Как подружиться с клиентами и не перессорить сотрудников

Меня зовут Сергей Федоткин, на данный момент я руководитель по цифровым технологиям, омниканальности и клиентскому опыту IQOS в «Филип Моррис Интернэшнл». Даже если вы не пользователь* IQOS, наверняка слышали об этом продукте. В этой статье я расскажу, как мы объединили разные департаменты под одну задачу: постоянное улучшение клиентского опыта.

Внутренняя конкуренция сильно тормозит развитие отношений с клиентами. Каждый отдел стремится «записать продажи» на своих сотрудников, изобретает собственные программы и схемы взаимодействия с покупателями.

К примеру, сотрудник call-центра в последний момент делает спецпредложение и снижает цену. Этим он закрывает свой план, но сводит на «нет» всю работу смежных отделов по привлечению клиента. Из-за разной цены в разных каналах продаж, клиент может получать противоречивые сообщения от одной компании. Понятно, что это не способствует покупке.

Чтобы избежать корпоративных войн за ресурсы компании и клиента, предлагаю внести ряд изменений во внутренние бизнес-процессы.

Можно по-разному оценить эффективность взаимодействия с клиентами в разных отделах. Если единой метрики нет, то сложно выделить самые перспективные каналы продвижения и вовремя распознать проблемы с сервисом.

Один из самых универсальных и простых в получении показателей – NPS (Net Promoter Score). Этот индекс потребительской лояльности замеряют поквартальными клиентскими опросами или после транзакций.

Важно, чтобы достижение единого, заранее намеченного показателя NPS стало условием для всех каналов продаж и сервиса.

Разность от среднего NPS по компании в разных каналах и городах продаж позволяет обратить внимание на потенциальные проблемные точки во взаимодействии с клиентами. А это как раз и помогает не конкурировать, а находить совместные решения и повышать индекс. Эти показатели напрямую влияют на мотивацию и вознаграждение и очень способствуют развитию отношений между разными отделами. Если NPS не достигает целевых значений, это понижает командные KPI всех сотрудников.

Основная задача каждого бренда – донести маркетинговое сообщение до целевой аудитории. При этом важно, чтобы клиент оценил эту информацию как полезную. Когда через разные каналы клиент получает несогласованные, неверные и искаженные посылы от компании, в результате он кладет трубку, не дочитывает сообщение, не приходит в магазин…

Например, в бизнесе IQOS сама по себе покупка нагревательного устройства ничего не значит. Цель – чтобы потребитель полностью отказался от сигарет. Поэтому крайне важно донести до покупателя три ключевых сообщения: чтобы ощутить преимущества продукта, надо на 10 дней отказаться от обычных сигарет; при возникновении проблем с устройством нужно позвонить или прийти в магазин; на сайте компании есть карта наличия расходных материалов и аксессуаров в магазинах города.

Вместо этого продавцы в магазинах часто нагружали покупателя ненужной информацией, упускали главное. Этот хаос было необходимо синхронизировать и создать единую систему клиентской поддержки, которая стала бы работать по одному прозрачному сценарию.

В создании такой системы участвуют сотрудники всех профильных подразделений. Отдельно выделяется команда специалистов, координирующая все механизмы и создающая новые каналы внутренней коммуникации. Эти люди отвечают и за бизнес-результат, и за соблюдение интересов потребителя.

В больших компаниях улучшение клиентского опыта очень нелегкий процесс. Можно пробежаться по Facebook и узнать частые проблемы клиентов. Но сложности начинаются на этапе внедрения изменений. Когда финансисты раз за разом заворачивают ваши инициативы, потому что нет бюджета. Когда вам требуется вовлечь несколько функций, но другие отделы занимаются своими локальными проектами и у них нет мотивации решать ваши задачи.

Чтобы направить все отделы на развитие клиентского опыта, нужно показать, как внедрение конкретных инициатив повышает прибыльность компании. Для этого создается единый центр приоритезации проектов.

Все клиенты разделяются на несколько категорий: кто готов рекомендовать, просто удовлетворенный клиент и критики. То, в каких пропорциях эти типы клиентов в базе, очень сильно влияет на финансовые показатели. Например, потеря одного клиента измеряется стоимостью привлечение нового клиента и т.д.

Когда начинается внутренняя борьба за ресурсы – запустить новый канал продаж или улучшить клиентский опыт – такой инструмент позволит очень прозрачно оценивать инициативы. Тогда и руководителям, и всем подразделениям будет понятно, какие проекты нужно вывести в приоритет.

Когда все сотрудники вовлекаются в общение с потребителем и заинтересованы, какое впечатление оставляют, клиентский опыт начинается развиваться. А это напрямую влияет на прибыль и успех бренда. Иногда полезно самому стать клиентом – позвонить, прийти в магазин, прочитать негатив и послушать отзывы. Это помогает лучше чувствовать клиентов и быстрее адаптировать идеи, продукты и уже существующие сервисы к их потребностям.

*Пользователь – здесь и далее по тексту – совершеннолетний курильщик.