непосредственных конкурентов. Из разнообразия этих двух составляющих и создаются конечные стратегические комбинации. Как выявлять и правильно использовать ценности своих клиентов я рассматривал в статье: «Как создать успешную конкурентную стратегию?». Сейчас я хочу показать на конкретном примере, как она осуществляется на практике.

У нас есть магазин смешанного типа, который продаёт ассортимент строительных материалов, отделочных и хозяйственных товаров.

Магазин расположен в области. Недалеко от небольшого провинциального города. И его клиентами являются в первую очередь, те люди, которые имеют собственные дома для круглогодичного проживания, а также дачники, которые живут здесь в летний сезон.

Основные группы товаров, которыми торгует магазин, относятся к категориям строительных и отделочных материалов, а также к категории обычных хозяйственных товаров.

Руководство данного предприятия поставило перед собой задачу развития существующего бизнеса, в крупную компанию.

Исполнение подобных планов, всегда начинается с исследования ценностей и предпочтений клиентов. Более подробно этот момент я рассматривал в предыдущей статье «Два главных фактора успешной рекламной кампании»

В нашем случае для решения этой задачи было проведено небольшое маркетинговое исследование, которое показало следующие результаты:

Основной ценностью большинства покупателей магазина являлось наличие недорогих и качественных пиломатериалов, это был продукт номер один в ассортиментном портфеле нашего предприятия потому, что строительство домов и построек с каждым годом становилось всё интенсивнее. Стоит добавить, что пиломатериалы являлись основной товарной категорией и делали больше 50% продаж в общем объёме товарного оборота. Дополнительно к этому клиенты нуждались в широком ассортименте отделочных и хозяйственных товаров и требовали профессиональных консультаций от обслуживающего персонала.

Если в последних двух требованиях наш магазин мог удовлетворить любой запрос, то в первом случае так не получалось. Местные поставщики пиломатериалов поддерживали сложившийся уровень цен и не были заинтересованы в их снижении.

Разобравшись с ценностями потребителей, следующим шагом, компания тщательно исследовала конкурентную ситуацию, в которой она находилась.

Как вы видите на схеме, мы имеем достаточно плотную конкурентную среду. Помимо, нашего магазина есть ещё три подобных игрока на этом рынке (конкуренты 1-3). Первая и вторая компания владеет одним магазином каждая, а третий конкурент имеет два магазина. Пилорама один, и пилорама два, имеют разных собственников, а пилорама 3 принадлежит владельцу, у которого два магазина.

Все игроки рынка, показанные на схеме, придерживались примерно одной ценовой и ассортиментной стратегии. Поэтому потребители предпочитали покупать в том магазине, который располагался к ним ближе.

Проведя серию мозговых штурмов на основе полученной информации, руководство компании пришло к выводу о необходимости организации собственного производства пиломатериалов. Данное решение открывало возможность предложить клиентам на всей конкурентной территории, самые низкие цены на якорный ассортимент.

Первым препятствием на этом пути являлись два локальных производителя (пилорама 1-2). Они-то и стали следующим предметом исследования .

Ближайшее знакомство с этими двумя предприятиями, показало примерно одинаковую картину.

Оба предприятия использовали совсем старое оборудование, которое не позволяло достигать низкой себестоимости и приемлемого уровня качества изготавливаемой там продукции.

Изучение пилорамы, принадлежащей конкуренту №3, показало более радостную картину, там использовалась более новая линия распиловки и изготовления конечного продукта, но и она достаточно сильно проигрывала современным моделям.

Изучив рынок деревообрабатывающего оборудования, руководство компании пришло к выводу о необходимости приобрести импортную линию производства, у которой производительность выпуска продукции, на тридцать процентов выше, чем у конкурента №3.

Данное оборудование стоило несколько миллионов рублей, но финансовые расчёты показывали возможность окупить совершенные вложения за 1.5 – 2 года.

После приобретения и наладки собственной производственной линии, компания приступила к изготовлению собственной линейки пиломатериалов, что позволило снизить цены на них в собственном магазине на 20 %. Была проведена небольшая рекламная кампания, после которой спрос на данную группу товаров вырос вдвое.

Конкурентная ситуация на описываемой географической территории стала развиваться следующим образом:

В результате серьёзного снижения цен наша компания нанесла существенный удар по конкурентам 1 и 2. Не имея собственный производственной площадки, эти магазины не смогли ответить на ценовой вызов и оказались на грани рентабельности. Клиенты уходили туда, где могли приобретать основной якорный ассортимент дешевле.

Не менее сильный удар получили пилорамы 1 и 2, их старое оборудование не позволяло конкурировать по цене с новой импортной производственной линией. Эти пилорамы оказались в условиях отсутствия сбыта.

В сложившихся условиях оставалось только грамотно перехватить инициативу на этом небольшом рынке, что и осуществила наша компания. Конкуренты 1 и 2, не имея возможности ответить на ценовой вызов, вынуждены были согласиться на продажу собственных магазинов со всей обслуживающей инфраструктурой. Конечно, можно было дождаться пока магазины закроются сами и дальше договариваться с собственниками помещений об аренде для себя, но такое решение приводило к потере темпа и инициативы. И при таком раскладе терялся обслуживающий персонал, пришлось бы вновь искать продавцов, учить их и налаживать технологии продаж.

В итоге через некоторое время, ситуация стала выглядеть следующим образом:

Конкурент номер три, за счёт наличия собственного производства пиломатериалов, смог защитить свою территорию, для этого ему пришлось также пойти на снижение цен в своём магазине. Однако выдержав первый удар и сумев сохранить свой бизнес пусть и со сниженной рентабельностью, этот участник рынка проиграл стратегически, потому что теперь против него оказался один противник, сила которого возросла в три раза.

Компания, осуществлявшая развитие, после овладения новыми территориями вышла на больший масштаб операций и как следствие, обрела больший запас финансовой ликвидности. А всё большое, как правило, поглощает то, что меньше его. Дальнейшая ситуация развивалась следующим образом:

В непосредственной близости от торговых площадок конкурента №3, был открыт ещё один магазин. Цены на пиломатериалы в этом магазине были снижены почти до уровня нулевой рентабельности. Для всех потребителей, проживающих на территории конкурента №3, доставка купленного заказа осуществлялась бесплатно, а для покупателей с тех территорий, где располагались другие собственные магазины, была дорогой. Таким образом, сдерживался переток клиентов со старых территорий в новый магазин.

Это было сделано, для того, чтобы старые магазины не теряли объёмы реализации и рентабельность продаж. Какие-то продажи, конечно, всё равно были потерянны, но это событие не носило критического характера.

Конкурент номер три продержался всего три месяца, после чего сдался и согласился на те же условия, что конкуренты 1 и 2. После завершения этого раунда цены во всех магазинах стали одинаковыми.

Вся маркетинговая операция была осуществлена за два года и компания осуществившая, её увеличила свои продажи в несколько раз.

А стало это возможным только в силу того, что конкуренты, о которых рассказано в этой статье, не занимались собственным развитием. И я вынужден заметить, что это весьма распространённая ситуация для многих рынков.

В конечном итоге выиграла компания, осуществившая свою маркетинговую стратегию и её потребители, потому что низкие цены на пиломатериалы, на таком масштабе операций, компания может предлагать на постоянной основе и это обстоятельство должно удерживать всех остальных желающих, которые хотели бы провести в отношении неё аналогичную комбинацию.

Компания «Архитектура бизнеса-Консалтинг» занимается профессиональной разработкой и подготовкой маркетинговых решений в области стратегии, ассортиментной политики и различных программ продвижения.

Всем подписчикам блога, нашей компании, на vs ru, в подарок бесплатное пошаговое руководство, составленное нашими специалистами: «Как создавать конкурентную стратегию в бизнесе». Содержит в себе методическую часть с большим количеством примеров из жизни. Сообщите мне адрес своей электронной почты в меню блога, и я вышлю вам руководство.

Видео по данному сюжету.