Стратегия для бизнеса / Кирилл Готовцев, самый старый маркетолог Рунета #vol59 / Подкаст «В ручном режиме»

Обсуждаем, как разработать стратегию для бизнеса, о чем стоит разговаривать со своими сотрудниками и кто такие бизнес-бро. Гость выпуска — Кирилл Готовцев, самый старый маркетолог Рунета.

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, СЕО компании Rookee.

У меня сегодня потрясающий гость, я бы сказал, философ. Кирилл Готовцев ー самый старый маркетолог Рунета. Кирилл, привет!

Кирилл: Привет!

Алексей: Хочу с тобой пофилософствовать на очень важную тему, мы периодически её касаемся с разными гостями. Мы говорим зачастую про маркетинг в широком понимании применительно к интернету, диджиталу, но в итоге крутимся вокруг одного инструмента: например, контекста или социальных медиа. То, что мы называем маркетингом, является лишь инструментом, который решает одну задачку. И у меня большой вопрос: специалисты, которые с этим работают, видят ли они картинку целиком? А видят ли ее владельцы бизнеса?

Кирилл: Я бы сказал, что в большинстве случаев они даже не всегда понимают, что это картинка, что она вообще может быть. Многие из них не готовы погружаться в инструмент, что предсказуемо, и при этом они не в состоянии поставить задачу. Если говорить всерьез, то существенная проблема маркетинга заключается в том, что задача почти всегда поставлена очень плохо и для работы специалистов нет вводных.

Кто-то заморачивается, пытается в этом месте что-то порешать и изменить. Но давай говорить честно, их в этом месте почти всегда мгновенно посылают, говорят: «Ты не умничай, делай то, что тебе сказали. Мы к тебе пришли за лидами». А он говорит: «А ты что лидом называешь?», ему отвечают: «Глубокий клик». И он им его дает. А к нему снова приходят и говорят: «Блин, а что продаж нет?». Специалист отвечает: «Ничего не знаю. Как ты и сказал, вот тебе глубокий клик, полтора миллиона китайцев за вчера. Китайцы не годятся? Хорошо, держи полмиллиона казахстанцев. Или киргизов, или пользователей из Арабских Эмиратов. Тебе не нравятся Арабские Эмираты? Там денег много. Что тебе не нравится?».

Алексей: То есть всё очень утилитарно, и инструментами бизнес решает вопрос лидогенерации и продаж. На этом успокаивается и больше не пытается ничего решать. А кроме продаж, что еще может хотеть бизнес, о чем мечтать?

Кирилл: Мечтать больше точно не нужно. Давай сразу договоримся, бизнес – это про деньги, все делается ради продаж. Про то, что мы хотим отвоевать значимую долю рынка, хотя бы 20-25%. Хотим достичь внутренних результатов, связанных с развитием бизнеса, например, получить возможность развиваться определенным образом: так, как мы хотим, а не так, как это получается. Дальше начинаются уже личные ожидания владельцев и руководителей. Они не всегда совпадают, почти всегда есть конфликт интересов, это тоже важно.

Есть старый анекдот про то, как устроен бизнес «по-русски». Это когда мы спёрли ящик водки, продали его за полцены, а разницу пропили. Более-менее очевидно, что если бы мы начали пить эту водку сразу, то мы бы выпили её в два раза больше.

На самом деле, мы должны понимать, что эта история с достигательством, с бизнесом через продажи и т.д. не сильно близка русскому человеку. Но пока мы все равно сидим в этой парадигме, далеко от нее никуда не уйдем, потому что хочется кушать, надо кормить семью. Пример Германа Стерлигова не вызывает особого впечатления, хотелось бы чего-нибудь более выразительного, интересного.

Алексей: Это не дауншифтинг?

Кирилл: Термин downshifting – западное изобретение. Мы берем привычную модель, а потом говорим: «Что-то человек делает не так, странно. Он сдулся». И мы придумываем ему термин.

А может ли человек быть счастлив, если ему достаточно? Да, почему нет?

Алексей: Да, согласен. Предлагаю разделить немножко эти вещи.

Есть занятость. Человек, как ты сказал, занимается этим бизнесом, получает от него доход, на который живёт. И это история не про то, что нужно делать 100% год к году. У него получается work-life balance и slow living.

А есть другая история про то, что есть рынок, и владельцы хотят долю на нем. Проведут анализ конкурентов, и дальше вокруг этого начинаются пляски. Каждый сам для себя выбирает, по какому пути идти.

Кирилл: Давай даже усугубим эту историю. Я много работаю со стартаперами и всегда им рассказываю, что есть минимум две стартапные модели, которые надо иметь в виду.

Эта же штука с занятостью и её отсутствием с точки зрения предпринимательства тоже имеет свои два углубления. Первое — когда мы занимаемся бизнесом, который зарабатывает деньги на money flow. Который приносит в хорошем случае свои стабильные 25-30% от оборота. Плюс растет понемножку, кормит своего создателя, его сотрудников, он нормально двигается. Это одна модель. В неё венчурный предприниматель никогда не принесёт деньги, но принесёт тот инвестор, который хочет, чтобы у него к концу жизни было 250 таких бизнесов, с каждого в месяц будет капать по 200 тысяч долларов. Таким образом, несколько миллионов у него накопится ー нормальная схема.

А вторая история ー это

Тоже нормальная схема, некоторые её очень любят, и очень большая часть сферы, обслуживающей стартапы, нацелена именно на такие проекты. Например, акселераторы ー почти всегда про это: «Давайте, мы с вами начнем работать. Вы, правда, после нашей акселерационной сессии будете полгода лечиться, и ваш бизнес сдохнет за это время. Но вы проведете весело время. Вот вам спальный мешок, место в углу нашего офиса, и понеслась!».

Алексей: Да, недельными спринтами.

Кирилл: Есть люди, которые этим увлекаются. Почему нет?

Алексей: Хорошо. Кажется, события февраля 2022 года открыли некие окна возможностей, например, был предприниматель, который, как мы сказали, про занятость. Семья обеспечена, 3-5 сотрудников обеспечены.

А тут вдруг неожиданно открылись возможности. Ушли западные конкуренты, которые давили ценами, маркетинговыми бюджетами. Уже прошло почти полтора года, но по большому счёту ты можешь в этот уходящий поезд запрыгнуть. Если у человека такой запрос созрел, куда ему идти и кто ему поможет?

Кирилл: Очень тяжело отвечать на вопрос, куда идти, когда ты не можешь ругаться матом (смеются).

Я всегда считал, что эта история выглядит следующим образом. У тебя есть возможности и внутренняя сила (идем по SWOT-анализу). И ты их превращаешь в продукт, и он начинает приносить тебе деньги. Когда мы говорим, что в 2022 году сильно изменилась конкурентная среда, это как раз про возможности, про внешнюю часть.

Рынок труда изменился, так что, возможно, ты сможешь зарабатывать больше, но, возможно, нет, потому что денег тоже стало меньше. Как повезет. Пока мы полностью не заполним левую часть SWOT-анализа и не поговорим про силу, диалог бессмысленен.

Соответственно, куда идти? К специально обученному человеку, который будет с тобой разговаривать и вытаскивать из тебя то, что ты на самом деле можешь.

Алексей: Хорошо, один из таких людей ー ты. А можно пойти в агентства, которые заявляют о том, что они занимаются разработкой стратегии?

Кирилл: Я пока не нашел ни одного агентства, которое я не съедал бы за 15 минут. Это, к сожалению, большая рыночная проблема.

А без этого дальше ехать уже не надо.

Я разговаривал на эту тему с бывшим директором по маркетингу Coca-Cola. Думаешь, он был в состоянии ответить на этот вопрос? Нет. Coca-Cola от этого стала хуже продаваться? Нет.

Алексей: А ты встречал средний или малый бизнес, который не просто про то, чтобы бездумно как можно больше продавать, а бизнес, у которого есть внятная стратегия?

Кирилл: Да. Я статистически не репрезентативен, потому что моё собственное продвижение выглядит сложно, ко мне налипают люди с существенной осмысленностью. Это просто эффект продажи. Мне проще с ними дальше работать, соответственно, значимая часть людей без царя в голове отсеивается на подлёте.

Например, мне жутко нравится работа с нынешним клиентом. У него проблема ー беда с рациями на рынке. Motorola не разрешает их «в белую» ввозить, везут окольными путями, а это странная растаможка. Рации 一 почти спецтехника, её без декларации не отдашь. Это дорого и долго. А у мужика бизнес, который всю жизнь занимался рациями.

Мы сели и посчитали. Выясняется, что для не узкоспециализированных компаний покупать себе парк раций и им пользоваться коммерчески не очень эффективно. Во-первых, ты сначала вкладываешь деньги, во-вторых, ты нанимаешь людей, потому что рация ー крепкая штука, но все равно портится. Её надо настраивать, к ней нужна и частота, которую надо поддерживать, нужны люди, кто будет этим заниматься.

В общем, стоимость владения в диапазоне даже 15 лет не оправдывает затраты. То есть специализированная организация может тебе сдать эту рацию по цене ниже стоимости владения. И начинаются все эти модные вещи: рация за подписку, шеринг-экономика. Дальше это надо упаковать, понять, где ценности. А это консервативный рынок, в него просто так не зайдешь. А сбоку этого лежит очень простая вещь. Старый парк раций продать почти невозможно, а сдать в аренду ーнормально. Кривоввезённая, как ты понимаешь…

Алексей: Ты арендуешь. А как ввозили, уже не твоя забота.

Кирилл: Да, абсолютно верно. У тебя сразу упрощается процесс. Вокруг этого ты строишь нормальную, полноценную стратегию с позиционированием, с дисциплинами лидерства, со всеми пирогами. Люди всерьёз озадачиваются. Мы несколько недель сидели вместе, разбирали нюансы, как и что про это говорить, как не надо говорить. Экономику считали: как по ценам устроено.

Алексей: О, интересно. Это прям такая коммуникация во всех разрезах: как устанавливаются цены, для кого продукт, кто принимает решение. Я так понимаю, что, например, на одном и том же предприятии для главного инженера решение основывается на технологии, а для коммерческого директора на стоимости этого решения.

Кирилл: Там полтора десятка сегментов в покупателях. У большинства достаточно специфические паттерны поведения. Иногда в отдельных сегментах за покупку отвечает один человек, иногда два, в некоторых заранее известно, что нет денег, потому что первое и основное ー охранники. У ЧОП очень быстрая оборотка, деньги получили ー раздали сотрудникам. Им очень сложно из себя вынимать деньги. Поскольку у них специфический контингент, им нужны и рации подешевле. Мы для них специально сделали отдельный субпродукт.

Алексей: Очень интересно на таких живых примерах разбирать, как работает бизнес. Я правильно понимаю, что нельзя владельцу или топовому управляющему бизнеса абстрагироваться от создания стратегии? Иначе можно получить неработающую стратегию, в которую не вовлечен ни владелец, ни управляющий, и это просто красивый каталог, который можно полистать.

Кирилл: Смотри, надо разделить, потому что мы стратегиями называем разное. И поэтому немножко криво получается. А стратегия в данном случае существует как минимум в двух разных штуках.

Первая ー это собственно сама стратегия, набор правил. Есть беда у большого количества людей, кстати: они считают, что стратегия – это долгосрочная тактика. Это не так. Мы сначала должны определить правила: то самое позиционирование, уникальность, лидерство, миссии, идентичность. То есть некоторый набор знаний о компании, на который мы потом будем опираться. И это никто кроме руководителей или владельца не знает. Придумать эти данные невозможно. Любая вещь в этом месте, написанная снаружи, гарантированно обречена. Агентство может сказать: «Значит, вы такие мягкие, пушистые, розовые, а по аватару вы у нас ассоциируетесь с двенадцатилетней девочкой». Владелец им отвечает: «Подожди, мы котлованы роем». А ему отвечают: «А по-моему, красивую картинку нарисовал. Представь себе: маленькая девочка с лопатой».

Но есть другая часть. Когда речь идет про стратегию, мы говорим про документ. Читаемый массив текста, который нормальный человек может прочесть, понять и пойти по этому работать, исходя из него принимать решения. Проектировать коммуникации и ценовую матрицу, опираясь на эти данные. Чтобы написать этот документ, руководитель не нужен и скорее всего вреден. Потому что в большинстве случаев он будет упираться в операционные моменты, которые руководитель хорошо знает и которые «замусоривают» процесс, то есть превращают стратегию в тактику, мелкую инструкцию, а дальше мы упираемся в микроменеджмент, и понеслось. Поэтому

У бизнеса есть старая роль, которая называется HR-бизнес-партнер.

Это человек, который не работает в отделе HR, он специально внешний сотрудник для того, чтобы удерживать стратегическую рамку найма. Специалист занимается большими процессами, работает напрямую с топами. Роль бизнес-партнера прекрасно разворачивается и на маркетинге.

Маркетинг-бизнес-партнер — это очень хорошая роль человека, который стоит посередке. Он одной ногой стоит в компании, у него есть функциональная обязанность, KPI, он как бы вовлечен в бизнес. Но при этом второй ногой стоит снаружи и сохраняет за собой Eagle Eye View (внешний взгляд). Это стандартная история, что люди приходят и говорят: «Мы будем делать так». И ты говоришь: «Ребят, это же фигня». Они говорят: «Мы понимаем, что это фигня. Но эту фигню мы вчетвером делали три недели по ночам. Мы не готовы её похоронить».

Другое слово есть. Вылезло в разговоре с приятелем месяца три назад в Фейсбуке*. Публично разговаривали, и он как раз жаловался: «Совершенно невозможно ни с кем поговорить. С семьей поговорить нельзя, потому что они, во-первых, не врубаются, во-вторых, если я начну им объяснять, что бизнес может накернуться прямо завтра, не спать буду не только я, но и все».

Алексей: Такая же история с сотрудниками.

Кирилл: Нет, с сотрудниками ещё хуже. Им вообще ничего не можешь сказать, потому что они сразу становятся оверквалифайд и не могут работать, начинают заниматься твоими вопросами, а им вообще-то грузить песок надо. А что дальше делать?

Ты не можешь в этом месте взять консультанта, потому что он сразу тебе скажет: «О, отлично, нам нужно еще 8 часов, держи счет!». И я придумал роль, называется «бизнес-бро».

Алексей: Бизнес-бро, прикольно. Мне кажется то, о чем ты говоришь, для многих является проблемой. Слышал, её называют «одиночество фаундера».

Кирилл: Да, это именно оно.

Алексей: Это когда ты не можешь поговорить с сотрудниками: либо их перепугаешь, либо они будут заниматься не своим делом. Поговорить с семьей тоже не вариант. И ты один в этом варишься, и даже выговориться некому.

Кирилл: Бизнес-клубы до сих пор считаются решением этой проблемы, но, на мой взгляд, все-таки в этом месте лучше с профессионалом, который умеет правильно коммуницировать, с одной стороны, а с другой стороны, глубоко погружен в тему и может тебе что-нибудь полезное сказать. Потому что

Занятно, что в этот момент связка методолога и маркетолога начинает очень сильно рулить, потому что маркетинг все-таки про коммуникации. И за счет этого, во-первых, сами коммуникационные скилы у людей из отрасли получше и повыше. А во-вторых, в силу своей специфики они больше общаются с разными бизнесами.

Алексей: Ты имеешь в виду некую насмотренность?

Кирилл: И насмотренность в том числе.

Я системный методолог, да? Истории, когда я методы построения товарной матрицы таскаю из тяжелой металлургии в торговлю косметикой, для меня не представляют трудности. Потому что люди находят фишку, она им кажется очень узкоотраслевой, а ты на это смотришь, разбираешь ее на кусочки и говоришь: «Блин, да так всегда надо делать!». И классно. В этом смысле лучше, чтобы тот, кто с тобой разговаривал, был в этом месте не завязан на узкую отрасль, потому что глаз замыливается.

Алексей: Мы сейчас сказали, что фаундер или управляющий должны участвовать в разработке стратегии. Как выглядит команда, которая вместе с приглашенным консультантом должна работать, чтобы потом люди не начали это саботировать? Например, тот, кто дальше занимается реализацией ー твой главный продуктолог, маркетолог, технолог и так далее.

Кирилл: Смотри, вопрос с людьми в основном зависит от понимания руководителем: как он этих людей контролирует.

Есть конфликт интересов между сотрудниками, руководителями и владельцами бизнеса. Конфликт между этими тремя позициями есть в 100% случаев.

Если кому-то кажется, что его сотрудники ー прекрасные люди, которые вместе с ним болеют за его бизнес и готовы с ним в огонь и воду, я очень рекомендую, поставить какую-нибудь систему контроля их рабочего дня, например, Kickidler. Классная штука, записывает экраны и звук.

В целом, я не видел ни одного примера внедрения такой системы, которая бы не привела к огромному разочарованию руководителя относительно того, что происходит фактически рядом с ним. Вне зависимости от его вклада в команду, иллюзии в этом месте всегда очень болезненные. К сожалению, это практика жизни, ни одного исключения не видел.

И даже наоборот, как правило, те руководители, которые были максимально толерантны и рассказывали, как они вкладываются в команду, через две недели им адская сатана должна просто позавидовать. Человек входит в состояние дракона, увольняет направо и налево, выстраивает жуткие KPI. Его надо дальше хватать за руку и говорить: «Подожди, они сейчас все умрут. Ты чего? Надо, чтобы кто-то остался». Люди очень плохо прощают другим собственные разбитые надежды.

А еще в идеале, чтобы сотрудники думали, что они вас развели. Эта самая схема, которую они пропихнули, им очень выгодна. И они сейчас на этом озолотятся, все получат позицию генерального директора и т. д. Если иллюзии удается достичь ー все идеально. В противном случае, стратегия должна обсуждаться вместе с ними. При этом руководитель должен вести себя соответствующе должности, а не быть внимательно слушающим тюфяком. Это, к сожалению, тоже регулярно бывает. И правила должны быть таким образом устроены, чтобы людям было невыгодно их нарушать.

У нас есть отраслевые примеры того, как это устроено в самом парадоксальном образом. Возьмём общепит. Люди на кухне в среднем крадут от 15 до 25% продуктов, которые существуют в закупе. «Какой ужас! Как же так? У нас украдут!» — говорят начинающие рестораторы. «Ай-яй-яй!» Если у них есть опытный управляющий, он им говорит: «Подожди, но мы же им платим за счет этого меньше. Это же они сами организовывают». Ресторатор уточняет: «То есть мы можем им не доплачивать, и мы не будем платить за обнал?». Управляющий говорит: «Да». И уже такой расклад рестораторов устраивает.

Алексей: Банк не торгует семечками, а я не даю кредиты.

Кирилл: Да, совершенно верно. Если ты посмотришь на официальные зарплаты, которые есть по рынку, их напрямую обсуждают с линейными поварами, и ты будешь сильно удивлен, за какие копейки люди готовы работать. Потому что их копейки находятся в другом месте. Есть такой общественный договор: все делают вид, что все идет хорошо. Это нормально. Целый рынок так обустроился.

Я должен заметить, что такие же штуки есть и в больших вещах. Например, правила порта – это более старшие правила, чем законодательство. Это единственное такое место, но его можно совершенно смело рассмотреть как пример. То есть если в этом порту приняты такие нормы и правила поведения, то никого не интересует, что в этом месте есть закон. И когда есть конфликт с законом, то правила порта побеждают.

Алексей: Я слышал про одну из стран, там есть такое понятие, как привычная льгота. И один из руководителей попытался указать сотруднику на то, что тот постоянно приходит позже. Когда они пошли разбираться в суд, то трудовая инспекция отметила, что сотрудник опаздывает уже на протяжении пяти лет, привычка стала частью ДНК. Это и есть его привычная льгота, и с этим уже ничего сделать нельзя.

Кирилл: Есть страны, у которых довольно сложные части законодательства таким образом устроены. Очень хороший пример ー Испания. Основа законодательства, по-моему, лежит на идее ー если ты не мешаешь, то всё нормально.

Например, у тебя есть дом. И ты решил достроить к нему еще пять этажей. Есть два решения в такой ситуации. Первое ー подать документы в мэрию. Она анализирует калькуляцию и говорит: «Мы забираем от стоимости стройки в разных местах от 4 до 8%, плати нам деньги и погнали!». Или могут не разрешить, потому что в округе все дома ниже, и им будет некомфортно, нужно с владельцами договариваться.

Решение номер два, ты просто строишь. Потом сфотографировался с газеткой напротив этого дома и ждешь, по-моему, 3 года. После ты приходишь в мэрию и говоришь: «Я тут построил дом, вот у меня фотосвидетельства, что я его построил в такую дату. Подпишите мне документы, пожалуйста». И мэрия подписывает, ты не платишь ни копейки за исключением оформления документов.

Алексей: Если за три года не нашелся никто, кто это опротестовал.

Кирилл: Да. Если за день до этого придет человек с жалобой на твое строение, ты или мэрия за твой счет будете сносить это добро. Если у тебя закрытая территория площадью три гектара, на которую никто не входит без твоего разрешения, то ты можешь посередине строить что угодно, лишь бы не возвышалось над горизонтом.

Алексей: Ты сказал, что избежать саботаж можно вовлечением сотрудников.

Получается, что из стратегии дальше следует некая система мотивации. Все вместе обсудили ценности и миссию нашей компании, чем мы отличаемся от конкурентов. Но дальше, чтобы они это еще и воплощали ежедневно, у них должна быть своя мотивация.

Кирилл: Я должен напомнить, что есть разные формы мотивации. Например, на галерах была очень правильная форма мотивации – тебя не бьют.

Алексей: Морковка спереди и морковка сзади.

Кирилл: Да, тут всякое бывает. Если говорим про правила: «Есть такие правила, мы их принимаем как добро и зло. Это не меняется. Давай, исходя из этих правил, ты начнешь формулировать про себя, а кто ты? А чем ты у нас занимаешься? А какая от тебя польза? А что ты хочешь получать за эту пользу? А что для тебя является позитивом, что негативом? Каким образом можно проверить, чем ты занимаешься?». Сотрудник это делает про себя сам.

Интересный эффект, когда людей просишь прописать на бумаге, что он хочет делать, чтобы понять, сколько компания готова ему платить, то, как правило, пишут неплохо.

Алексей: Бумага дисциплинирует. Появляется стройность мысли.

Кирилл: Да, а еще мы в целом довольно совестливые, на самом деле. Если правильно подать эту идею, чтобы люди хорошо прописали свои обязанности, то они действительно все, что напишут, делают. В этом месте нет проблемы договориться. Главное, чтобы все стороны действительно этого хотели. Человек, который хочет приходить с 10:00 до 17:00, делать свою работу и потом спокойно уходить, не справляясь о ней, не обязательно плохой работник. Он может это и прописать: «У меня будет четкий рабочий день, я должен получать инструкции от людей, за это хочу получить вот столько». Если сумма оказывается большой для руководства, то владелец может сказать: «Дорогой друг, извини, экономика не сходится. За такую работу можешь получать вот столько. Если это тебя устраивает, оставайся, а если нет, две недели пошло». Таким образом можно выстраивать работу, если у тебя осмысленные люди.

В противном случае ты должен точно ответить себе на вопрос: а нужны ли они тебе на самом деле? Очень часто нужны. Неосмысленные люди очень легко управляемы. Если знать, куда тыкать пальчиком.

Алексей: Я согласен. Управлять коллективом звезд, когда все творческие, хотят развиваться, бесконечно выходить за рамки зоны комфорта — ты устанешь ими управлять. Поэтому когда есть люди, которые готовы с 9:00 до 18:00 работать за зарплату, это комфортнее. Главное, что они не могут сами для себя решить, что им делать, поэтому не надо этого от них ждать. Ты им говоришь: «Копать отсюда и до обеда».

Кирилл: Знаешь, это такая парадоксальная штука. Я несколько лет назад придумал лекцию для Юником Банка. У них было большое мероприятие на несколько дней для сотрудников, всякие тренинги. Позвали и меня. Я предложил сделать маленький курс по персональному бренду для сотрудников. Они сказали: «Где персональный бренд, а где сотрудники? Нам не нужно из них делать звезд». И я HR-ам написал короткое резюме по тому, что я буду рассказывать. Они похихикали и согласились. В итоге закончилось все дело тем, что к нам в первые 15 минут пришло руководство компании, видимо, посмотреть на звезду, и просидело сзади, радостно хихикая на протяжении всего выступления. А рассказывал я довольно простую вещь: «Вам персональный бренд нужен для нормальной работы и продвижения по карьерной лестнице. Потому что если вы не будете этим заниматься, то никто не поймет, что вы хорошо работаете и вас надо повысить или поднять вам зарплату».

Вот нет этой задачи. И более того, этот разрыв – это очень ценная штука. Потому что тебя люди в любом случае недооценивают или переоценивают. Точно все равно никто не попадет, потому что человек непознаваем. А чем больше разрыв, тем больше у тебя энергии. Это твоя батарейка. Если люди переоценивают, они тебя кредитуют. Недооценивают ー ты можешь показывать быструю динамику в нужный момент. В обоих случаях ты выигрываешь. Отлично, так и выстраивай.

А поскольку мы все равно делаем аватар, то нет смысла не сделать не просто воплощение, которое нам пришло в голову, а то, которое нужно. А где его взять? В должностной инструкции. Прочитав её, понимаешь, какой сотрудник с точки зрения этого банка для них идеальный, и именно в этого сотрудника начинаешь играть.

Ты можешь быть внутри себя кем угодно. Но приходишь на работу и играешь свою роль идеального банковского сотрудника.

Вот тебе эти правила, играй с удовольствием, тебе никто не мешает выстраивать эту игру так, чтобы тебе было интересно. А главное, ты с этого будешь получать результат. И в этом месте абсолютно все выигрывают, потому что ты играешь свою правильную роль, а банку вообще без разницы, кто ты за дверями. Всё, все выиграли.

Любого человека можно за несколько часов научить в неё играть. Очень простая и внятная мотивация, а главное ー она снимает конфликты интересов.

В тот момент, когда человек говорит: «А, так я не буду винтиком, я буду играть в роль винтика, как в детстве я снежинку играл в детском садике? Что же вы раньше не говорили? А я так страдал, что я винтик в этой самой чудовищной системе взимания штрафов за просрочки».

Алексей: Мы не затронули с тобой сроки. В наших реалиях, стратегия – это на сколько? На 15 минут или практически навсегда?

Кирилл: Я в этом месте как раз упрусь в то же самое разделение стратегии на две части: правила игры и управляющий документ.

Итак, управляющий документ. Помнишь, есть такая система управления требованиями CMMI, в ней есть нормативы по срокам. Строго говоря, если у тебя хватает компетенции, есть смысл посчитать цикл бизнеса, полноценную кривую от старта продукта до его ликвидации со склада, разделить его примерно на 15 частей и каждую пятнадцатую часть цикла смотреть.

Но при этом я должен заметить, что правила не очень меняются. Например, если мы посмотрим на SWOT-анализ, то внешние факторы могут поменяться, а внутренние факторы радикально не изменятся. В большинстве случаев это устроено примерно следующим образом: «О, у меня талант рассчитывать товаропотоки. У меня есть внешняя возможность, поскольку я давно на рынке, находить дешевые склады». Отлично, значит мы находим отрасль, где на логистику приходится значимая часть стоимости финальной отгрузки. Мы понимаем, что можно заоптимизировать в пол, потому что у нас есть возможность дешевых складов, и мы гениальные логисты, соответственно, можем построить так, чтобы вся эта логистическая тема удешевилась в три раза. Будем играть в продажи. Это всем нужно, значит у нас будет супермаркет электроники. Будем делать Эльдорадо. А что такое Эльдорадо? Это упакованный логистический бизнес. Они умеют, у них хорошая закупка. Вот такие простые вещи.

Мы в правила запишем раз в три месяца проверять товарную матрицу. Если внезапно электронику перестанут покупать, поменяется ли у нас стратегия? Нет. Мы проверили товарную матрицу. Правила – это более высокоуровневая вещь. И они нужны ненадолго, но нужны сразу. Этот набор правил определяет не то, что ты будешь делать в течение 15 лет, а то, что ты делаешь прямо сейчас.

Выгода определяет твои приоритеты, ценности, на которые ты опираешься. И вот эта единая платформа, на которой ты стоишь, не дает метаться.

При этом в середине пути у тебя может быть сколько угодно изменчивая ситуация. Могут меняться государства, товаропотоки, еще что-то. Если ты нормально копнул вглубь, понимаешь, на чем зарабатываешь, то тебя не заденут эти перемены.

Алексей: И как ты выигрываешь по сравнению с конкурентами, попадаешь ли в потребность своей целевой аудитории.

Кирилл: Да, совершенно верно. Весь стратегический подход с точки зрения методологии очень симпатичный, потому что он невероятно целостный. Например, есть то самое позиционирование и уникальность. Но никто не понимает, что позиционирование и уникальность ー это спрос и предложение.

Позиционирование ー это спрос. Зачем большая толпа людей приходит ко всей конкурентной среде. Позиционирование строится от конкурентной среды, вы объединены спросом, удовлетворяете один и тот же спрос. А уникальность ー это твой ответ на этот спрос, твое предложение. Именно тем, что ты предлагаешь, ты и уникален.

И то, и другое у всех на слуху, а то, что на самом деле это примерно одно и то же, просто под разными микроскопами, понимают не все. И таких штук очень много, они в значимой части лежат на поверхности, на них регулярно натыкаешься в разговоре.

Алексей: А сколько времени это занимает? Надо же исследовать ситуацию, поговорить с самим фаундером, сколько это по времени?

Кирилл: Если говорить про то, как бы хотелось мне, то это некоторый процесс. Как никогда нельзя остановиться учиться, и точно так же никогда не стоит останавливаться в разборке этого дела. Но вечно растягивать задачу тоже нельзя, будем считать, что это HADI-циклы, например. То есть поисследовали, разобрались, внедрили, получили с этого деньги и посмотрели, нужно ли лезть еще. Очень сильно зависит от того, насколько эта штука связана с количеством операций внутри. Есть истории, которые выглядят очень большими и сложными, а на самом деле они просты. Внутри два-три метода, связанные друг с другом в цепочку: сюда клади деньги, отсюда забирай их. Можно разобрать часа за три-четыре.

А есть истории, когда ты закапываешься глубоко. И ты понимаешь, что с каждым разом чем глубже ты копаешь, тем со дна все громче стучат. Иногда в этом месте наоборот очень ценно остановиться, сказать: «Подожди, давай по кусочкам, потому что если мы сейчас разберем всю эту махину, потом обратно не соберем». Это как часы, да? Разобрал, смотришь на них, и говоришь: «Ага, ладно, на выброс». Так и тут.

В хорошем смысле у запроса должно быть нормальное лицо. «Я хочу удвоить продажи» ー хорошее лицо. «Я хочу не умереть, понимаю, что бизнес идет к концу» ーтоже неплохой. Была у меня очень интересная поездка в Екатеринбург. Встречался с ребятами, у них очень сильные позиции в своей зоне, но понимают, что через два года ー всё. Их рынок постепенно стагнирует. И примерно года через два он достагнирует до того состояния, когда их лидирующая позиция перестанет быть экономически эффективной. То есть маленькие будут до сих пор экономически эффективны, потому что они будут резать, каждый будет сидеть в своем сегменте.

Алексей: А у тебя издержки другие, как у большого.

Кирилл: Да, у тебя другие издержки, другая гибкость. Мы попробовали поискать, что можно найти. Это, кстати, средний бизнес, не крупный.

Алексей: Можешь назвать усредненный срок работы?

Кирилл: Очень сильная разница. Мы разок даже за месяц справились. Зависит от того, насколько фаундер может вовлечься.

Алексей: Мне кажется, тут как с аппетитом: он приходит во время еды. Вы познакомились и начали вместе исследование, проваливаетесь в него все больше, поэтому сложно предположить по времени.

Кирилл: Я бы сказал, что

Это может быть календарно растянуто на очень разное время, в том числе на несколько недель. Дальше вопрос, в какие документы мы это упаковываем.

Алексей: А какие могут быть документы?

Кирилл: Например, библия бренда ー литературный текст, который описывает, кто мы, что мы, как поступаем, как действуем в зависимости от ситуации. Я, например, очень люблю в библию бренда писать, как мы увольняем людей и кого мы хотим нанимать.

Алексей: Есть ли у тебя какие-нибудь абстрактные примеры, как это выглядит? Структура документа.

Кирилл: У меня есть незаполненная структура. Я ее периодически присылаю, чтобы показать, какого рода документ у нас будет в конце.

При этом я должен сказать, что в значимом числе случаев до больших документов дело не доходит. Когда мы поняли, что надо делать, можно, конечно, написать литературу, но лучше начать делать. В большинстве случаев так происходит. И это, к сожалению, проблема, потому что в значимом числе случаев нам приходится договариваться о том, что мы занимаемся процессом, а не результатом.

Алексей: Вы формируете некую архитектуру бизнеса. То есть ты архитектор?

Кирилл: Да.

Алексей: Вопрос про архитектуру не просто так. После того как ты с командой отдал готовый проект, рекомендуешь ли ты брать, по аналогии с архитектурой, некий авторский надзор? То есть периодически возвращаться и смотреть, как у компании происходит воплощение этой истории?

Кирилл: Да. Я бы даже жестче сказал, это нормальная история. Те, кто занимается софтом, знают, что есть аналитика, когда мы разбираемся, что делать и как это будет устроено. Есть проектирование, продакшн, мы пишем код, а потом начинается внедрение. И внедрение ー это 25-30% от значимых контрактов, иногда и больше. А позже маленький момент внедрить в большой компании ー это прямо отдельный цирк. И в этом смысле,

Алексей: Мне еще кажется, должен быть независимый арбитр. Чтобы не было потом перекладывания ответственности друг на друга. Работники будут винить разработчиков стратегии, а те в свою очередь будут говорить, какие у исполнителей руки кривые, что они не могут стратегию внедрить. Крайнего нет: эти придумали какую-то фигню, другие не могут нормально сделать, и это уже лагеря-группировки. И кажется, должен быть абсолютно независимый игрок, которому важно, чтобы эта история сварилась, колесики закрутились. И не важно, кто делает криво, а кто придумал что-то не так. Важно, чтобы это все вместе заработало.

Кирилл: Именно так, поэтому, обрати внимание,

Алексей: Ты как раз упоминал сегодня бизнес-партнерство, маркетинг-партнера.

Кирилл: Да. Это человек, который работает практически лично на руководителя или на фаундера.

Алексей: Чтобы сохранять независимость, он не должен быть на зарплате? Мне кажется, что когда ты начинаешь от этого фаундера получать зарплату, я не имею в виду гонорар за твою почасовку и включенность, то у тебя немножко момент этой независимости снижается.

Кирилл: У тебя все равно есть зависимость, потому что он тебе платит деньги, ты с этим ничего не можешь сделать. Более того, ему эта зависимость нужна, потому что она обязывает тебя на него работать. Мой опыт показывает, что как раз фиксированные суммы, которые не зависят ни от чего, эффективнее. Тут конфликт интересов. Мне очень не хочется, чтобы каждый раз, когда мы договариваемся о плане работы в следующем месяце, человек смотрел на калькулятор и говорил: «Блин, это уже 15 часов ー дорого. Давай вот это не будем делать и оставим 10 часов». Когда это безусловные деньги, они снижают накал.

Далеко чтобы не ходить, сегодня утром я написал в письме: «Я вижу, где вы меня не добираете, потому что вас давит почасовка. Давайте договоримся на медианные деньги, которые я у вас последний год получал. И договоримся, если я почувствую, что вы сильно перебираете часов, то я вам скажу. Мы тогда пересчитаем».

Это совершенно точно работает, потому что, когда у тебя бинарная мотивация ー контракт должен продолжаться ー это нормально. А когда ты начинаешь считать каждый час работы…

Я помню историю, мы работали с очень классным мужиком, и всё у нас шло хорошо до того, как он уехал отдыхать в Подмосковье. Мы с ним договорились, что посередине отдыха сделаем большую стратегическую сессию, чтобы когда он будет с чистой головой, мы проговорили много важнейших вещей. Я к нему приехал, и мы 4 часа прошатались по лесу, подробно разговаривая про все. Очень эффективно походили. И он за эти 4 часа, поставленные ему в прайс, дико обиделся. Для него это была дружеская встреча, где мы классно встретились за городом, поговорили по душам. Мой прокол, надо было это авансом проговорить, я виноват, не вопрос. Но это важная штука. А не считали бы мы часы, и всё было бы хорошо. И он бы не переживал, и я бы потом не расстраивался, что хорошего человека обидел.

Алексей: Невероятно интересно, я очень рад, что есть такие люди, как ты. Из программы в программу мы часто говорим с нашими гостями, что, мол, нашел привлекательный товарчик, забросил его на маркетплейс, и за короткое время вырастил продажи до миллиона в месяц. Вроде бы, конечно, это называется бизнес.

Но делаешь ли ты мир лучше? А чем ты отличаешься от конкурентов? В чем добавленная стоимость? Только в том, что ты нашел дешевле и придумал, как это продать? Но при этом за три месяца подтянулись конкуренты, и ты уже не можешь держать такую маржу, потому что уже переизбыток на рынке. Здорово, что есть люди, которые действительно думают об этом и помогают бизнесам выстроить долгосрочное серьезное основание с пониманием своей ценности для клиентов.

Кирилл: Пример, который ты приводишь, это про человека, который умеет находить интересный товар. Это очень хорошо. Если вокруг него построить хороший бизнес, то дальше понятно, куда его развивать.

Алексей: Это можно сделать бизнесом!

Кирилл: Да, ты зарабатываешь свои первые миллионы. Они тебя кормят,

Алексей: Как ты и сказал, превратится в Эльдорадо. Хорошая закупка, интересная ассортиментная матрица, правильно выстроенная логистика ー и вот у тебя бизнес.

Давай все-таки твоих наставлений послушаем, учитывая, что ты самый старый маркетолог Рунета. Дай нашим слушателям рекомендаций. Как дед выступи.

Кирилл: Как дед я всегда говорю одно и то же. У меня есть большая внутренняя боль. Мне кажется, если говорить про бизнесы, то большая часть их проблемы состоит в том, что они очень недооценивают платформу, на которой они стоят. А она обидчивая, и им регулярно мстит.

С другой стороны, есть очень много талантливых ребят, которые научились инструменту, все про него знают и его очень классно используют. Дизайнеры очень талантливые, копирайтеры и креаторы, но поскольку у них нет даже основ базового образования, то все летит в топку. Потому что эти знания применяются к такому шлаку… Бочку дёгтя категорически невозможно улучшить ложкой меда. Если у человека есть нормальное понимание, зачем это он делает и как это соединяется с окружающим миром, то пусть не будет у него этого гениального таланта, да черт с ним, пусть он будет просто трудолюбивый. И это зачастую гораздо полезнее.

Меня жутко расстраивает, что ребята, которые занимаются маркетингом, в большинстве случаев про него просто не понимают. Не знают, не понимают, не врубаются. У меня была прекрасная история, как я два часа разговаривал про позиционирование и уникальность с человеком, у которого не просто MBA по маркетингу, а старшая версия, по которой он может преподавать в других MBA. И он слушал меня с такими квадратными глазами и говорил: «Но это же так просто. Мне два курса не могли объяснить». Что делать?

Алексей: Я думаю, что слушать наши подкасты, развиваться, гуглить. Кирилл даст нам образец документа, который включает в себя структуру. И, друзья, вам стоит задаться вопросом: есть ли у вас ответы на те пункты документа, которые вы увидите.

Кирилл: Даже круче. Я дам методичку по составлению стратегии. Она сделана для простых людей, чтобы можно сесть, как с тетрадкой по-английскому, заполнить, и у тебя просветление. И дам матрицу коммуникационной стратегии.

Алексей: Обалдеть! Класс! Друзья, вы понимаете, какой ценный гость. Кирилл, спасибо огромное за твое время, очень интересно поговорили. Я не прощаюсь, на некоторое время расстаемся, думаю, что через полгода стоит повторить.

Кирилл: С удовольствием, я был тоже очень рад! Было очень бодренько.

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ

Смотреть видеоверсию на YouTube, в VK.

Слушать аудиоверсию в VK или на Яндекс.Музыке.

Сайт подкаста

Напишите нам, если у вас есть вопросы или предложения по нашему подкасту.

Сервис для продвижения малого бизнеса в интернете Rookee