Бесконечный вызов: как стать руководителем в диджитал-агентстве

Всем привет! Я Даша Свистунова, операционный директор Sidorin Lab. В эту компанию я пришла восемь лет назад, и за это время смогла пройти путь от рядового аккаунт-менеджера до главы продакшена. Да, таких историй много, но моя не про «успешный успех». Рассказываю, что было для меня сложным и с чем пришлось мириться, но почему я все-таки люблю свое дело.

В школе у меня, как и у многих, думаю, не было ответа на вопрос, кем я хочу стать. Уже тогда мне нравился маркетинг: я гуманитарий, а эта сфера выглядела как возможность проявить свое творческое мышление. В середине 2000-х это направление только набирало популярность. Да, был PR, но девочке из Калуги было неясно, куда с таким образованием идти дальше. Так что я пошла по популярному в то время пути и поступила на экономический факультет.

С 4 курса универа я начала работать, совмещая очную учебу в вузе с работой на полставки в госучреждении. В итоге 4,5 года, должность руководителя отдела, мне 25 лет, я понимаю, что расти туда, куда я хочу, просто не получится. И я решила, что пора что-то кардинально менять – дальше заявление об увольнении, 2 недели сборов и переезд в Москву, поиски работы и себя на новом месте. После месяца поисков подходящего места я устроилась в компанию по аренде и продаже недвижимости в Москва-Сити.

Так совпало, что нашим арендатором и соседом по башне «Федерация» стал Sidorin Lab, диджитал-агентство по управлению репутацией. Ребята снимали площадку для семинаров, а мы иногда помогали их слушателям не плутать по башне в поисках лектория и заодно ходили на лекции сами. Мне нравилось то, что рассказывали спикеры, и именно тогда я опять начала задумываться над поиском себя именно в маркетинге.

Одна из моих коллег перешла в Sidorin Lab, но мы продолжали общаться. Ей я однажды и пожаловалась, что тоже хочу сменить работу, мне не хватало развития. Оказалось, в SL как раз искали аккаунт-менеджера, и мне предложили прийти на собеседование. На встрече Никита Прохоров, сооснователь компании, вручил мне двадцать вопросов на листке A4. Тест был абсолютно для меня непонятный, с терминами вроде ORM, SERM и вопросами про факторы ранжирования поисковых систем, первую в истории поисковую систему и т. д.

Все это оказалось проверкой на стресс: смотрели не ответы, а на то, попытаюсь ли я их найти. В тот же вечер Никита попросил помочь на мероприятии в Москва-Сити — то есть, у моего бывшего работодателя, с которым мы разошлись не очень приятно, — и я согласилась. Уже потом Никита объяснил: то, что я не испугалась, укрепило его желание пригласить меня в Sidorin Lab.

Sidorin Lab тогда кардинально отличался от того, каким он является сейчас. В 2015 году это был небольшой стартап в квартире, переделанной под офис. Помню свой первый рабочий день: десять человек в одной комнате, у соседей пахнет борщом, а у меня новый проект, и непонятно, что делать. В офисе было еще три аккаунт-менеджера, только у них огромная занятость, им не до меня.

Несмотря на озадаченность, мне было очень интересно. Я видела результаты, которых добивались в Sidorin Lab, бренды, с которыми мы сотрудничали, и чувствовала, что дальше будет только круче. Плюс я уже на втором месяце работы получила проценты от своих проектов и могла позволить себе жить более-менее комфортно. Решила остаться в компании подольше, а не выгорит — хотя бы получу первый опыт в маркетинге. Сейчас могу уверенно советовать: не нужно сразу бежать от непонятного и сложного, если видишь в этом потенциал.

* SERM – управление репутацией в поисковой выдаче.

** Мониторинг соцмедиа – процесс отслеживания упоминаний о бренде.

Разобраться в управлении репутацией у меня получилось: следующие два года я вела самых крупных клиентов компании. Из-за большого объема работы мне было важно оптимизировать процессы. Например, я предложила новый подход к найму и сама собрала команду для своих проектов. Для меня такая активность нормальна: не умею сидеть спокойно, если могу сделать что-то лучше. При этом я оставалась аккаунт-менеджером, пусть и работала с ключевыми клиентами. Иногда к моим организационным идеям прислушивались, иногда нет.

В этот период я получила сразу два сторонних офера, оба на управляющую должность. Честно рассказала про них руководителю, и меня не захотели терять. В итоге я получила повышение фактически до аккаунт-директора. Я грамотно пользовалась новой творческой свободой — создала, например, отдел контента, чтобы тексты вычитывали редакторы, а не менеджеры проектов.

Со временем ко мне перешел весь продакшен компании, то есть все процессы жизнеобеспечения Sidorin Lab. Де-факто став операционным директором, я продолжала многому учиться, часто в экстренном порядке. Расскажу про две вехи, которые я считаю самыми сложными за последнее десятилетие для всех руководителей в нашей стране.

Когда случилась пандемия, в Sidorin Lab уже было 150 сотрудников и все работали в разных территориальных офисах. Объявили карантин и обязательную удаленку, и стало неясно, как отслеживать показатели эффективности, когда полторы сотни человек разъехались по всему миру и работали из дома. Нужно было полностью перестроить бизнес-модель.

Я написала новые регламенты и систему отчетности, провела тренинги по дистанционной работе. Причем до этого я погружалась в проекты точечно, на уровне микроменеджмента, а тут пришлось углубиться в операционку и финансовые процессы. Благодаря тому, что я подошла к вопросу системно, все закончилось хорошо: мы благополучно внедрили новую модель, и ничего не рухнуло, по итогам года мы выросли как по деньгам, так и по команде.

Что до 2022 года – в Sidorin Lab его встречали с оптимизмом. Планировали работу с крупными клиентами, иностранными брендами, громкими именами… К апрелю от нас ушло 50% клиентов, и перед руководителями компании стояли задачи вроде таких: как сохранить команду, продолжать выплачивать зарплаты и оставаться на плаву. Что делать, мы поначалу не знали, как и многие в то время. Зато мы знали, что нет времени на отчаяние, возможно, это время новых возможностей.

Мы оптимизировали расходы: сократили офисные закупки, отменили плюшки вроде уроков английского на период неопределенности, попросили отсрочки платежей по офисам. И главное – не прекращали работать. Мы брались за любые проекты (в рамках наших внутренних морально-этических принципов), некоторые проекты брали с нулевой маржой, лишь бы появились деньги на прокормить команду и пережить этот период перестроения всей экономики страны. Решительность снова окупилась — пока мы адаптировались к новым условиям, российский бизнес оценил возможность заявить о себе. В итоге компания закончила 2022 год с приростом 40% в продажах.

Первая: творчество. Казалось бы, причем тут операционный директор? Сидишь, решаешь проблемы. А для меня это творчество, например, взять и автоматизировать процесс в «Битриксе», перестроить работу команды, чтобы повысить эффективность на проекте и т. д.

Вторая причина: вызов. Я еще в школе любила математику, потому что каждый пример был вызовом, а решение — победой. В бизнесе ты разбираешь задачу схожим образом: изучаешь условия, находишь решение, анализируя рынок и опыт конкурентов. Шаг за шагом побеждаешь это сложное уравнение и получаешь результат — услугу или продукт.

Третья причина: команда. Сегодня я не так причастна к найму, но раньше он был делом моих рук. Создавать компанию из интересных и близких по духу людей — приятное чувство. Мы, конечно же, разные, зато на одной волне.

У диджитал-маркетинга нет шаблонов, и меняется он с космической скоростью: кто за ним успевает, постоянно растет. Это мне знакомо.

Что еще бы вы хотели узнать про внутрянку диджитал-агентства?