Малый бизнес в e-commerce / Аскар Рахимбердиев, МойСклад #vol66 / Подкаст «В ручном режиме»

Обсуждаем, как чувствует себя малый бизнес в 2023 году. Вспоминаем одноразовое безумие спиннеров и поп-итов и говорим о продвижении на зарубежный рынок.

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, СЕО компании Rookee. Мы мечтали об этом очень давно, зазывали компанию МойСклад и Аскара Рахимбердиева к нам в подкаст. Аскар, привет!

Аскар: Всем привет!

Алексей: Ваш сервис МойСклад очень много работает со средним и малым бизнесом. У вас достаточно большая выборка, гораздо больше, чем у многих других исследователей рынка. Все-таки 40 тысяч клиентов, причем не только в России, но еще и в ближних зарубежьях. Что вы видите по первому полугодию: как чувствует себя бизнес? Его все еще лихорадит, как, скажем, в 2022 году или немножко отпускает?

Аскар: Самое интересное, что и в прошлом году малый бизнес довольно неплохо себя чувствовал. Потом уже в ретроспективе удалось понять, почему. А в процессе было немного удивительно. Обороты росли, мы даже сделали несколько исследований, делали поправку на инфляцию – а в прошлом году она была очень солидной – и тем не менее цифры как росли, так и растут.

Потом я понял, что дело в нашей специфике. Наш клиент — небольшая торговля. И что происходило в течение 2022 года? Уходили большие зарубежные сети, уходили бренды. Условная Zara клиентом компании МойСклад не станет никогда. А на смену Заре пришли 500 отдельных мини-брендов, торговцев и т.д. И, во-первых, этим ребятам МойСклад уже вполне подходит. А во-вторых, выручка, которая шла в условную Зару, расползлась по этим ребятам. Поэтому мы смотрели на цифры и не понимали: а почему они растут? Но рациональное объяснение в конечном итоге нашлось.

В этом году ничего принципиального не происходит. Тренды, которые были с сегментом, более-менее продолжаются. Они работают довольно предсказуемо. Для нас есть три больших сегмента: мы работаем с розницей, с селлерами на маркетах и с классическими интернет-магазинами. Проще всего с интернет-магазинами — у них некая стагнация. Если смотреть по оборотам одного предпринимателя: они уперлись в какой-то уровень пару лет назад, и плюс-минус на этом уровне идут — полная стабильность. На самом деле, если сделать поправку на инфляцию, может, они маленько и падают, но не катастрофически. Нет такого, что у интернет-магазина все ужасно, и нужно их закрывать.

Алексей: Это, наверное, вопрос трафика. Их товары не перестают продаваться, спрос есть, только несколько поменялась форма приобретения этих товаров. То есть, приобретают не у них в интернет-магазинах, а на маркетплейсах. Почему? Наверное, маркетплейсы умеют лучше привлекать трафик, обладают большими бюджетами, могут себе позволить и т.д.

В прочих условиях они и продолжили бы не только продавать, но и даже расти. Но сейчас весь трафик, который освобождается, успевают забирать на себя маркетплейсы, и магазинам просто ничего не достается.

Аскар: Все зависит еще от сегмента. У офлайн-розницы все довольно неплохо, обороты растут. Если посмотреть за последний год (опять же, повторюсь, это не универсальная цифра по всей стране, это сегмент наших клиентов), с поправкой на инфляцию обороты растут на 5-10%.

Мы у себя видим интересный тренд: розница часто переходит в онлайн. Я понимаю, почему так происходит. Допустим, я предприниматель, и у меня есть задача: сделать 200 тысяч прибыли в месяц. Что мне для этого нужно делать? Либо в онлайне успешно торговать, либо убиваться с офлайн-магазинами, а там проблем на порядок больше. Тебе нужно больше сотрудников, нужно заниматься помещением, всякими справками, соответствиями — это сложно.

Алексей: Да, в онлайне этого меньше.

Аскар: Во-первых, конечно, меньше. Во-вторых, есть чисто физические моменты. У тебя заболел продавец, а магазин открывать надо. Так что, поезжай сам — открывай. В онлайне с этим сильно проще. Поэтому мы видим по своим клиентам:

В-третьих, селлеры на маркетплейсах. У них все хорошо, они растут на 30-40% ежегодно. Даже если делать поправку на инфляцию. Здесь нет никаких особых откровений. Единственное, что еще могу сказать из интересного: да, с розницы переходят в онлайн, селлеры растут, но розницы все-таки много.

Мы периодически смотрим, как суммарные обороты бьются между онлайном и офлайном. Понятно, что с 2021 года онлайн делал всего лишь треть продаж, и за два года дошел до половины. Но он в 2023 году в 50 на 50, кажется, более-менее уперся, уже сильно не растет. Возможно, по нашим клиентам будет такой горизонтальный тренд.

Алексей: Ты упомянул уже про некие сегменты. Интересно послушать, если ты можешь какие-то выделить. Например, есть специализированные магазины, где необходима довольно высокая экспертиза самого продавца: магазин музыкальных инструментов или магазин товаров для активного вида спорта. Они не относятся к масс-маркету, и их не получится запустить на маркетплейсах. Когда еще маркетплейс не решает задачу?

Аскар: Ты очень хорошо обозначил сегмент, где нужна некая экспертность. Если мы выбираем корм для животных — там небольшой выбор, он везде одинаковый — человек пойдет покупать на маркете. И как назывался последний селлер, где был сделан заказ — никто не помнит, это не интересно.

Еще хороший пример — дизайнерская одежда. Если мы покупаем известный бренд, искать будем его на Wildberries, Lamoda. Мы прекрасно знаем, как он выглядит, даже знаем размеры у конкретного производителя и т. д. Но многим же хочется носить что-то интересное, что-то уникальное. Тренд СТМ (собственная торговая марка) — один из способов, как выжить на маркетах.

И тогда уже это нормальная история: продавать на маркетплейсе. Это просто один из каналов продаж. Но у нас есть и свой магазин: онлайн или офлайн.

Если это хобби-тематика, что-то сложное, где нужны консультанты — возвращаемся к примеру музыкального магазина, потому что на гитаре нужно побренчать, понять, что вы друг другу нравитесь, это обязательная история — то нужен магазин, может быть, комбинация офлайна и онлайна, и при этом мы себя сильно страхуем. Потому что

Маркетплейсы, на мой взгляд, отлично приспособлены для такой модели бизнеса: поехал в Китай, купил чего-нибудь на миллион рублей, продал, 200 тысяч положил в карман, немного отдохнул — следующая итерация. Шикарно.

Алексей: Мне не так давно в голову пришло сравнение, что сегодня маркетплейсы — это Лужники 90-х годов. Народ, который что-то ширпотребное быстро закупает в Китае или в Индии, это челночники тех времен, которые притаскивали это все на Лужники. А сейчас они тащат это на маркетплейсы. В этом нет философии, глубокой истории. Просто там взял подешевле, притащил и быстро продал на маркетплейсе.

Аскар: Очень хорошая аналогия. Мы, наверное, с тобой из одного поколения, оба успели на Черкизоне, в Лужниках позакупаться.

Алексей: Да, на картоночке стоя, примерять либо обувь, либо джинсы. Это все происходит где-нибудь осенью или зимой на морозе, и только чуть-чуть точка прикрыта навесом от снега или дождя.

Аскар: Да, классика. Действительно хорошее сравнение.

Но это некие временщики, потому что на площадке алгоритмы меняются, и если у тебя нет своего бренда, нет своей торговой марки, нет своего товара, то твой бизнес закончится. Это не очень надежная история.

Алексей: Расскажи про ваше исследование. Уже прошла половина 2023 года, если её сравнить с 2022 годом, то что в итоге вы увидели?

Аскар: Разные сегменты по-разному растут: розница потихоньку растет, селлеры быстро растут. Единственное, чем 2023 год отличается от 2022: в 2022 году были огромные всплески. В начале марта были панические закупки, когда все думали, что всё исчезнет. У торговцев были хорошие обороты. Еще был хороший всплеск у оптовиков, потому что опять же магазины подумали, что на весь оставшийся год нужно будет запастись остатками.

В этом году все ровненько: приятный для бизнеса, постоянный, довольно равномерный рост.

Алексей: Буквально не так давно АКАР выпустила данные по состоянию рекламного рынка. Это исследование отражает деловую активность, потому что реклама — это следствие или некое производное того, как чувствует себя бизнес. И АКАР говорит о том, что рост есть не только к 2022 году, но и к 2021. Мы коснулись дна и потихоньку пошли выше.

Аскар: Но чудес не бывает. Есть максимальная емкость, которую публикует Росстат ежемесячно. По розничной торговле (Росстат не разделяет её на онлайн и офлайн) был огромный провал. Он был сильнее, чем кризис 2015 года, когда доллар упал в прошлый раз и т.д. Если смотреть, как наша несчастная экономика и конкретно торговля растет или не растет, то, ты говоришь, по рекламе выросла к 2021 году. А если пересчитывать по официальным данным, никаких домыслов, с коррекцией на инфляцию, то оборот нашей розничной торговли в России примерно на уровне 2012 или 2013 года. Потом в 2014 году курс прыгал, обороты падали, потом опять росли и т.д.

Эйфории особо нет, если смотреть на весь сегмент в стране, то он стагнирует глобально. Но поскольку мы смотрим на малый бизнес, он откусил кусок пирога от всего этого, потому что он очень быстро реагирует на изменение спроса. И за эти десять лет мы видели очень много волн, когда что-то становилось популярным, и туда в первых рядах, естественно, бежал новый бизнес. Самой безумной волной, что быстро закончилась, но у неё был огромный всплеск, были спиннеры в 2017 году.

Алексей: А потом еще такие пузырьки, поп-иты. У нас с тобой в детстве была упаковочная пленка с пузырьками, а потом сделали такие полусферы, которые можно тыкать.

Аскар: Да, и на такие штуки малый бизнес мгновенно реагирует. Это пример одноразового товара, одноразового безумия вокруг спиннеров.

Есть просто мода. Например, в 2016-2017 году стало модно открывать магазины крафтового пива. Больших сетей не было, а спрос был. Малый бизнес туда побежал, и он, соответственно, много заработал, но потом 90% точек закрылось.

Потом были вейпы, электронные сигареты, жидкости с никотином, они сейчас, кажется, на излете. Это тоже был серьезный бум, и опять же туда побежал малый бизнес и успел снять какую-то выручку до того, как океан покраснел и в нише стало слишком много торговцев.

Алексей: Если говорить о факторах роста или о факторах, мешающих росту. Мы сейчас обсудили, что рыночные условия, кажется, неплохие. И с одной стороны, вроде бы рисуется кризис, а с другой — это время возможностей. И мы видим бизнесы, которые эти возможности использовали. Объективно по вашим данным мы видим, что бизнес продает, значит люди покупают. На ваш взгляд, какой ТОП причин не расти в текущих обстоятельствах?

Аскар: Нельзя выделить одну универсальную причину для всех, но я все равно выделю. Всем известная причина — называть бизнесом самозанятость. Это номер один. Семейный бизнес или кто-то может в одиночку заниматься, кто-то доходит до найма продавца. Часто в офлайне происходит следующее: если у тебя есть одна точка, ты к ней привязан, набрал кредитов, и вроде бы надо где-то еще попробовать открыть точку. А на что? Кредит еще не отдал, и остатков останется больше в два раза, если я еще одну точку открою.

Или могут быть ограничения из-за ниши. Хоть ты 90% спроса на нишевой товар по всей стране на себя замкнешь, все равно будет не очень здорово. Поэтому я бы сказал, что

Алексей: То есть это системная причина. Грубо говоря, причину надо искать в себе.

Аскар: В себе, в модели, которую выбрал с самого начала. К нам обычно приходят новые бизнесы. Есть часть тех, кто уже десять лет поработал, но их скорее меньше. Соответственно, мы их наблюдаем на взлете. Если была одна точка, а в течение года их стало пять, то, скорее всего, они очень быстро вырастут. Это видно практически сразу.

Алексей: Может быть, даже нет потребности в масштабировании, тебя все устраивает. Это просто форма занятости, вопрос в том, что, может быть, у тебя нет трудового контракта с компанией, которая дает тебе работу, но для тебя это просто форма занятости. Но вряд ли это можно назвать бизнесом.

Аскар: Да, это форма занятости, но ничего плохого в этом нет. Посмотрим на Европу, где несколько веков не было каких-то приключений с собственностью, никто ничего не отнимал. Есть семейный магазинчик, которому 150 лет. На первом этаже магазин, на втором этаже живут владельцы. И всех все устраивает. Это абсолютно нормально.

Если с самого начала не было фокуса, желания и готовности постоянно пробовать что-то новое, то ничего не получится. Давай отмотаем на 15 лет назад. Многое изменилось. То есть 15 лет назад онлайн-торговля была непонятной. А потом пришли интернет-магазины, все побежали торговать в Инстаграме*, параллельно с этим побежали на маркеты. Сейчас, например, маркеты зажмут условия, начнут торговать сами, и все побегут куда-нибудь еще. 15 лет — не безумно много, а бизнес-ландшафт поменялся несколько раз, причем радикально.

Алексей: Бизнес очень динамичная среда, и поэтому либо ты как-то соответствуешь и так же любопытен и открыт всему новому, чтобы пробовать и тестировать, либо тебя обойдут твои конкуренты, которые первыми попробуют какие-то новинки.

Маркетплейсы — это благо или зло? Как правильно с ними работать, чтобы у бизнеса не возникала зависимость, когда кроме маркетплейсов ты ничего больше не можешь?

Аскар: Мне кажется, ты в вопросе самую важную вещь озвучил. Если цель бизнеса — расти и быть стабильным, то есть это не разовая история: наварил и убежал, на что-то еще переключился, т.е. если мы говорим про долгосрочные истории, то да, ты правильно сказал: когда это единственный канал или канал, который генерирует 90% выручки, это огромный риск. Это такая вещь, которую ты никак не контролируешь.

Есть, например, государство, которое ты не контролируешь. Но государство в целом довольно предсказуемое, особенно в экономической политике. Все на самом деле довольно неплохо. А маркетплейсы сильно меньше регулируют, там меньше агентов влияния, которые могут в течение года все переиграть.

Поэтому мы у себя видим большую долю комбинированного подхода: есть розничные точки, и параллельно эти ребята начинают торговать на маркетплейсе. У них вообще все хорошо: склад есть, товар есть, поставщик есть, только процессы надо немного подпилить, чтобы с маркетами работать. И более того, если у тебя есть собственный магазин, то ты можешь покупателей, которые приходят на площадку, постепенно конвертировать в свою лояльную аудиторию.

Тогда все хорошо, нужно просто уметь с ними работать.

Алексей: А по вашим наблюдениям, учитывая, что вы сервис омниканального маркетинга, связанного не только со складом: как ты видишь распределение каналов? Какие доли, как сейчас бизнес привлекает к себе?

Аскар: Мы смотрим на общий тренд — это суммарная разбивка всех оборотов: кто сколько продает в онлайне и в рознице. Если смотреть по оборотам B2C, то за последние пару лет они выросли с трети до половины. Причем, если мы посмотрим в штуках, то все равно будет преимущество у розницы, потому что у розницы в среднем ниже чек. В рознице покупают повседневные товары, чек может быть 200-400 рублей.

На маркетплейсе или в интернет-магазине такого чека не будет, скорее всего, потому что зачем тебе еще 300 рублей за доставку платить? Поэтому с точки зрения оборотов они сравнялись, а с точки зрения количества чеков и количества покупателей розницы больше. Розницы, наверное, всегда будет больше, потому что для некоторых сегментов это удобнее, чем заказывать на маркете.

Алексей: Поясню, что ты говоришь про офлайн, когда ты говоришь про розницу.

Вы можете у себя оценивать этот эффект, когда сложные продукты, для которых нужна экспертиза продавца, смотрят в офлайн-магазинах, а покупают в онлайне?

Аскар: Такое конечно есть, но сложно мерить офлайновые конверсии, тем более, если купили не у того же продавца, а у другого на онлайн-площадке, то этого никто не узнает. Можно было бы сказать: «Кажется, что-то идет не так», если бы обороты на розничную точку падали. Но они не падают. Я говорил, что они растут не фантастически быстро, но они все-таки растут. И настораживало бы, если бы был виден переток именно в деньгах, что онлайн объедает розницу. Пока этого не видно, розница вполне прилично себя чувствует.

Алексей: Хорошо. Для бизнеса открылись определенные окна возможностей, связанные с параллельным импортом и с уходом крупных брендов. Как эти окна возможностей сказались на вас как на бизнесе? Что из этого вы использовали? Что предложили вашим клиентам, предложили рынку?

Аскар: Если посмотреть на наши цифры, то после пандемии, в 2021 году, мы значительно выросли, вышли на новый уровень, много новых клиентов пришло. И в конце 2020 года мы думали, что же произошло, а что мы правильно сделали? Да ничего особо правильного мы не сделали, просто мы в онлайне. И весь мир в 2020 году перешел в онлайн, в том числе наш российский малый бизнес.

По 2022 году ситуация похожая. Не такой сильный, но тоже скачок по количеству новых клиентов. Этому есть две причины. Первая — параллельный импорт, уход больших брендов и множество новых торговцев, которые приходят к нам. Второе — очень быстро начали расти страны СНГ и некоторые другие, скажем так, популярные страны, вроде Таиланда. Естественно, это не тайцы открывают свой бизнес, и в сервисе МойСклад его автоматизируют. Это кто-то переехал из России, открыл бизнес и пользуется привычным сервисом.

Но в основном очень большой рост идет за счет стран СНГ. Благодаря параллельному импорту очень многие товары поехали через Казахстан, Узбекистан, Киргизию. Исчезновение брендов одежды привело к скачку в сфере производства Киргизии и Узбекистана. Мы сейчас смотрим по количеству клиентов: у нас быстрее всего растет Узбекистан, хотя мы осознанно ничего не делали. Почему? У них экономика быстро растет, проходит цифровизация, и торговля с Россией очень сильно активируется.

Алексей: Интересно, а сколько там населения? Сколько этот рынок может съесть?

Аскар: Там средняя по размерам страна — 34 миллиона человек, это не много и не мало. Но, во-первых, в среднем это очень молодые 34 миллиона. Я думаю, что раза в полтора моложе, чем в России. Это всегда хорошо, потому что со временем их потребности будут расти, и если в экономике страны будет все хорошо, то у них все впереди.

В Узбекистане экономика очень быстро растет. Это не богатая страна, но у нее очень хорошая динамика. Если отмотать на десять лет назад, то там не будет топтания на месте. Они начали с очень бедной страны и дошли до уровня ниже среднего.

Алексей: Вы не только вышли в страны бывшего СССР, но еще и запустились в Индии. Как вы принимали решения, как сравнивали и выбирали рынки? Почему вы вышли в Казахстан, а не в Узбекистан?

Аскар: Посмотрели на количество клиентов. Мы очень долго этим не занимались, но клиенты сами появлялись, и Казахстан был номер один.

Индию выбирали довольно долго и мучительно после того, как в 2019-2020 году обожглись в Штатах: рынок большой, много серьезных конкурентов. Никто не ждал: «Когда же к нам придет МойСклад!». Очередей не было. Клиенты были, но очень дорогие.

В декабре 2021 года у нас был шорт-лист из нескольких развивающихся стран. И когда мы выбирали следующую страну, во-первых, хотелось, чтобы она была достаточно большой и открытой. Из-за последнего сразу Китай выпадает. Хотелось, чтобы происходила цифровизация именно сейчас, чтобы был экономический рост и, естественно, язык. Потому что, например, Вьетнам — очень прикольная страна, но там без вьетнамского языка, видимо, никак. А вьетнамский язык – это сложно. И в результате у нас осталось два финалиста: Бразилия и Индия. И сборная Индии победила.

Алексей: У нас в Rookee тоже был финал между Бразилией и Индией, и мы пошли в Бразилию пытаться раскапывать этот рынок.

Аскар: Вы скорее всего правильно сделали, потому что в Бразилии очень сильный e-com, мы это увидели, там есть свои маркетплейсы. Если бы мы заходили как решение для селлеров, для тех, кто торгует в интернет-магазинах, мы бы выбрали Бразилию. Но Индия победила, потому что, во-первых, это огромная страна. Она сейчас сильно бедная, но это быстро меняется. И с большой вероятностью через 20 лет она сравнится с Китаем.

Во-вторых, мы увидели, что в Индии очень много производства, а это один из наших сегментов. Если у тебя магазин, то помимо сервиса МойСклад конкурентов много. А для производства, как ни странно, там мало вариантов. Поэтому у нас сильные позиции.

И последнее — это английский язык. Английский язык для софта в Индии — это стандарт. И вообще английский там — государственный язык. Юридические документы, устав, договоры — все на английском, это удобно, не надо хинди учить.

Мы начали позиционироваться в Индии на сегмент D2C (Direct to Customer), когда ты что-то сделал и сам же это продаешь. У нас там несколько десятков клиентов на данный момент, смешно сравнивать с Россией и СНГ.

Алексей: А какие есть особенности в языке, в менталитете?

Аскар: Не знаю, можно ли это называть культурными различиями, но могу отметить простую вещь: как люди подходят к выбору продукта для автоматизации. То есть идеальная история — это США, потому что там люди знают, что они хотят. Все привыкли, что время сотрудника стоит дорого, они приходят с конкретными вопросами. Поэтому если из четырех нужных опций продукт может предоставить три, то с вероятностью 95% будет оплата.

В Индии сложилось впечатление, что труд меньше ценится. Это мои домыслы, но больше ценится занятость, чем результат. Народу много — все должны работать. Соответственно, более философский подход к выбору софта. Три-четыре онлайн-демо перед продажей — это нормально, это важное решение. В России можно купить сервис на месяц и попробовать его — это не судьбоносное решение. А в Индии все серьезно. Зато если они определились, то они очень часто платят за год сразу, и они знают, что они будут этим пользоваться.

Соответственно, на двух крайних точках спектра, как происходит выбор софта, стоят США и Индия. Россия где-то посередине, мне кажется, ближе к США. У нас все-таки бизнес-культура более конкретная: «Нет у меня времени с вами болтать. У меня есть конкретные задачи. Покажите, как вы их решаете. Не решаете — я побежал, решаете — я плачу».

В Индии есть проблема дешевого труда. Наверное, все эти байки про индийских программистов преувеличены. Но как обычно, в каждой шутке есть доля правды. Здесь мне вспоминается история: когда до 2010 года очень любили самостоятельно писать свой интернет-магазин, систему управления склада. «А у нас есть программист, работает за 200 баксов в месяц, он напишет. Зачем мне покупать что-то?». И в Индии мы очень часто видим такую историю. Есть куча маленьких компаний или отдельных разработчиков, которые допиливают софт, и малый бизнес действительно привык, что они могут себе позволить что-то кастомное, то, что под них сделали.

И еще для меня стало удивлением: надо объяснять, что облако — это надежно, это безопасность ваших данных. У нас на облачное хранилище так реагировали примерно лет 10 назад.

Алексей: У нас такое же ощущение было по Бразилии — как у нас 10 лет назад. Но это не значит, что Индия или Бразилия будет проходить этот путь так же, как мы проходили его 10 или 15 лет назад.

Аскар: Это во-первых. А во-вторых, отставание есть не во всех областях, потому что, насколько я знаю, в Бразилии и Индии те же маркеты более чем популярны. В Индии есть уже свой маркетплейс, не Amazon. Поэтому где-то уже все вполне себе современно.

Алексей: Довольно популярный в Пакистане, бывшая Индия, маркетплейс Daraz, теперь он Alibaba Group. Так что там уже действительно есть примеры очень большого e-com.

Вашему бизнесу 16 лет. Вы прошли уже не один кризис, который у нас случается с определенной периодичностью. Я помню слова одного своего приятеля, он говорит: «Мне 50 лет, и я устал каждый пять лет начинать жизнь сначала». Как предпринимателю не опустить руки? Где искать вдохновение? Есть какие-то лайфхаки от Аскара Рахимбердиева?

Аскар: Я могу про нас рассказать, чтобы не философствовать, но сразу скажу, что нам отчасти повезло, потому что торговле, нашим клиентам, было сложнее. И из того, что мы видели, для торговли самый сложный кризис был в 2020 году. Особенно когда всех закрыли, оставили еду, предметы первой необходимости. И самое неприятное: непонятно, сколько это продлится. С этой точки зрения, кризис 2014 года — это ерунда. Кризис 2022 года, если смотреть только на экономические последствия, в общем тоже не особо заметен. В кризис 2008 году мы были еще мелким стартапом.

Из практических вещей я для себя сделал два сценария. Первый сценарий относительно оптимистичный: когда большая часть наших клиентов отваливается, то мы медленно привлекаем новых. И у меня был совсем мрачный сценарий, когда половина клиентов закрывается, а новых клиентов приходит мало. И я моделирую, что это такое. Если говорить про планирование, я люблю просто финансовый план. Он всегда есть как минимум до конца года. Я смотрю, что происходит, и финансовый план прекрасен тем, что там можно играться со сценариями, смотреть: а что если?

Тогда все становится сильно лучше. Потому что нам в 2020 году было хорошо, по сравнению со средним нашим клиентом, у нас была приличная финансовая подушка и т.д. Но, тем не менее, есть опасения: а что если все будет плохо и нам придется закрываться? А когда ты смотришь на достаточно пессимистичный сценарий и видишь, что на самом деле не так все и ужасно: здесь мы, если прижмет, рекламу отключим, а тут за офис перестанем платить, и увольнять никого не будем, что главное. И вроде как не все так плохо получается. Такое упражнение очень сильно помогает не истерить.

Алексей: Мы тоже стараемся таким образом планировать нашу жизнь. У нас есть средний, оптимистичный и пессимистичный сценарии. То есть у тебя есть тревожный чемоданчик на случай форс-мажора. Ты понимаешь, что ты будешь делать в первую очередь. «Наденьте маску на себя, а потом на ребенка».

Аскар: Да, совершенно верно. В кризис марта 2022 года мы выплатили премию своим сотрудникам, чтобы они не волновались, люди могли закупиться. Понятно, что

Алексей: Насчет сотрудников я согласен. В начале 2022 года все очень волновались. Я собирал ребят и показывал графики, как чувствовала себя российская экономика в 1998, 2008, 2014, 2020 годах. Я сделал вывод, что сначала экономика падает, но потом на интервале 1,5-2 года бизнес адаптируется и растет. Причем с 1998 года экономика еще была более перестроечная. Длительность этих кризисов сокращалась ввиду того, что малого бизнеса становится больше, он более изобретательный, гибкий и все время придумывает, как выкрутиться. И кризис 2022 года переживет.

Мы с тобой сегодня говорим, что не только МойСклад, но и АКАР видят признаки роста, восстановления бизнеса.

Если бы ты сейчас не был погружен сильно в МойСклад, в управление довольно большой командой, то что бы ты сейчас запустил как сервис, как бизнес? Где, если не совсем пусто, то по крайней мере есть какие-то возможности?

Аскар: Мне интересно отталкиваться от технологий: появилась технология, а потом придумали, а что же с ней делать. И здесь я буду абсолютно банальным. Текстовые нейросети — это безумно крутая штука, которую мы еще не научились готовить. То есть весной был всплеск, все задавали вопросы, задачки ChatGPT, но наигрались — всплеск прошел. Но инструмент есть, он очень мощный. И мне кажется, мы не научились им пользоваться. У меня нет готовых идей, но если бы я не был занят, то пошёл бы придумывать: как ИИ можно более полезно применять, чем всякие картинки рисовать?

Алексей: Ты говоришь, что это банально, но мы активно играться с этим стали всего год назад. За год нейросети стали чем-то совершенно естественным и нормальным. Масса компаний экспериментируют и учатся, чего от этого можно ждать. Мало того, мы все отдаем себе отчет, что ChatGPT 3.5 или ChatGPT 4 ограничен в объеме данных. То есть он не имеет доступа в открытый интернет. А что случится, когда ему этот доступ откроют и у него увеличится массив данных? Сейчас ИИ шагает огромными темпами, и, кажется, это то, что ждет нас в ближайшие 3-5 лет.

В какой-то степени пандемия или события 2022 года вам помогли. Они заставили всех тех, кто еще думал цифровизироваться — сделать это. А теперь ИИ подтолкнет всех еще и в рутинных операциях, в которых до сих пор задействованы люди, отказаться от человеческого ручного труда и прежде всего использовать нейросети.

Поделись советами для малого и среднего бизнеса от Аскара Рахимбердиева. Как жить, что делать?

Аскар: Мы об этом говорили, что

Большие компании очень неповоротливые.

Было бы сложно, если бы у нас была стабильность, как в Европе, я приводил пример про семейный магазин, который 200 лет торгует одними и теми же товарами. Тогда все зависело бы от того, какие у тебя ресурсы при рождении.

Алексей: Хороший совет, то есть владелец бизнеса должен сохранять определенный уровень абстракции, не закапываясь в операционку. Потому что операционка сужает твой горизонт планирования, и ты не видишь, что происходит вокруг. И в конечном итоге ты можешь слепо идти по проторенному, понятному пути, но не видеть, что происходит вокруг, не отслеживать конкурентов и тренды. А для этого нужно, во-первых, автоматизироваться. Во-вторых, добавлять прозрачности: управлять бизнесом на основании данных.

И поэтому данные и автоматизация — это то, что как раз и позволит этот уровень абстракции сохранять, выделить время, но не для того, чтобы лежать где-нибудь под пальмой, а все-таки отслеживать и понимать, что ты будешь делать через три года.

Аскар: Работайте с цифрами, цифры — это здорово. Без этого абсолютно точно в торговле ничего не получится.

Алексей: Бизнес — штука жесткая, здесь невозможно: «А я так чувствую». Либо это подтверждается данными, либо нет. А цифры, как говорится, вещь упрямая. Так?

Аскар: Точно.

Алексей: Хорошо, Аскар. На этой позитивной ноте мы заканчиваем. Тебе огромное спасибо!

Аскар: Спасибо, что пригласил! И спасибо всем, кто нас слушал! Всем пока!

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ

Видеоверсия на YouTube, в VK.

Аудиоверсия в VK или на Яндекс.Музыке.

Сайт подкаста

Напишите нам, если у вас есть вопросы или предложения по нашему подкасту.

Сервис для продвижения малого бизнеса в интернете Rookee