9 ошибок, которые убивают 95% новых отделов продаж (Часть 2)

Рынок завален предложениями построить отдел продаж за 3 и даже за 1 месяц. Насколько это реально? Не дайте себя обмануть. У 95% компаний возникают трудности в этом. Продолжение статьи о главных ошибках построения отдела продаж. Давайте раз и навсегда разберемся с этим.

Меня зовут Сергей Кошечкин. Более 390 предпринимателей доверяют мне подбор персонала, потому что получили по моей технологии свыше 990 менеджеров и руководителей отдела продаж. Если хотите узнать больше полезной информации, заглядывайте на YouTube. Ознакомиться с практическими кейсами по ведению бизнеса можно в Telegram-канале.

Подавляющее большинство проектов буксует, потому что собственник или консультант пытаются в одиночку сдвинуть гору. Для запуска изменений нужна Команда перемен.

На основании своего опыта я рекомендую такой перечень ролей:

1. Заказчик проекта: Product Owner. Инициатор перемен, Источник энергии в проекте, Решатель проблем. Это однозначно должен быть инвестор, собственник. И в идеале он должен быть один.

2. Администратор-аналитик. Его функции — контроль внедрения, сбор статистики. Это может быть системный, педантичный, скрупулёзный, системный РОП или маркетолог.

3. Исполнители-делатели (2–3 и более). Обеспечивают внедрение и применение инноваций. Люди, которые доводят всё до конца. Реально внедряют и используют всё, что придумала рабочая группа. Инициативные менеджеры по продажам. Их мотив — перспективы карьерного роста.

4. Генератор идей, исследователь. Его роль — разработка плана проекта, анализ статистики, траблшутинг и генерация гипотез. Эту роль обычно беру на себя.

5. Адвокат. Человек-клей. Запуск изменений запускает центробежные силы. Для того, чтобы максимально сохранить компетентность в компании, вам нужен человек, который будет сглаживать конфликты и предотвращать исход специалистов из компании.

Т.е. в предложенной выше концепции либо не хватает ещё ролей, либо они перемешаны. Но есть ограничения психотипов (бери хоть простенькие модели Адизеса или Кирси, хоть сложную MBTI), из-за которых некоторые не могут выполнять смешанные роли. Если есть, чем дополнить список, напишите в комментарии 👇🏻

История Трэвиса Каланика, сооснователя Uber, показала, как жажда контроля и страсть к агрессивному управлению могут привести к парадоксальным результатам. Его энергичный стиль породил много смелых шагов — и кучу скандалов и обвинений в неблаговидных практиках. Это заставило Uber столкнуться с неприятностями в суде и подорвало его репутацию. В итоге в 2017 году Каланика уволила собственная компания!

Даже если ваш бизнес стоит чуть меньше $50 миллиардов, вам, как собственнику, всегда грозят специфические вызовы. Один из них называется ловушка основателя. При отсутствии бизнес-процессов каждое решение должно быть согласовано с собственником. А для этого нужно с ним поговорить. И так по любому вопросу.

Количество вопросов, которое нужно решить, растёт в геометрической прогрессии от числа сотрудников. А тут, помимо текущего направления (зарабатывания денег), появляется ещё целое направление — перестройка бизнеса. Нагрузка повышается в квадрате.

В итоге количество задач возрастает настолько, что не то что контролировать, даже качественно ставить их не получается. Потому что очередь из входящих вопросов просто затрахивает собственника. И вместо того, чтобы заниматься развитием, он начинает тушить пожары в режиме ошпаренной кошки. Даже если он и пытается избавиться от растущего шквала вопросов, разросшаяся компания обращается с ним как самец гориллы с плюшевым осликом: делает всё, что хочет.

Попытки поставить вместо себя заместителя тоже ничего не дают. Непрокачанный, необстрелянный зам в этой ситуации закончивает свою карьеру так же быстро и печально, как Вася Векшин на первой встрече с бандой «Чёрная кошка». После каждой такой неудачной попытки делегировать полномочия собственник со словами «Смотрите, как надо, салаги!» опять замыкает все вопросы на себя и ситуация повторяется. Загоняя его сначала в тихое бешенство, а потом и в депрессию.

Ок. Теперь серьёзно. В чем же истинная ловушка проекта по наведению порядка в отделе продаж и в бизнесе вообще? Когда собственник начинает проект, то он думает, что получит больше контроля, а значит и больше власти. На начальном этапе так и получается, несмотря на ожесточённое сопротивление «заслуженных мастеров культуры» в отделе продаж. Но достаточно быстро собственник понимает, что из российского бизнеса нельзя убирать бардак. Бардак — это его несущая конструкция!

А именно, в условиях неопределённости, когда никто не знает, что делать, управление осуществляется волевыми решениями собственника. Он проявляет власть, показывая тем самым, что он здесь главный, самый умный, самый сильный, в общем — намбер ван. Он реализует модель героя в управлении бизнесом. Он альфа-самец, он — Рэмбо!

В условиях действительно работающей системы власть от персоналий переходит к правилам и законам (регламентам, нормативам, стандартам), которым должны подчиняться все элементы системы. А когда всё подчинено правилам, не остаётся возможности проявить власть. Под властью у нас обычно понимают возможность навязать свою волю (по факту это не власть, а волюнтаризм).

Для собственника это потеря власти и статуса. И почувствовав это, он сам даёт задний ход. Даже несмотря на то, что видит, что система позволяет зарабатывать больше денег. Всё-таки власть — более сильный наркотик, чем деньги и что угодно ещё. Даже сексуальный инстинкт конечен и достаточно быстро может быть удовлетворён. Чего нельзя сказать об инстинкте иерархии, то есть о желании доминировать.

В том же Kodak с появлением цифровой фотографии начался конфликт между традиционными фотографами и инженерами, разрабатывавшими технологию цифровой фотографии. Традиционные фотографы, которые были частью культуры Kodak, считали цифровую фотографию угрозой для собственных интересов. К сожалению, руководство Kodak, долго слушавшее мнение традиционных фотографов, не смогло адекватно оценить потенциал цифровой фотографии. Это сопротивление и нежелание изменяться внутри компании привели к тому, что в 2012 году Kodak подала на банкротство. Если интересен полный разбор того, чт произошло с компанией, можете прочитать мою статью о Kodak.

Любая попытка собственника перестроить отдел продаж всегда вызывает ожесточенное сопротивление. Оно может быть явным или неявным и выражаться либо в мягком игнорировании, либо в тихом саботаже, либо в открытом противостоянии. Но оно есть всегда. Потому что любая система стремится сохранить и защитить себя от изменений.

Даже самый примитивный отдел продаж — это система. А система — это взаимосвязи, отношения между элементами. Пытаясь перестроить отдел продаж, собственник бизнеса обычно меняет элементы: менеджеров по продажам, руководителя. А менять нужно взаимосвязи и принципы их построения. Например, вместо контроля «по результату» вводить систему чек-пойнтов и промежуточных показателей. Вместо «продавцов-ремесленников» делать конвейерный отдел продаж.

Нужно понимать, что это не только сопротивление отдельных менеджеров или какого-то отдела. Это сопротивление всей системы. Например, стоит вам навести порядок в отделе продаж, как тут же начинают «бастовать» логистика, закупки и производство.

Изменения в отделе продаж в бизнесе идут с большим трудом не потому, что какой-то конкретный менеджер плох. А потому, что вам оказывает сопротивление вся система, все взаимосвязи. И зачастую собственник бизнеса — как муха в паутине: чем сильнее дёргается, тем больше запутывается. А система этих взаимосвязей, как правило, очень запутанная и хорошо сбалансированная. Потому что годами проверялась на прочность и все эти проверки выдержала.

Но самая большая ошибка в стратегии перемен — планировать и согласовывать перемены с той же структурой, которую подлежит изменить. Это всё равно, что согласовывать курс лечения с вирусом, от которого лечим. Поэтому в ходе проекта никаких многосторонних согласований: нововведения внедряются сразу в практику, иначе они погрязнут в дискуссиях и будут утоплены в «сверхважной» текучке. При этом нельзя начинать первые изменения с разрушения: сработает концепция избежания потерь.

Большинство людей предпочтёт избежать потерь в 100 тысяч рублей сейчас, нежели получить 1 млн через полгода. Менеджеры предпочтут сохранить скромную, но стабильную зарплату, чем с риском менять что-то в своих бизнес-процессах.

Собственник, поставленный перед ультиматумом «заслуженных мастеров продаж», откатит своё намерение перестраивать систему. Ведь если уйдут эти «продавцы», я же потеряю сразу 20–30–50% продаж. А потери в любом случае будут. И за избежание потерь люди сражаются всегда ожесточённее, чем за возможный выигрыш.

Преимущества Uber по сравнению с обычным такси для пассажиров сходу были совсем уж очевидны: тыкаешь в экран = подъезжает машина. Настоящим вызовом было «продать» Uber водителям. Чтобы это сделать, основатели детально изучили боли традиционных таксистов: простои при нехватке заказов, невозможность выбрать пассажира, конфликты с диспетчерами, наличка и риск быть ограбленным, необходимость самому выискивать по карте адреса. Причём изучили не для галочки. И даже не чтобы торжественно прописать их в скриптах. А буквально построили вокруг них весь продукт, маркетинг и финансовую модель. Теперь водитель ещё до начала рейса в точности знал, сколько заработает. Заказы приходили не со всех концов города, а из ближайшего района. Первым таксистам доплачивали по часам, вне зависимости от того, сколько было заказов. Потом добавили ещё и рефералку. И так далее.

А что же с отделом продаж-то? Тогда у Uber ещё был слоган «Личный водитель для всех», так что они специализировались на чёрных автомобилях. Поэтому основатель компании Трэвис Каланик брал телефон, в холодную обзванивал всех владельцев чёрных машин в городе и с доскональным пониманием их болячек и «пути клиента» объяснял, что они получат, если попробуют его приложение. Вот такой CRM.

Начинающие предприниматели наивно уповают на подбор менеджеров по продажам, примерно как провинциальная старлетка на силиконовые импланты. Исход в обоих случаях одинаковый: счастье не гарантировано, а вот поимеют вас точно. Если быть честным, то такой каргокульт в построении отдела продаж типичен и для многих предпринималей из 90-х. Суть этого подхода такова:

— Набрать крутых продавцов. Дело это не сложное — главное переманить их с базой у конкурентов и, в идеале, чтоб они работали за процент.

— Купить и распаковать CRM. Это сейчас модно! Но это опционально, в принципе можно и без него.

— Купить, а лучше бесплатно скачать из интернета скрипты. Ну, типа, сейчас же по скриптам все говорят.

— Назначить «смотрящего». Ну, в смысле, нормального пацана назначить руководителем отдела продаж.

Отдел продаж готов! Но, как говорил Чапаев в неприличном анекдоте, «есть нюанс»: продажи почему-то не идут. Не выходит, блин, каменный цветок, как не тужься. И покупка разного рода тренингов помогает в этой ситуации примерно как танец с бубном — от триппера. И даже визит к Великому экзорцисту Тони Робинсу лишь на время продлит агонию такого бизнеса.

Продажа — это последовательность действий клиента от момента, когда он про вас ничего не знает, до момента первой покупки и далее по петле возврата ко второй и следующей. Эту последовательность называют путь клиента или, в оригинальном варианте, Customer Journey Map — CJM. Этот алгоритм по сути — ДНК продаж. Он определяет абсолютно всё:

— Модель продаж и бизнес-процесс отдела продаж;

— Нормативы, регламенты, KPI и схему матвознаграждения менеджеров;

— Архитектуру (оргструктуру) отдела продаж;

— Бизнес-процессы верхнего уровня, то есть управления всем отделом продаж.

Сложность в том, что CJM на практике — это не голимые 5 этапов продаж, про которые нам талдычили ещё в прошлом веке. Путь клиента — вообще не очень логичная вещь. Как, впрочем, и всё поведение человека. Но для вас определить CJM — это как расшифровать код ДНК. Или разгадать тайну священного Грааля. Это всё равно, что знать, где находятся все неразведанные запасы нефти на Земле. В этом случае успех вам гарантирован. Отделы продаж, построенные по такой схеме, будут работать всегда. Если точнее — до тех пор, пока есть клиенты, которые принимают решение по алгоритму CJM.

Но чтобы построить путь клиента, в бизнесе должен быть стратегический маркетинг. В России на чуйке, нахрапе, административном ресурсе и спизженной где-то базе стартовать традиционно получается хорошо. Но если вы хотите стабильного роста и системно управляемого бизнеса, то модное нечто с гордым лейблом «Отдел продаж» — не панацея. Здесь без стратегического маркетинга, понимания клиента и финансовой модели не обойтись. Как построить путь клиента (тот самый CJM), где взять финансовую модель — будет отдельная статья.

Идеология и культура по мнению некоторых предпринимателей — тонкие материи, которые в бизнесе выполняют декоративную функцию, где-то рядом с дизайном сайта. Насколько это неверно (как, впрочем, и про дизайн) видно на примере гигантов, которых культурные флюктуации чуть не угробили.

При слиянии AOL и Time Warner в 2000 году не удалось объединить различные корпоративные культуры, что привело к финансовым проблемам и реальным убыткам. При поглощении Chrysler компания Daimler не смогла адаптироваться к американской корпоративной культуре. Итоге — слияние провалилось, и в 2007 году Chrysler отделился. HP и Compaq при слиянии в 2002 году тоже не удалось объединить разные нормативы и стратегии, за что компании расплатились, вполне буквально, долларами.

Знаете, почему дворовых «чемпионов» не берут в секцию по теннису? Любой спортивный тренер ответит вам: зае...шься переучивать. Любой человек — это набор ментальных установок и поведенческих паттернов. Построение нового отдела продаж — это как смена религии. Насильно сделать буддистам обрезание и заставить пять раз в день делать намаз будет недостаточно для того, чтобы они искренне обратились в ислам.

Даже стопроцентная смена менеджеров при сохранении прежней корпоративной культуры не изменит ситуацию. Увеличение продаж методом свингеров не работает: нам всегда нужны другие люди. Без них ничего не получится. Недостаточно поменять персонал. Нужна смена идеологии. Нужен Идеолог. Нужны Апостолы. Адепты. И самое сложное: нужна смена управленческих привычек. А это значит — смена набора убеждений у собственника бизнеса и всей цепочки управления.

Поэтому трансформация бизнеса и идет 9–12 и более месяцев. Потому, что это смена ментальных установок и встроенных шаблонов поведения, которые вырабатывались годами, и даже десятилетиями. Даже если вы сами приняли волевое решение, реализовать его зачастую бывает очень непросто. Вспомните, чего стоит вам заставить себя, например, бегать по утрам. В этом случае вашему волевому решению противостоит сложившийся десятилетиями поведенческий стереотип. И он в сотни тысяч раз сильнее вашего волевого решения. Поэтому нужны новые Ритуалы. Такие как Чекпоинты, Совещания, Планирование, Работа в CRM.

Резюмирую: для трансформации вашего бизнеса необходимо создать и разработать новую бизнес-модель. Работающую. Это уже непросто. но даже это — всего лишь 20% успеха проекта. В разы сложнее реализовать стратегию трансформации. Для этого нужен план-график действий, который позволит превратиться в вашему бизнесу из гусеницы в бабочку. Такой план-график у меня есть. За десятилетие экспериментов по перестройке и трансформации отделов продаж я сформулировал свою программу и назвал её «Как перестроить отдел продаж без репрессий и революций».