После 2022 года нас было два пути, говорит Игорь Красюк — основатель российского сервиса аналитики и управления соцсетями LiveDune. Первый — продать компанию и на эти деньги не задумываться ни о чём до конца жизни. Второй — тернистый, непонятный и без гарантий успеха. То есть запуск на новом рынке за 11 тысяч километров от дома.
Почему им стала именно Бразилия, как там устроены соцсети, а ещё почему нельзя так просто взять и открыться в новой стране со старыми наработками, Игорь Красюк рассказал в интервью телеграм-каналу GoGlobal Channel. И снова отправился в командировку за океан.
Кстати, почему без личного присутствия CEO на новом рынке шанс прогореть невероятно высок, мы тоже разберём.
- Игорь, почему было принято решение расширить географию LiveDune и почему только сейчас?
- Мы, конечно, подумывали выйти на зарубежный рынок и раньше. Но все предыдущие годы компания росла минимум на 50% в год. В 2020 году и вовсе вдвое. В 2021 при команде в 25 человек мы получили 150 миллионов годовой выручки. Так что нам и тут было хорошо. Когда мы начали работать с экспертом по стратегии, росту и развитию бизнеса Дмитрием Торшиным, он регулярно предлагал: «Может, пора на зарубежный рынок? Там интереснее». И я: «Ну да, но пока лениво. Ведь мы можем просто дальше расти вместе с внутренним рынком». А потом пришёл 2022 год, выручка внутри страны резко упала, всего мы заработали 100 млн рублей и пришлось задуматься.
- На какие рынки вы пошли?
- В первую очередь мы посмотрели на статистику стран, где у нас и так были продажи. Это, естественно, в первую очередь СНГ. В 2022 году мы выделили в отдельное направление Центральную Азию: Казахстан, Узбекистан, Киргизию и Азербайджан.
- Как там успехи?
- За 2022 год с марта по декабрь мы выросли в Центральной Азии примерно в три раза. С Казахстаном, например, вообще особых проблем не было: языкового барьера нет, географически он близко. Хотя с транспортной доступностью есть сложности: у нас большая часть команды находится в Краснодаре, а оттуда добраться в Казахстан тот ещё квест. Из Москвы гораздо проще. Тем не менее мы несколько раз летали в Казахстан и Узбекистан. В Узбекистане даже проводили свою конференцию. И вообще, всё чаще становимся партнёрами местных конференций по маркетингу и участвуем в них.
- Но на СНГ вы не остановились.
- При всём бурном росте выручки, в цифрах она в Центральной Азии довольно небольшая. В этом году планируем ее увеличить. Но даже если мы каждый год будем сохранять такие темпы роста, то всё равно до российской выручки будет далеко, просто из-за размеров рынка. Поэтому мы начали искать рынок побольше и поинтереснее.
- По какому принципу искали?
- Анализировали конкурентов. Собирали наших конкурентов по всему миру и смотрели, на каких рынках они представлены. Ведь если такие конкуренты работают, значит, наши услуги там востребованы. Также смотрели YouTube, вебинары различные, подкасты, в общем, собирали всю информацию, которая была. Одним из решающих факторов была презентация на 400 листов про соцсети разных стран: её актуализируют каждый месяц. Красной нитью в ней говорилось, что бразильцы очень активно пользуются соцсетями и много там тратят. Мы проанализировали полученную информацию и поняли, что по всем критериям прекрасно: и рынок есть, и конкуренты есть, которые зарабатывают очень хорошо. И нам в принципе этот рынок вполне нравится. Поэтому остановились на Бразилии.
- В чём для вас сложность выхода на зарубежные рынки?
- Когда я запускал сервис аналитики и управления соцсетями LiveDune, я не собирался становиться стартапером. Я просто хотел решить свою проблему. Мне хотелось найти блогеров, а потом оказалось, что людям тоже это нужно, и они за это готовы платить. Рынок только зарождался, и сервис развивался вместе с ним. Я понимаю, что попал в нужное время.
Здесь ситуация другая — рынок уже сформирован и есть конкуренты. Ещё одна сложность — приходится одновременно заниматься и выходом на новый рынок, и участвовать в работе российского бизнеса. Полностью делегировать полномочия пока не получается. Много операционки еще на мне. Самую болезненную часть удалось передать, но иногда приходится посвящать весь день российскому бизнесу.
При этом вариант просто нанять менеджера, который самостоятельно бы занялся Бразилией, не рассматривался изначально. Все в один голос твердили: пока фаундер лично не будет участвовать, ничего не выйдет. Почему — это вопрос. Возможно, потому что фаундер хорошо знает свой продукт и может его грамотно представить на новом рынке, возможно потому что у него есть больший вес внутри компании — наёмного менеджера всё равно так слушать не будут.
Я знаю несколько кейсов, где удавалось решить практически все проблемы компании при выходе на зарубежный рынок после вовлечения в этот процесс фаундера. Как только человек сам включался и делал всё сам, всё начинало вдруг двигаться. И таких кейсов много. Первое, чего нужно избегать — это пытаться делегировать открытие фактически нового бизнеса в другом месте. Это как раз и есть работа фаундера.
- Что в таком случае делается для того, чтобы больше времени оставалось на Бразилию?
- Мы вместе с Димой Торшиным анализируем, что у меня больше всего занимает времени, над чем я больше работаю. И потом решаем, как от этого можно избавиться, на кого можно делегировать. Или как можно изменить команду. Например, раньше у нас была одна продуктовая команда, сейчас мы их разделили. Потому что наш продукт состоит из множества слагаемых: аналитика, KPI, мониторинг, отчётность, отложенный постинг, сравнение аккаунтов, проверка блогеров. Команды стали самостоятельными: если раньше я непосредственно участвовал в работе, то теперь они сами принимают решения, как развивать своё направление.
Одна из самых частых и болезненных ошибок, которая совершается при выходе на зарубежный рынок — когда основатель думает, что это примерно то же самое, что вырасти на 15% в текущем бизнесе в РФ. То есть можно взять тот же продукт, тех же людей, перенастроить рекламу на другую страну и получить продажи. Это часто приводит к потере денег.
- Наверняка для других рынков продукт приходится адаптировать. Были ли с этим сложности?
- В случае с Центральной Азией ничего особенно менять не пришлось. Набор соцсетей хотя и со своими нюансами, но примерно тот же, язык тот же. Разве что в Казахстане открыли своё юрлицо, чтобы принимать оплату в тенге. Но там это было сделать не очень сложно.
В Бразилии ситуация другая. Во-первых, заметно отличается набор соцсетей. Там популярны, скажем, Linkedin и Pinterest, которые в России широко не распространены. Их пришлось подключать к сервису. Во-вторых, языковой барьер — весь интерфейс нужно было переводить на бразильский португальский. В-третьих, открыть юридическое лицо и проводить платежи там заметно сложнее, есть своя специфика.
Все думают, что тот продукт, который ты пилил для одного рынка, для одной культуры и т.д., вдруг зайдёт на другие рынки и культуры. Да, есть универсальные продукты. Сахар едят все страны или рис какой-нибудь. Но в большинстве случаев продукт требует адаптации.
- В Бразилии вы уже бывали?
- Да, в марте. Нашу первую поездку можно было назвать ознакомительной. Всё-таки изучить информацию в теории — это одно, и совсем другое — увидеть своими глазами. Мы хотели посмотреть на страну, пообщаться с местными жителями и понять, нравится ли нам этот рынок, или нет. И есть ли он там вообще.
- И оказалось, что нравится?
- Да, Бразилия нам понравилась и оправдала наши ожидания. За три недели нам удалось посадить семечко в виде команды из трёх человек. После этого мы уехали обратно в Россию, но знали, что точно вернёмся. Уже первая поездка доказала — чтобы наладить все процессы, необходимо быть на месте. Тем более, учитывая разницу во времени в шесть часов.
В этот раз цель большая — завести работу LiveDune на территории Бразилии. О самоокупаемости, конечно, речи пока не идёт — для неё ещё многое предстоит сделать. Но мы постараемся, чтобы уже сейчас местная команда была самостоятельной и могла работать без нашего присутствия.
Наши в Бразилии - это интересно! Удачи )
А как называется такая чудо презентация? С удовольствием бы её прочитал.
Успехов ребятам!