Почему один отдел продаж приносит 100 млн р в год, а другой всего 7 млн р?

С помощью интернет-маркетинга мы с агентством помогаем B2B компаниям выполнять планы по целевым лидам. За 10 лет мы выработали насмотренность. В статье расскажем, почему две компании одной ниши с одинаковым количеством лидов продают на разные суммы.

Почему один отдел продаж приносит 100 млн р в год, а другой всего 7 млн р?

Привет. На связи Дима Шестаков и мой коллега — Женя Циберный, владельцы маркетингового агентства Сайткрафт. Исходя из нашего опыта и опыта коллег, можем сказать, что 80% клиентов измеряет эффективность интернет-маркетинга по продажам, остальные — по лидам, в особенности региональные.

Но давайте разберёмся, почему на одном рынке в нише продажи трубопроводной арматуры одна компания зарабатывает на n-ом количестве лидов 100 млн р в год, а другая — 7 млн р при одинаковых затратах.

Почему мы как агентство говорим про выручку?

  • Нам нужно понимать, какой результат мы приносим компании в деньгах.
  • Собственник или руководитель со стороны заказчика должны видеть, какой результат мы приносим, когда к ним приходят счета за оплату рекламы и счета за оплату наших услуг.

Клиентам проще принять решение, если они видят выручку с привлечённых лидов, а не только их количество.

В чём заключается причина отсутствия продаж?

У вас есть недовольство. И это недовольство — отсутствие «выручки», которую вы планировали получить после вложения денег в маркетинг. Но давайте порассуждаем. Деньги — это продажи. А продажами занимается соответствующий отдел. Интернет-маркетинг всего лишь «поставляет» целевые лиды.

Соответственно, одна из ключевых причин заключается в работе отдела продаж.

В столичных отделах дела обстоят хорошо, а во многих региональных — ситуация печальная. Руководители отделов зашиваются; CRM никто не использует; сотрудников не обучают. В этом и кроется проблема.

Как выглядит отдел продаж, который продаёт на 100 млн и на 7 млн

Почему один отдел продаж приносит 100 млн р в год, а другой всего 7 млн р?

Мы не специалисты в построении отдела продаж. У нас нет специального образования. Зато есть десятилетний опыт, на основе которого и делаем выводы.

Поэтому мы решили сравнить отдел продаж двух компаний, с которыми наше агентство сотрудничало.

Руководители

Руководитель компании с большей прибылью, назовём его Николай, полностью отвечает за все процессы в отделе:

  • Следит за тем, чтобы сотрудники полностью адаптировались к работе и интегрировались в коллективе.
  • Обучает новеньких и повышает квалификацию у сейлзов.
  • Мотивирует каждого сотрудника к достижению индивидуальных и общих показателей.

Словом, Николай заинтересован в том, чтобы отдел продаж работал исправно.

Нам было приятно работать с Николаем, потому что: мы поставляли целевые лиды, а его сотрудники переводили их в продажу. В итоге командная работа интернет-маркетинга и отдела продаж давала свои плоды.

А вот Михаил, который работает в компании с продажами на 7 млн, не занимается отделом продаж. 90% времени руководитель посвящает производству. Поэтому получается, что он:

  • Нанимает на работу людей, но не обучает их.
  • Выстраивает мотивацию, которую не может понять рядовой сотрудник.
  • Пускает на самотёк все процессы.

В результате интернет-маркетинг становится «плохим». Региональный директор ориентировался на продажи, и вовсе не смотрел на количество лидов. А с таким отделом денег в кассе не прибавлялось. Кто виноват? По мнению Михаила, агентство.

Сотрудники

Это тот самый проводник между клиентом и продуктом. Чем компетентнее человек, тем выше шанс, что продажа осуществится.

В компании, где руководитель заинтересован в своих сотрудниках, каждый менеджер знает и владеет своими компетенциями.

Мы могли без труда передать лид сейлзу, потому что знали: он его качественно обработает. Не было проблем и по регламенту: каждый звонок находился в работе. Ребята сразу перезванивали; назначали удобное время; отвечали.

С другой компанией, где работают некомпетентные сотрудники, было сложно сотрудничать. Сколько бы лидов мы ни поставляли, половине из них не отвечали, 20% забыли перезвонить и т. д.

CRM

CRM расшифровывается как customer relationship management, то есть «управление взаимоотношениями с клиентами». Простыми словами — ПО для бизнеса, которое работает с клиентской базой.

Сейчас большая часть региональных и столичных клиентов пользуются CRM. И это большой плюс для всех. Неоднократно в свой адрес мы получали комментарий: «После внедрения CRM и компания стала больше зарабатывать, и менеджеры тоже». Ответ прост: из CRM можно увидеть, настроен ли отдел, как он работает и что компания получает в итоге.

Мы и в качестве представителей интернет-маркетинга, и в качестве заказчиков также отслеживаем все действия через CRM. Из ПО мы видим количество входящих заявок (лидов), и то, что с ними происходит в дальнейшем.

В компании, которая продаёт на 100 млн в год, процесс работы с CRM был налажен. Не было пропущенных звонков, потерянных контактов и прочее. Любой лид был обработан.

Другая компания установила CRM, но не использовала ее.

Как бы мы со своим маркетингом ни старались, наши лиды сливались сотрудниками.

Планирование

Вернёмся к руководителю. Он должен в точности знать, как работает отдел, чтобы спрогнозировать результат. Без чёткого плана действий и определения целей трудно достичь успеха в продажах.

Сюда включим определение стратегии продаж, постановку целей и задач, разработку плана и KPI.

В компании, которая продаёт на 100 млн в год, с постановкой целей проблем не было. Николай, руководитель отдела продаж ставил достижимые KPI, формулировал чёткие задачи и периодически обновлял цели.

Сотрудники были в курсе, какой план им нужно выполнить за месяц, и что для этого нужно сделать. Работа кипела.

В компании с продажами на 7 млн плана не знал никто. Иногда нам казалось, что даже руководитель Михаил был не в курсе, сколько, где и как. Он говорил: «я не успеваю».

Обучение

Обучение — та основа, на которой будет держаться работа будущего сейлза (или менеджера по продажам).

Чем больше внимания руководитель уделит этому в начале, тем легче будет всей команде в процессе.

Мы становились свидетелями того, как Николай с сотрудниками разжёвывал состоявшиеся и несостоявшиеся телефонные сделки.

  • Что получилось?
  • Что не получилось?
  • Какие фишки были использованы?
  • Как отработаны возражения?
  • Какая боль затронута? И затронута ли она вообще?

Это минимум вопросов, который мы слышали вживую. Причём работа происходила не только с новенькими сотрудниками, но и уже с состоявшимися профессионалами.

Во второй компании базовое обучение проводилось лишь с теми, кто никогда не работал с клиентами. И это были классические простенькие презентации. Никакой практики. Никаких разборов. Голая теория. У Михаила не было ни сил, не времени.

Регламенты

Это тот самый стиль общения сейлза с потенциальным покупателем.

Компания с продажами на 7 млн допускала здесь больше всего ошибок.

  • Менеджеры перезванивали «завтра», а то и вовсе не перезванивали;
  • Не отвечали на звонки, или отвечали с опозданием;
  • Отвечали грубо и т. д.

Всё это приводило к потере клиентов, а значит, к отсутствию продаж. Почему?

Например, когда вы перезваниваете «завтра», то смысл теряется. Человек обращается в несколько компаний одновременно, и какая-то из них ответит ему уже через 5-10-15 минут, предложит плюшки и «закроет» на продажу. Вы ему «завтра» будете уже не нужны.

То же самое можно применить и ко всем остальным пунктам. Всегда найдётся тот, кто будет более услужлив, добр, учтив, внимателен.

И здесь вновь выиграла компания с продажами на 100 млн. Они оказались этим «кем-то лучшим», кто был наиболее клиентоориентированный.

Мы видели, как ребята работали с возражениями, учитывали техники активного слушания (даже при телефонном разговоре), задавали наводящие вопросы, искали боль.

Командная работа

Это то, без чего любой отдел существовать в принципе не может.

Да, менеджеры по своей сути одиночки. Они рыскают в поисках выгоды, перевыполненного KPI, 100500-й закрытой сделки.

Именно это мы и наблюдали в компании с меньшей суммой продаж. Каждый сейлз был сам за себя.

Они не обменивались опытом и граблями (чтобы потом никто на них не наступал), знаниями, советами. Коллеги не подбадривали друг друга, не помогали с трудными клиентами.

Этого мы не наблюдали в более успешной компании. Там во главе царил командный дух и взаимопомощь. Коллеги помогали друг другу достичь высоких результатов. И у них получалось продавать больше.

Почему один отдел продаж приносит 100 млн р в год, а другой всего 7 млн р?

Мы вычислили простую формулу, которой должен придерживаться любой отдел продаж:

РОП + 2 сейлза (как минимум) + CRM + регламенты + постоянное обучение.

Если каждый из пунктов будет максимально оптимизирован, а общая система налажена, то процесс пойдёт. Мы уверены, что при таком раскладе начнёт давать лучший результат даже компания с первоначальной продажей на 7 млн р в год.

В любом случае это то, что мы проследили за период работы с разными клиентами, руководителями и отделами продаж.

  • поможет понять, где есть проблема (интернет-маркетинг или всё-таки отдел продаж);
  • распишет конкретный план действий.

Расскажите в комментариях, какое у вас представление по поводу построения отдела продаж?

1313
13 комментариев

Понравился Николай. Всем бы таких руководителей.

А вот по вашему мнению, можно ли назвать отдел успешным, если в нем отсутствует несколько компонентов?

1
Ответить

Мне кажется, что здесь стоит исходить из того, какой компонент отсутствует. Например, если это сильный компетентный руководитель, то могут начаться проблемы, потому что он отвечает за все остальные пункты.

Если, например, сотрудник слабый, то его можно обучить при условии, что налажена система обучения и руководитель в этом заинтересован. Если страдают регламенты, то грамотный руководитель быстро оптимизирует процессы касательно этого и т. д.

1
Ответить

Окей, у вашего Михаила ни на что нет времени. Но разве это не входит в его прямые обязанности... обучать, составлять нормальную мотивацию и т.д....?

1
Ответить

Я думаю, там проблема в том, что Михаил распыляется на 100 дел одновременно, и уделяет каждому по чуть-чуть. То есть...он занят и сотрудниками, и мотивацией, но в той мере, в какой ему позволяет время. Не исключаю вариант горящих отчётов, проектов, производства и т.д.

Ответить

Николай молодец. Жаль, что не все руководители придерживаются его принципов руководства. Без грамотного отдела продаж сейчас никак.

1
Ответить

К сожалению, есть много руководителей, которые пренебрегают принципами.

К тому же есть и фанатики, которые чрезмерно следят за всем, забывая о производстве.

С золотой серединой проблемы, я согласен.

Ответить

Все знают как надо, но не все делают. А почему в регионах отделах продаж, дела обстоят хуже?

1
Ответить