Стратегическая сессия в Антарктиде как способ изменить себя и компанию

Рассказываем, как работа в суровых условиях помогла иначе взглянуть на процессы в компании и вдохновила на создание нового плана действий. В этой удивительной истории – медитация в проливе Дрейка, встреча с айсбергами и переформатирование мышления. К чему все это привело, а также, что обо всем этом думают пингвины – читайте в статье.

Команда StickPeek продолжает делиться полезными материалами и вдохновляющими историями в сфере маркетинга и HR. В этот раз мы поговорили с директором по развитию и продвижению «РОСТЕРМ» Жанной Асеевой о том, как столкнувшись с новыми вызовами, команда директоров компании отправилась на стратегическую сессию в Антарктиду.

Содержание:

Мы любим организовывать приключения и челленджи для нашей команды. Так недавно пять наших директоров направлений поднялись на Эверест. Они шли по маршруту через Катманду, посетили Нижний и Верхний Мустанг. Такой поход – испытание на прочность, проверка на готовность принимать жизненно важные решения – идти дальше или нет, брать кислород для подъема на 5300 метров или двигаться без него.

В таких непростых условиях возникает более тесная коммуникация – люди начинают лучше понимать друг друга. Две недели в ограничениях – это испытание как физическое, так и психологическое. Цель таких путешествий – в сплочении.

Наши ежегодные стратегические встречи проходят зимой. На них мы обсуждаем итоги прошедшего года и формируем видение на следующие 12 месяцев. Смотрим, что может помешать достигнуть результатов, а что – поможет развитию.

Ранее мы проводили сессии в интересных, но предсказуемых местах. В этот раз мы решили провести стратегическую сессию иначе и попробовать изменить наше мышление в условиях рынка неопределенности. Мы заметили, что наш бизнес развивается быстрее нас самих, поэтому необходим единый план действий и синхронизация видения дальнейшего прогресса.

Поездка в Антарктиду стала поощрением за результаты прошлого года. Он выдался достаточно сложным – были проблемы с логистикой сырья, валютные колебания держали нас в постоянном напряжении. Уходили бренды, и мы должны были быстро обеспечивать застройщиков, оперативно наращивая мощности, чтобы основные девелоперы Петербурга и Москвы смогли сдать в сроки свои объекты.

Участникам сессии нужно было подняться над ситуацией, взглянуть на бизнес по-новому и прежде всего на себя. Было необходимо сменить обстановку, переключить мышление людей с производственного на стратегическое, оторвать сотрудников от рабочих мест.

Наша группа из 12 человек вылетала из Санкт-Петербурга. Там находится основной офис «РОСТЕРМ» и производственный холдинг. Летели через Стамбул, затем – шестнадцатичасовой перелет через Сан-Паулу в Буэнос-Айрес.

Когда мы прилетели, то переночевав, посвятили день краткому изучению города. У нас была обзорная экскурсия, чтобы почувствовать дух нового места: посмотреть на людей, кухню, поймать атмосферу этого города. На следующее утро мы перелетели в Ушайю, самый южный город Земли, расположенный на Острове Огненная Земля. Там мы сели на корабль, он был небольшой, на 150 человек. В этот раз было 100 пассажиров.

Где-то в час ночи мы вошли в пролив Дрейка. Судно проходит его два дня. Никаких выходов на сушу – ты ее даже не видишь. Пролив – энергетически заряженное место, там соединяются две стихии, два океана Тихий и Атлантический. Мы знали, что из-за морской болезни его достаточно тяжело проходить. Все внутренне готовились. Кому-то из нас проход дался легко, а кто-то – старался лежать. Мы хотели уже тогда провести нашу сессию, но отменили ее, потому что некоторым было тяжело из-за морской болезни.

Интересный момент, связанный с проливом – на судно я взяла с собой небольшой камень. Все написали на листочках желания. Я взяла жгут, мы прикрепили им листочки к камню, провели медитацию и бросили камень в пролив. У всех нас есть желания – профессиональные или личные. Я решила, почему бы не использовать такое особенное место для их фиксации?

Когда мы прошли пролив, все ждали момента, когда мы увидим первый айсберг. После этого, с третьего дня путешествия у нас начались высадки на берег. Мы знакомились с пингвинами, ходили на разведки на научно-исследовательские базы. Нам рассказывали как жили полярники, какая инфраструктура у них была. Плавали на маленьких лодках-зодиаках среди ледников. Встречали китов, морских леопардов, котиков.

С собой у нас были парки, брендированные красные шапочки, свитшоты со сменными стикерами от StickPeek. Мы готовили мерч для путешествия в сжатые сроки. Свитшоты раздали в аэропорту – это был подарок для всех коллег. Стикеров было четыре вида. Мы их выдавали за «достижения».

Когда мы перелетели Атлантику – Иван Багаев, генеральный директор РОСТЕРМ всем выдал стикер в память о том, что мы это сделали. Когда прошли пролив Дрейка, все надели свитшоты и шапочки и собрались на палубе, где каждый получил стикер, посвященный пересечению пролива. Потом был стикер за то, что мы встретили пингвинов, а самый главный был выдан, когда мы сошли на антарктический берег и фитингом символически соединили там части трубы нашего производства.

Еще мы стояли на капитанском мостике, наслаждались видами, но и конечно,работали над планами Ростерм 2023. Когда мы возвращались и снова проходили пролив Дрейка, все уже адаптировались к качке, и тогда мы провели стратегическую сессию.

Мы продолжаем использовать наш мерч. Например, недавно мы высадили аллею деревьев в Приморском районе Петербурга, и все сотрудники были в одежде от StickPeek.

Это – испытание для мозга, потому что было трудно сфокусироваться. Вокруг проплывают потрясающие айсберги, удивительные по своей красоте звуки, качка, а ты должен защитить свой финплан. С интернетом там было слабовато, только спутниковый на корабле. Мы ловили моменты, когда провести фин. платежи и пообщаться со своими командами.

Когда возвращались обратно, все были переполнены энергией и эмоциями. Это по-новому стимулировало работу на сессии. Все отличалось от заседания в кабинете. В офисе ты погружен в рутину рабочих задач. Чтобы быть открытым к сложнейшим вопросам, кто я, как я мыслю, что мне мешает мыслить по-другому, в чем моя сила, нужна была именно такая радикальная смена обстановки.

Многим было сложно сказать в чем сила другого человека и быть искренним. Сказать, в чем его зона роста. Мне кажется, мы отлично справились. Потому что это смелость – сказать то, что думаешь без страха кого-то обидеть. Люди прочувствовали энергию Антарктиды. В этом пространстве нет плохого или хорошего, есть какая-то непонятная нам людям безусловная любовь.

Наша компания выходит на новый стратегический цикл. Мы закупаем много оборудования, строим новые склады, наращиваем производственные мощности. Наше профессиональное и личное развитие не всегда успевает за ростом самой компании.

К последней сессии мы разработали особый план действий. Поставили цели по товарообороту и маржинальности. Работали в группах, чтобы каждый мог осознать и помочь другому показать его силу. У нас было одно упражнение, каждый должен был озвучить силу другого человека как члена команды – личностную и профессиональную. Затем мы по кругу рассказывали о ценности каждого сотрудника, чтобы укрепить его силу. Упражнений было много. Каждый должен был сказать в чем его зона роста, возможностей, интересов.

Еще мы работали с индивидуальными ситуациями, которые могут каждого выбить из колеи. Прошлый 2022 год был необычный, стрессовый. Застройщики просили быстро наладить увеличение поставок, и мы должны были понимать, что необходимо для этого сделать с производственными мощностями, как перестроить логистику, складские площади.

Понятно, что в такой ситуации многое выводило из равновесия. Ведь у каждого у нас, как у людей, есть определенные ограничения. Мы теряем энергию, когда что-то давит на нас. И для всех это – разные вещи. Для одного – когда на него повышают голос. Для другого – переживание из-за того, что он не достигает результатов. Кто-то нервничает, потому, что ему не хватает персонала.

Каждый должен был осознать свои слабые точки и понять, как с ними работать. Каждый должен был найти, что его мотивирует, драйвит. Эти моменты – тоже точки нашего роста.

В итоге поставили цели для каждого руководителя. Что нужно сделать, для того чтобы приблизиться к тем целям, которые нам ставит компания, что нужно изменить? Кому-то – научиться делегировать и доверять. Как это сделать? Если говорить в общем – сессия должна была быть направлена на проработку личностных скиллов, прежде всего софт, для того чтобы помочь себе и команде двигаться дальше.

Всем был задан вопрос – как зарядить команду на успех? Кто-то говорил, что нужно демонстрировать успехи отдела или миссию компании. Улучшать условия труда и по-другому организовывать пространство. Мотиваторы у всех разные.

Потом была самая главная работа – выяснить, как изменить наше мышление. Нужно было подумать, что вдохновляет на успех. Каждый должен был ответить, в чем его сила, а дальше он получал обратную связь. Так были сформированы цели и шаги по их достижению.

Мы проводим ежеквартальные собрания, и первая такая встреча была 7 апреля по результатам первого квартала. Вторая часть собрания была посвящена целям, которые были поставлены в Антарктиде для каждого руководителя. Мы смотрели, кто в какой точке находится, у кого какие результаты.

Кейс 1. Рекрутинг

У нас есть директор, и его основная цель была сделать фокус на команде в Московском офисе – усилить отдел рекрутинга и вывести производство коллекторных узлов на полный цикл. Сейчас у него появился новый сотрудник в отделе персонала, который точечно отвечает за рекрутинг. Пошло усиление подбора персонала, более интенсивный набор, и, как следствие – они достигли результата, запустили новый цех по производству коллекторных узлов полного цикла.

Кейс 2. Делегирование

Один наш сотрудник должен был научиться делегировать и отдать 40% своего функционала подчиненным. Это прекрасный глава отдела, но ему сложно передавать задачи сотрудникам. Он сам может лучше всех настроить линии, провести испытание продукта, нанять людей. Даже этикетки сам создаст.

У сотрудников в этом отделе, с расширением производства, поменялись позиции в трудовой книжке, но функционал остался прежний. А глава отдела не всегда мог делегировать им управление процессами. Не всегда давал им зону ответственности. Он у нас гений) Это стало нашей зоной роста. Так как мы не сможем быстрее запустить новые линии производства, потому что один человек, пусть даже гениальный, ограничен во временных ресурсах.

После стратегической сессии этот сотрудник провел менеджерское обучение для персонала, пригласил тренинговую компанию, которая провела для его руководителей обучение по управлению процессами. Он дал им больше полномочий.

Сейчас он был на Эвересте, и когда уезжал – наступил прорыв. Начальники цехов впервые начали коммуницировать с отделом маркетинга, участвовать в процессах всей компании, поняли причастность к нашим крупным проектам. Все наши запросы они выполняли с энтузиазмом, потому что они впервые вышли на глобальные задачи внутри компании, почувствовали свою значимость в процессах.

В прошлом году всем было непросто. Все работали во внеплановой ситуации. Антарктида — это и поощрение, и испытание, и изменения мышления, и способ проведения стратегической сессии в неформальной обстановке, с фокусом на изменение образа мыслей. Только изменив мышление можно по-новому построить процессы и двигаться вперед.

Антарктида изменила нас, позволила мыслить более широко, развиваться и строить новые планы. Мы поняли, что невозможное возможно. Главное верить в это и действовать. Думаю, такие “освежающие” во всех смыслах поездки – залог значительных достижений для компании.

Как вам идея провести стратегическую сессию в экстремальных условиях? Пишите, делитесь своими мнениями в комментариях.

Эту историю подготовила для вас команда StickPeek. Мы делимся с вами кейсами и полезными лайфхаками в сфере HR и маркетинга, а еще проводим бесплатные вебинары для HR и управленцев каждый месяц.

Если вы хотите быть в курсе всех важных событий в мире HR каждый день – подписывайтесь на телеграм-канал самого полного HR-дайджеста.