Цель «выйти на международный рынок» могут преследовать не только небольшие или средние компании-стартапы, но и крупные игроки. Возьмем, к примеру, сеть пиццерий «Додо». С одной стороны, компания представлена в 10+ странах, с другой, по-прежнему существуют недоохваченные локации, и возможность расширить бизнес. Однако, является ли дополнительная прибыль единственной причиной, почему крупные бизнесы продолжают покорять мир?
Действительно, причин для масштабирования существует несколько. Во-первых, экспансия способствует диверсификации бизнеса и снижению рисков, связанных с зависимостью бизнеса от одного региона. Во-вторых, позволяет компании расширить свою целевую аудиторию, увеличить узнаваемость бренда, заявить о себе на глобальном уровне, привлекая новых партнеров.
Как показывает практика, большинство компаний стремятся к масштабированию тогда, когда они уже закрепились в определенной нише рынка какой-то одной локации. Вдобавок, компании задумываются о международной экспансии, когда меняется геополитическая обстановка или происходят другие макроэкономические изменения. Это могут быть как экономические кризисы, так и введение новых торговых ограничений или регулятивных мер. В таких случаях компании вынуждены анализировать новую обстановку и искать потенциальные рынки в других регионах, где условия для деятельности будут более благоприятными.
Очевидный выбор
На этапе масштабирования каждой компании выгодно стремиться сохранить как можно больше элементов своей бизнес-модели без изменений, чтобы минимизировать затраты. Вот и первая дилемма: придется решить, что компания сохраняет, а что меняет. Например, основные ценности бренда и идентичность компании для поддержания узнаваемости, оставить без изменений, а продукт - модифицировать и адаптировать для того, чтобы он был востребован в новой стране.
Велик соблазн, но переиспользовать существующую локальную стратегию не получится, - несмотря на накопленный опыт компании, процесс выхода на международные рынки требует тщательного исследования в каждом отдельном регионе и адаптации стратегии с учетом культурных особенностей и уникального потребительского опыта.
Поступательный подход
Для формирования эффективной стратегии мы всегда предлагаем следовать поэтапному плану, чтобы выявить области, требующие изменений и улучшений. План должен включать четкие шаги, ресурсы, временные рамки и ответственных.
Необходимо полностью понять бизнес-цели и контекст компании. Это включает в себя ясное определение ожидаемого результата и ключевых задач, оценку опыта команды, доступных ресурсов и возможных ограничений. Помимо этого, понадобится анализ текущего состояния компании и оценка существующих процессов и структур, с обозначением сильных и слабых сторон. Прозрачность, коммуникация и координация между командами гарантирует эффективное выполнение плана. А своевременная оценка прогресса и сравнение результатов с ожидаемыми целями позволит быстро вносить нужные коррективы.
Осознанный выбор: рынок, потребности аудитории и доработанный продукт
Когда определились с задачами, приходит время для следующих этапов: выбор целевого рынка, уточнение требований к продукту, проверка ключевых гипотез и воронки продаж. И вот он - долгожданный запуск! Но все ли так просто? Рассмотрим этот путь через призму одного из наших клиентов – российской FMCG-компании, выходящей на рынки Великобритании и Германии с новыми продуктовыми категориями (health supplements, confectionary).
Шаг 0. Определить исходную точку
Перед началом работы с клиентом команда UXSSR выяснила все о компании: от профиля и внутренних процессов, до стратегии и возможных ограничений. Оказалось, что зрелая корпорация функционировала как стартап («Lean startup»). СЕО компании стремится развить культуру экспериментов среди in-house команды, пусть и путем "проб и ошибок", зато при минимальных бюджетах. С другой стороны, компания работает в секторе FMCG, где подход к исследованиям отличается от гибких цифровых стартапов, поэтому экс-корпораты, курировавшие данный проект, обратились к экспертам UXSSR за помощью в проведении исследования и получения рекомендаций по выходу на желаемые рынки.
Шаг 1. Выбор целевого рынка
Определение целевого рынка начинается классически: анализ продуктового портфеля, первичный скоринг и составление ТОП-1 и ТОП-3 рынков. Но здесь важно не забыть и о таких вопросах: какой порог входа, с какими рисками компания может столкнуться, и как уже на этом этапе доработать продукт, составив short list возможных изменений (Product Canvas).
Наш путь с клиентом начался с изучения целевой аудиторий, конкурентных предложений в целевых продуктовых категориях и ценовых сегментах. Отдельное место занял трендвочинг: мы обозначили, какие тренды наблюдаются по этой теме в Великобритании и Германии. Помимо Desk Research мы верифицировали данные при помощи глубинных интервью с партнёрами клиента из Великобритании и Германии – местных жителей с многолетним опытом работы в # FMCG. Изначально клиент рассматривал и другие рынки – Францию и Швейцарию, но от них пришлось отказаться из-за сжатых сроков и отсутствия экспертизы у команды по ведению бизнеса в этих странах. Однако, они вошли в short list перспективных стран для расширения. Такой список пригодится каждой компании при расширении, чтобы использовать его в случае успеха в первых локациях.
Шаг 2. Формирование продуктовых гипотез
Чтобы уточнить требования к продукту и рыночные амбиции компании, мы разработали для клиента первичную Go-To-Market стратегию: выявили сегменты потенциальной аудитории и проанализировали отраслевые бенчмарки. С учётом этих данных мы сформулировали гипотезы касательно мотиваций, «болей» и потребностей ЦА, предложили модели как потребители принимают решения и где они покупают продукты нужной категории. Нам было важно понять, как следует позиционировать продукт, с учетом локальной специфицики и существующих трендов. Например, одной из гипотез исследования было то, что в Великобритании товары категории health supplements должны позиционироваться через положительное влияние на внешность потребителя, в то время как в Германии должна прослеживаться связь приёма витаминов и улучшения показателей здоровья.
Шаг 3. Проверка продуктовых и рыночных гипотез и сборка воронки
Мы проанализировали гипотезы и опыт клиента в проведении качественных исследований и выбрали оптимальный формат – глубинные интервью с элементами "concept testing", где респондентам показывали различные варианты упаковки продуктов, и собирали обратную связь, чтобы проверить все гипотезы. Интересно, что после пандемии COVID-19 многие респонденты стали участвовать в исследованиях онлайн, но наш проект предполагал исключительно оффлайн формат. Почему? Все из-за существующих рисков: во время онлайн-сессии могла произойти утечка дизайнов! Но для нас это не стало барьером, и мы смогли в сжатые сроки провести очные сессии одновременно в 4 городах: в Великобритании (Лондоне, Манчестер, Бирмингем) и в Германии (Берлин).
Шаг 4. Выход на новый рынок
Итак, мы изучили модели принятия решений и протестировали варианты нейминга, дизайнов и основных сообщений на упаковке. Что дальше? Разбор гипотез! По итогам нашего проекта, часть гипотез подтвердилась, например, факт существования различий в восприятии продукта между рынками Англии и Германии. Дополнительно мы выяснили и другие моменты: респонденты из британской выборки обращали внимание на то, является ли упаковка продукта recyclable, в то время как респонденты из Германии вообще не задумывались об этом, а обращали больше внимания на идею vegan friendly при выборе продукта по составу.
Клиентоцентричный продукт
По итогам совместного проекта с клиентом, команда UXSSR разработала Go-to-market план и продуктовую стратегию, которая была принята ТОП менеджментом компании. И теперь мы, вместе с жителями Великобритании и Германии, с нетерпением ждем новый доработанный продукт на полках магазинов.
На практике, многие компании все еще не решаются выйти на новые рынки, и это нормально! Особенно при таком количестве неизвестных вводных. Но хорошая новость заключается в том, что бОльшую часть этих неизвестных можно узнать заранее, и выходить на новые рынки подготовленными, чтобы максимально снизить вероятность фейла и/или дополнительных затрат.