Кейс: как мы всего за три месяца с нуля создали службу маркетинга для крупной торговой компании

Привет! Наш очередной кейс о том, как мы создали для клиента целую службу маркетинга с нуля, опираясь на маркетинговую стратегию.

В начале 2023 года к нам обратился оптовый поставщик тканей для производства спецодежды различного назначения (медицинской и т.п.) за проведением аудита отдела маркетинга и системы маркетинга в целом. Компания была представлена на рынке уже много лет, имела большую базу клиентов и успешно развивала продажи ткани, используя два основных канала – свой отдел продаж и участие в выставках.

Не желая останавливаться на достигнутом, руководство компании определило основные направления развития бизнеса:

1.Увеличение доли продаж тканей из высокого ценового сегмента

2.Производство и продажи outdoor-одежды для активного отдыха под отдельным брендом (соответственно, продвижение этого бренда) через розничные магазины-партнеры.

Все эти задачи напрямую относятся к маркетингу. Нас пригласили для того, чтобы проверить, возможно ли решить их силами действующего отдела маркетинга, а если нет – то как его переформатировать. Однако мы не могли сразу же провести аудит и предложить клиенту новую структуру отдела маркетинга.

Итак, у руководства компании было четкое видение направлений ее развития, но одновременно отсутствовало понимание того, как их реализовать. Чтобы такое понимание возникло, нужна постановка конкретных целей и выбор маркетинговых инструментов для их достижения. Все это определяет маркетинговая стратегия. Как только она появляется, становится видна и необходимая структура отдела маркетинга:

Соответственно, для начала мы разработали маркетинговую стратегию. Она предполагала реализацию описанных выше целей № 1-2 через более глубокую проработку клиентской базы и позиционирования компании как эксперта рынка. В основном для этого требовалась правильная «упаковка» продукции. Что касается цели № 3 (продвижение бренда outdoor-одежды), нужно было донести до целевой аудитории преимущества продукта – высокое качество ткани, надежность швов, эргономичный дизайн, универсальность и др., по сравнению с представленными на рынке аналогами (и тем самым обосновать более высокую цену).

После этого мы провели аудит действующего отдела маркетинга и пришли к однозначному выводу: одного (!) штатного специалиста (он же руководитель отдела) и нескольких дизайнеров на аутсорсе, недостаточно для выполнения маркетинговой стратегии. Поскольку брендов у компании появлялось несколько, речь шла о создании не отдела, а по сути службы маркетинга. Предложенная нами структура выглядел следующим образом:

1. Руководитель службы маркетинга, который координирует управление всеми процессами и реализацию маркетинговой стратегии группы компаний.

2. Бренд-менеджер (штатный)– по сути, руководитель маркетинга по бренду outdoor-одежды). Он полостью отвечает за реализацию той части маркетинговой стратегии, которая относится к его бренду – формирует преимущества продукта в соответствии с позиционированием и доносит его до ЦА через все точки контакта (рекламные материалы, PR, социальные сети, партнерские розничные сети и др.). Бренд-менеджер находится в подчинении у руководителя службы маркетинга.

2. Маркетолог продукта (штатный) – один на каждую категорию SKU. Подчинен бренд-менеджеру. Его главная функция состоит в создании «упаковки» для каждого продукта, соответствующей позиционированию. Например, если компания претендует на статус эксперта рынка, на сайте, лендинге, презентационных материалах для выставок и в других точках контакта с клиентами должно быть правильное и подробное технического описание каждого вида тканей, рекомендации по их применению в производстве и т.п. – это контролирует маркетолог продукта.

3. Специалисты по копирайтингу, SMM и администрированию сайтов на аутсорсинге. Понятно, что можно обучить маркетолога продукта выполнять такую работу самостоятельно и качественно, однако на этапе запуска маркетинга на это просто нет времени – проще привлечь уже опытных партнеров.

4. Администратор CRM (штатный). Эта позиция была придумана для того, чтобы обеспечить как можно более полное и правильное заполнение CRM менеджерами по продажам. Как показывает наш опыт, в большинстве компаний менеджеры не до конца понимают или вообще не понимают, почему важно корректно заполнять CRM, рассматривают это в качестве дополнительной и не слишком важной обязанности, а значит справляются с ней плохо или вовсе саботируют. Если в CRM нужно заполнить поле «отрасль» - то есть указать отрасль, в которой работает клиент, менеджер может этого не сделать или записать совсем не ту отрасль. Чтобы таких ситуаций не возникало и была введена должность администратора CRM, который берет эту работу под полный контроль.

4. Бизнес-тренер на аутсорсинге. В нашем случае такой сотрудник потребовался для обучения продавцов в розничных магазинах правильной продажи продукции компании. Его задача – сделать так, чтобы продавец был в курсе преимуществ продукта, а также умел эффективно использовать все инструменты продажи – скрипты общения с покупателем, демонстрационные материалы и т.п.

5. Специалист по рекламе и маркетингу для собственного розничного магазина компании (штатный).

После формирования структуры отдела маркетинга мы разработали KPI (по всему отделу и по каждому сотруднику) на основе целого ряда количественных и качественных показателей. Так, для маркетолога продукта это входящий объем заявок его направлению, окупаемость инвестиций в маркетинг и рекламу (ROMI), уровень узнаваемости бренда среди ЦА, плановые показатели по конкретным задачам (например, проведение не менее 1 вебинара для клиентов в месяц). К KPI мы привязали систему денежной мотивации для сотрудников, включая руководителя отдела маркетинга.

Помимо структуры службы маркетинга мы создали систему найма и обучения будущих сотрудников. Чтобы HR-служба клиента могла сразу определять подходящих кандидатов на каждую позицию, потребовалась разработка профиля должности, который включает в себя:

1. Подробный перечень должностных обязанностей

2. Перечень общих требований к кандидату. Например, возраст, образование, опыт работы и др.

3. Перечень требований к профессиональным навыкам и знаниям кандидата (hard skills), а также к его личным качествам (soft skills).

Следующим шагом стала разработка системы оценки соискателей на каждую должность. Для проверки уровня hard skills мы создали инструменты тестирования с оценкой по десятибалльной шкале. Отдельная система оценки была предусмотрена для soft skills – баллы выставлялись по итогам личного собеседования. На основании комплексной оценки каждого сотрудника можно было сделать вывод о том, насколько он соответствует должности, которую планирует занять.

Такая система может показаться жесткой, хотя на практике она, наоборот, достаточно гибкая. Например, если у соискателя есть законченное высшее маркетинговое образование, и он набирает достаточное количество баллов по итогам оценки soft skills, но ему не хватает практических навыков или каких-то дополнительных знаний, он все равно может быть принят на работу и обучиться уже в процессе. Для этого мы создали планы обучения с рекомендациями по прочтению конкретных книг и прохождению строго определенных вебинаров, онлайн-курсов и т.п. Для каждого профиля должности был определен свой набор обучающих материалов.

Работа на этом проекте заняла у нас три месяца. За это время мы создали для компании-клиента:

Все это зафиксировано в виде готовых документов и готово к внедрению внутри компании.