Обсуждаем, как чувствует себя малый бизнес в 2023 году. Вспоминаем одноразовое безумие спиннеров и поп-итов и говорим о продвижении на зарубежный рынок.
Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, СЕО компании Rookee. Мы мечтали об этом очень давно, зазывали компанию МойСклад и Аскара Рахимбердиева к нам в подкаст. Аскар, привет!
Аскар: Всем привет!
Алексей: Ваш сервис МойСклад очень много работает со средним и малым бизнесом. У вас достаточно большая выборка, гораздо больше, чем у многих других исследователей рынка. Все-таки 40 тысяч клиентов, причем не только в России, но еще и в ближних зарубежьях. Что вы видите по первому полугодию: как чувствует себя бизнес? Его все еще лихорадит, как, скажем, в 2022 году или немножко отпускает?
Аскар: Самое интересное, что и в прошлом году малый бизнес довольно неплохо себя чувствовал. Потом уже в ретроспективе удалось понять, почему. А в процессе было немного удивительно. Обороты росли, мы даже сделали несколько исследований, делали поправку на инфляцию – а в прошлом году она была очень солидной – и тем не менее цифры как росли, так и растут.
Потом я понял, что дело в нашей специфике. Наш клиент — небольшая торговля. И что происходило в течение 2022 года? Уходили большие зарубежные сети, уходили бренды. Условная Zara клиентом компании МойСклад не станет никогда. А на смену Заре пришли 500 отдельных мини-брендов, торговцев и т.д. И, во-первых, этим ребятам МойСклад уже вполне подходит. А во-вторых, выручка, которая шла в условную Зару, расползлась по этим ребятам. Поэтому мы смотрели на цифры и не понимали: а почему они растут? Но рациональное объяснение в конечном итоге нашлось.
В этом году ничего принципиального не происходит. Тренды, которые были с сегментом, более-менее продолжаются. Они работают довольно предсказуемо. Для нас есть три больших сегмента: мы работаем с розницей, с селлерами на маркетах и с классическими интернет-магазинами. Проще всего с интернет-магазинами — у них некая стагнация. Если смотреть по оборотам одного предпринимателя: они уперлись в какой-то уровень пару лет назад, и плюс-минус на этом уровне идут — полная стабильность. На самом деле, если сделать поправку на инфляцию, может, они маленько и падают, но не катастрофически. Нет такого, что у интернет-магазина все ужасно, и нужно их закрывать.
Алексей: Это, наверное, вопрос трафика. Их товары не перестают продаваться, спрос есть, только несколько поменялась форма приобретения этих товаров. То есть, приобретают не у них в интернет-магазинах, а на маркетплейсах. Почему? Наверное, маркетплейсы умеют лучше привлекать трафик, обладают большими бюджетами, могут себе позволить и т.д.
В прочих условиях они и продолжили бы не только продавать, но и даже расти. Но сейчас весь трафик, который освобождается, успевают забирать на себя маркетплейсы, и магазинам просто ничего не достается.
Аскар: Все зависит еще от сегмента. У офлайн-розницы все довольно неплохо, обороты растут. Если посмотреть за последний год (опять же, повторюсь, это не универсальная цифра по всей стране, это сегмент наших клиентов), с поправкой на инфляцию обороты растут на 5-10%.
Мы у себя видим интересный тренд: розница часто переходит в онлайн. Я понимаю, почему так происходит. Допустим, я предприниматель, и у меня есть задача: сделать 200 тысяч прибыли в месяц. Что мне для этого нужно делать? Либо в онлайне успешно торговать, либо убиваться с офлайн-магазинами, а там проблем на порядок больше. Тебе нужно больше сотрудников, нужно заниматься помещением, всякими справками, соответствиями — это сложно.
Алексей: Да, в онлайне этого меньше.
Аскар: Во-первых, конечно, меньше. Во-вторых, есть чисто физические моменты. У тебя заболел продавец, а магазин открывать надо. Так что, поезжай сам — открывай. В онлайне с этим сильно проще. Поэтому мы видим по своим клиентам:
многие либо закрывают все торговые точки, либо сокращают их количество. Но обороты у них не падают, потому что все переходят в онлайн.
В-третьих, селлеры на маркетплейсах. У них все хорошо, они растут на 30-40% ежегодно. Даже если делать поправку на инфляцию. Здесь нет никаких особых откровений. Единственное, что еще могу сказать из интересного: да, с розницы переходят в онлайн, селлеры растут, но розницы все-таки много.
Мы периодически смотрим, как суммарные обороты бьются между онлайном и офлайном. Понятно, что с 2021 года онлайн делал всего лишь треть продаж, и за два года дошел до половины. Но он в 2023 году в 50 на 50, кажется, более-менее уперся, уже сильно не растет. Возможно, по нашим клиентам будет такой горизонтальный тренд.
Алексей: Ты упомянул уже про некие сегменты. Интересно послушать, если ты можешь какие-то выделить. Например, есть специализированные магазины, где необходима довольно высокая экспертиза самого продавца: магазин музыкальных инструментов или магазин товаров для активного вида спорта. Они не относятся к масс-маркету, и их не получится запустить на маркетплейсах. Когда еще маркетплейс не решает задачу?
Аскар: Ты очень хорошо обозначил сегмент, где нужна некая экспертность. Если мы выбираем корм для животных — там небольшой выбор, он везде одинаковый — человек пойдет покупать на маркете. И как назывался последний селлер, где был сделан заказ — никто не помнит, это не интересно.
Еще хороший пример — дизайнерская одежда. Если мы покупаем известный бренд, искать будем его на Wildberries, Lamoda. Мы прекрасно знаем, как он выглядит, даже знаем размеры у конкретного производителя и т. д. Но многим же хочется носить что-то интересное, что-то уникальное. Тренд СТМ (собственная торговая марка) — один из способов, как выжить на маркетах.
Можно продавать то же самое, что и все остальные, и рубиться ценами и скидками, но это путь в никуда. Если мы придумали свою торговую марку, то мы уже можем за ней развивать историю. Мы выделяемся.
И тогда уже это нормальная история: продавать на маркетплейсе. Это просто один из каналов продаж. Но у нас есть и свой магазин: онлайн или офлайн.
Если это хобби-тематика, что-то сложное, где нужны консультанты — возвращаемся к примеру музыкального магазина, потому что на гитаре нужно побренчать, понять, что вы друг другу нравитесь, это обязательная история — то нужен магазин, может быть, комбинация офлайна и онлайна, и при этом мы себя сильно страхуем. Потому что
плохо зависеть от единственного канала продаж.
Маркетплейсы, на мой взгляд, отлично приспособлены для такой модели бизнеса: поехал в Китай, купил чего-нибудь на миллион рублей, продал, 200 тысяч положил в карман, немного отдохнул — следующая итерация. Шикарно.
Алексей: Мне не так давно в голову пришло сравнение, что сегодня маркетплейсы — это Лужники 90-х годов. Народ, который что-то ширпотребное быстро закупает в Китае или в Индии, это челночники тех времен, которые притаскивали это все на Лужники. А сейчас они тащат это на маркетплейсы. В этом нет философии, глубокой истории. Просто там взял подешевле, притащил и быстро продал на маркетплейсе.
Аскар: Очень хорошая аналогия. Мы, наверное, с тобой из одного поколения, оба успели на Черкизоне, в Лужниках позакупаться.
Алексей: Да, на картоночке стоя, примерять либо обувь, либо джинсы. Это все происходит где-нибудь осенью или зимой на морозе, и только чуть-чуть точка прикрыта навесом от снега или дождя.
Аскар: Да, классика. Действительно хорошее сравнение.
Но это некие временщики, потому что на площадке алгоритмы меняются, и если у тебя нет своего бренда, нет своей торговой марки, нет своего товара, то твой бизнес закончится. Это не очень надежная история.
Алексей: Расскажи про ваше исследование. Уже прошла половина 2023 года, если её сравнить с 2022 годом, то что в итоге вы увидели?
Аскар: Разные сегменты по-разному растут: розница потихоньку растет, селлеры быстро растут. Единственное, чем 2023 год отличается от 2022: в 2022 году были огромные всплески. В начале марта были панические закупки, когда все думали, что всё исчезнет. У торговцев были хорошие обороты. Еще был хороший всплеск у оптовиков, потому что опять же магазины подумали, что на весь оставшийся год нужно будет запастись остатками.
В этом году все ровненько: приятный для бизнеса, постоянный, довольно равномерный рост.
Алексей: Буквально не так давно АКАР выпустила данные по состоянию рекламного рынка. Это исследование отражает деловую активность, потому что реклама — это следствие или некое производное того, как чувствует себя бизнес. И АКАР говорит о том, что рост есть не только к 2022 году, но и к 2021. Мы коснулись дна и потихоньку пошли выше.
Аскар: Но чудес не бывает. Есть максимальная емкость, которую публикует Росстат ежемесячно. По розничной торговле (Росстат не разделяет её на онлайн и офлайн) был огромный провал. Он был сильнее, чем кризис 2015 года, когда доллар упал в прошлый раз и т.д. Если смотреть, как наша несчастная экономика и конкретно торговля растет или не растет, то, ты говоришь, по рекламе выросла к 2021 году. А если пересчитывать по официальным данным, никаких домыслов, с коррекцией на инфляцию, то оборот нашей розничной торговли в России примерно на уровне 2012 или 2013 года. Потом в 2014 году курс прыгал, обороты падали, потом опять росли и т.д.
Эйфории особо нет, если смотреть на весь сегмент в стране, то он стагнирует глобально. Но поскольку мы смотрим на малый бизнес, он откусил кусок пирога от всего этого, потому что он очень быстро реагирует на изменение спроса. И за эти десять лет мы видели очень много волн, когда что-то становилось популярным, и туда в первых рядах, естественно, бежал новый бизнес. Самой безумной волной, что быстро закончилась, но у неё был огромный всплеск, были спиннеры в 2017 году.
Алексей: А потом еще такие пузырьки, поп-иты. У нас с тобой в детстве была упаковочная пленка с пузырьками, а потом сделали такие полусферы, которые можно тыкать.
Аскар: Да, и на такие штуки малый бизнес мгновенно реагирует. Это пример одноразового товара, одноразового безумия вокруг спиннеров.
Есть просто мода. Например, в 2016-2017 году стало модно открывать магазины крафтового пива. Больших сетей не было, а спрос был. Малый бизнес туда побежал, и он, соответственно, много заработал, но потом 90% точек закрылось.
Потом были вейпы, электронные сигареты, жидкости с никотином, они сейчас, кажется, на излете. Это тоже был серьезный бум, и опять же туда побежал малый бизнес и успел снять какую-то выручку до того, как океан покраснел и в нише стало слишком много торговцев.
Алексей: Если говорить о факторах роста или о факторах, мешающих росту. Мы сейчас обсудили, что рыночные условия, кажется, неплохие. И с одной стороны, вроде бы рисуется кризис, а с другой — это время возможностей. И мы видим бизнесы, которые эти возможности использовали. Объективно по вашим данным мы видим, что бизнес продает, значит люди покупают. На ваш взгляд, какой ТОП причин не расти в текущих обстоятельствах?
Аскар: Нельзя выделить одну универсальную причину для всех, но я все равно выделю. Всем известная причина — называть бизнесом самозанятость. Это номер один. Семейный бизнес или кто-то может в одиночку заниматься, кто-то доходит до найма продавца. Часто в офлайне происходит следующее: если у тебя есть одна точка, ты к ней привязан, набрал кредитов, и вроде бы надо где-то еще попробовать открыть точку. А на что? Кредит еще не отдал, и остатков останется больше в два раза, если я еще одну точку открою.
Или могут быть ограничения из-за ниши. Хоть ты 90% спроса на нишевой товар по всей стране на себя замкнешь, все равно будет не очень здорово. Поэтому я бы сказал, что
кто не растет в течение какого-то времени, тот с большой вероятностью никогда не вырастет.
Алексей: То есть это системная причина. Грубо говоря, причину надо искать в себе.
Аскар: В себе, в модели, которую выбрал с самого начала. К нам обычно приходят новые бизнесы. Есть часть тех, кто уже десять лет поработал, но их скорее меньше. Соответственно, мы их наблюдаем на взлете. Если была одна точка, а в течение года их стало пять, то, скорее всего, они очень быстро вырастут. Это видно практически сразу.
Чудес не бывает. Если ты сидишь в режиме самозанятости пять лет, то, скорее всего, следующие пять лет ты тоже будешь сидеть в режиме самозанятости.
Алексей: Может быть, даже нет потребности в масштабировании, тебя все устраивает. Это просто форма занятости, вопрос в том, что, может быть, у тебя нет трудового контракта с компанией, которая дает тебе работу, но для тебя это просто форма занятости. Но вряд ли это можно назвать бизнесом.
Аскар: Да, это форма занятости, но ничего плохого в этом нет. Посмотрим на Европу, где несколько веков не было каких-то приключений с собственностью, никто ничего не отнимал. Есть семейный магазинчик, которому 150 лет. На первом этаже магазин, на втором этаже живут владельцы. И всех все устраивает. Это абсолютно нормально.
Если с самого начала не было фокуса, желания и готовности постоянно пробовать что-то новое, то ничего не получится. Давай отмотаем на 15 лет назад. Многое изменилось. То есть 15 лет назад онлайн-торговля была непонятной. А потом пришли интернет-магазины, все побежали торговать в Инстаграме*, параллельно с этим побежали на маркеты. Сейчас, например, маркеты зажмут условия, начнут торговать сами, и все побегут куда-нибудь еще. 15 лет — не безумно много, а бизнес-ландшафт поменялся несколько раз, причем радикально.
И если ты не меняешься, то либо прогоришь, либо расти не будешь.
Алексей: Бизнес очень динамичная среда, и поэтому либо ты как-то соответствуешь и так же любопытен и открыт всему новому, чтобы пробовать и тестировать, либо тебя обойдут твои конкуренты, которые первыми попробуют какие-то новинки.
Маркетплейсы — это благо или зло? Как правильно с ними работать, чтобы у бизнеса не возникала зависимость, когда кроме маркетплейсов ты ничего больше не можешь?
Аскар: Мне кажется, ты в вопросе самую важную вещь озвучил. Если цель бизнеса — расти и быть стабильным, то есть это не разовая история: наварил и убежал, на что-то еще переключился, т.е. если мы говорим про долгосрочные истории, то да, ты правильно сказал: когда это единственный канал или канал, который генерирует 90% выручки, это огромный риск. Это такая вещь, которую ты никак не контролируешь.
Есть, например, государство, которое ты не контролируешь. Но государство в целом довольно предсказуемое, особенно в экономической политике. Все на самом деле довольно неплохо. А маркетплейсы сильно меньше регулируют, там меньше агентов влияния, которые могут в течение года все переиграть.
Маркетплейс как один из каналов продаж — это хорошо, но как единственный — это огромный риск.
Поэтому мы у себя видим большую долю комбинированного подхода: есть розничные точки, и параллельно эти ребята начинают торговать на маркетплейсе. У них вообще все хорошо: склад есть, товар есть, поставщик есть, только процессы надо немного подпилить, чтобы с маркетами работать. И более того, если у тебя есть собственный магазин, то ты можешь покупателей, которые приходят на площадку, постепенно конвертировать в свою лояльную аудиторию.
Если ты существуешь только на витрине Озона, то ты безликий. Ты выделяешься ценой и, возможно, сроком доставки. Маркетплейс не должен быть единственной возможной площадкой размещения.
Тогда все хорошо, нужно просто уметь с ними работать.
Алексей: А по вашим наблюдениям, учитывая, что вы сервис омниканального маркетинга, связанного не только со складом: как ты видишь распределение каналов? Какие доли, как сейчас бизнес привлекает к себе?
Аскар: Мы смотрим на общий тренд — это суммарная разбивка всех оборотов: кто сколько продает в онлайне и в рознице. Если смотреть по оборотам B2C, то за последние пару лет они выросли с трети до половины. Причем, если мы посмотрим в штуках, то все равно будет преимущество у розницы, потому что у розницы в среднем ниже чек. В рознице покупают повседневные товары, чек может быть 200-400 рублей.
На маркетплейсе или в интернет-магазине такого чека не будет, скорее всего, потому что зачем тебе еще 300 рублей за доставку платить? Поэтому с точки зрения оборотов они сравнялись, а с точки зрения количества чеков и количества покупателей розницы больше. Розницы, наверное, всегда будет больше, потому что для некоторых сегментов это удобнее, чем заказывать на маркете.
Алексей: Поясню, что ты говоришь про офлайн, когда ты говоришь про розницу.
Вы можете у себя оценивать этот эффект, когда сложные продукты, для которых нужна экспертиза продавца, смотрят в офлайн-магазинах, а покупают в онлайне?
Аскар: Такое конечно есть, но сложно мерить офлайновые конверсии, тем более, если купили не у того же продавца, а у другого на онлайн-площадке, то этого никто не узнает. Можно было бы сказать: «Кажется, что-то идет не так», если бы обороты на розничную точку падали. Но они не падают. Я говорил, что они растут не фантастически быстро, но они все-таки растут. И настораживало бы, если бы был виден переток именно в деньгах, что онлайн объедает розницу. Пока этого не видно, розница вполне прилично себя чувствует.
Алексей: Хорошо. Для бизнеса открылись определенные окна возможностей, связанные с параллельным импортом и с уходом крупных брендов. Как эти окна возможностей сказались на вас как на бизнесе? Что из этого вы использовали? Что предложили вашим клиентам, предложили рынку?
Аскар: Если посмотреть на наши цифры, то после пандемии, в 2021 году, мы значительно выросли, вышли на новый уровень, много новых клиентов пришло. И в конце 2020 года мы думали, что же произошло, а что мы правильно сделали? Да ничего особо правильного мы не сделали, просто мы в онлайне. И весь мир в 2020 году перешел в онлайн, в том числе наш российский малый бизнес.
По 2022 году ситуация похожая. Не такой сильный, но тоже скачок по количеству новых клиентов. Этому есть две причины. Первая — параллельный импорт, уход больших брендов и множество новых торговцев, которые приходят к нам. Второе — очень быстро начали расти страны СНГ и некоторые другие, скажем так, популярные страны, вроде Таиланда. Естественно, это не тайцы открывают свой бизнес, и в сервисе МойСклад его автоматизируют. Это кто-то переехал из России, открыл бизнес и пользуется привычным сервисом.
Но в основном очень большой рост идет за счет стран СНГ. Благодаря параллельному импорту очень многие товары поехали через Казахстан, Узбекистан, Киргизию. Исчезновение брендов одежды привело к скачку в сфере производства Киргизии и Узбекистана. Мы сейчас смотрим по количеству клиентов: у нас быстрее всего растет Узбекистан, хотя мы осознанно ничего не делали. Почему? У них экономика быстро растет, проходит цифровизация, и торговля с Россией очень сильно активируется.
Алексей: Интересно, а сколько там населения? Сколько этот рынок может съесть?
Аскар: Там средняя по размерам страна — 34 миллиона человек, это не много и не мало. Но, во-первых, в среднем это очень молодые 34 миллиона. Я думаю, что раза в полтора моложе, чем в России. Это всегда хорошо, потому что со временем их потребности будут расти, и если в экономике страны будет все хорошо, то у них все впереди.
В Узбекистане экономика очень быстро растет. Это не богатая страна, но у нее очень хорошая динамика. Если отмотать на десять лет назад, то там не будет топтания на месте. Они начали с очень бедной страны и дошли до уровня ниже среднего.
Нельзя просто смотреть на цифры и делать выводы. Еще важны тренды и структура населения. Центральная Азия в этом плане очень перспективна.
Алексей: Вы не только вышли в страны бывшего СССР, но еще и запустились в Индии. Как вы принимали решения, как сравнивали и выбирали рынки? Почему вы вышли в Казахстан, а не в Узбекистан?
Аскар: Посмотрели на количество клиентов. Мы очень долго этим не занимались, но клиенты сами появлялись, и Казахстан был номер один.
Индию выбирали довольно долго и мучительно после того, как в 2019-2020 году обожглись в Штатах: рынок большой, много серьезных конкурентов. Никто не ждал: «Когда же к нам придет МойСклад!». Очередей не было. Клиенты были, но очень дорогие.
В декабре 2021 года у нас был шорт-лист из нескольких развивающихся стран. И когда мы выбирали следующую страну, во-первых, хотелось, чтобы она была достаточно большой и открытой. Из-за последнего сразу Китай выпадает. Хотелось, чтобы происходила цифровизация именно сейчас, чтобы был экономический рост и, естественно, язык. Потому что, например, Вьетнам — очень прикольная страна, но там без вьетнамского языка, видимо, никак. А вьетнамский язык – это сложно. И в результате у нас осталось два финалиста: Бразилия и Индия. И сборная Индии победила.
Алексей: У нас в Rookee тоже был финал между Бразилией и Индией, и мы пошли в Бразилию пытаться раскапывать этот рынок.
Аскар: Вы скорее всего правильно сделали, потому что в Бразилии очень сильный e-com, мы это увидели, там есть свои маркетплейсы. Если бы мы заходили как решение для селлеров, для тех, кто торгует в интернет-магазинах, мы бы выбрали Бразилию. Но Индия победила, потому что, во-первых, это огромная страна. Она сейчас сильно бедная, но это быстро меняется. И с большой вероятностью через 20 лет она сравнится с Китаем.
Во-вторых, мы увидели, что в Индии очень много производства, а это один из наших сегментов. Если у тебя магазин, то помимо сервиса МойСклад конкурентов много. А для производства, как ни странно, там мало вариантов. Поэтому у нас сильные позиции.
И последнее — это английский язык. Английский язык для софта в Индии — это стандарт. И вообще английский там — государственный язык. Юридические документы, устав, договоры — все на английском, это удобно, не надо хинди учить.
Мы начали позиционироваться в Индии на сегмент D2C (Direct to Customer), когда ты что-то сделал и сам же это продаешь. У нас там несколько десятков клиентов на данный момент, смешно сравнивать с Россией и СНГ.
Алексей: А какие есть особенности в языке, в менталитете?
Аскар: Не знаю, можно ли это называть культурными различиями, но могу отметить простую вещь: как люди подходят к выбору продукта для автоматизации. То есть идеальная история — это США, потому что там люди знают, что они хотят. Все привыкли, что время сотрудника стоит дорого, они приходят с конкретными вопросами. Поэтому если из четырех нужных опций продукт может предоставить три, то с вероятностью 95% будет оплата.
В Индии сложилось впечатление, что труд меньше ценится. Это мои домыслы, но больше ценится занятость, чем результат. Народу много — все должны работать. Соответственно, более философский подход к выбору софта. Три-четыре онлайн-демо перед продажей — это нормально, это важное решение. В России можно купить сервис на месяц и попробовать его — это не судьбоносное решение. А в Индии все серьезно. Зато если они определились, то они очень часто платят за год сразу, и они знают, что они будут этим пользоваться.
Соответственно, на двух крайних точках спектра, как происходит выбор софта, стоят США и Индия. Россия где-то посередине, мне кажется, ближе к США. У нас все-таки бизнес-культура более конкретная: «Нет у меня времени с вами болтать. У меня есть конкретные задачи. Покажите, как вы их решаете. Не решаете — я побежал, решаете — я плачу».
В Индии есть проблема дешевого труда. Наверное, все эти байки про индийских программистов преувеличены. Но как обычно, в каждой шутке есть доля правды. Здесь мне вспоминается история: когда до 2010 года очень любили самостоятельно писать свой интернет-магазин, систему управления склада. «А у нас есть программист, работает за 200 баксов в месяц, он напишет. Зачем мне покупать что-то?». И в Индии мы очень часто видим такую историю. Есть куча маленьких компаний или отдельных разработчиков, которые допиливают софт, и малый бизнес действительно привык, что они могут себе позволить что-то кастомное, то, что под них сделали.
И еще для меня стало удивлением: надо объяснять, что облако — это надежно, это безопасность ваших данных. У нас на облачное хранилище так реагировали примерно лет 10 назад.
Алексей: У нас такое же ощущение было по Бразилии — как у нас 10 лет назад. Но это не значит, что Индия или Бразилия будет проходить этот путь так же, как мы проходили его 10 или 15 лет назад.
Жизнь ускорилась, интернет все ускоряет. Наши коллеги отправляются захватывать новые страны. Так что это отставание они пройдут года за два.
Аскар: Это во-первых. А во-вторых, отставание есть не во всех областях, потому что, насколько я знаю, в Бразилии и Индии те же маркеты более чем популярны. В Индии есть уже свой маркетплейс, не Amazon. Поэтому где-то уже все вполне себе современно.
Алексей: Довольно популярный в Пакистане, бывшая Индия, маркетплейс Daraz, теперь он Alibaba Group. Так что там уже действительно есть примеры очень большого e-com.
Вашему бизнесу 16 лет. Вы прошли уже не один кризис, который у нас случается с определенной периодичностью. Я помню слова одного своего приятеля, он говорит: «Мне 50 лет, и я устал каждый пять лет начинать жизнь сначала». Как предпринимателю не опустить руки? Где искать вдохновение? Есть какие-то лайфхаки от Аскара Рахимбердиева?
Аскар: Я могу про нас рассказать, чтобы не философствовать, но сразу скажу, что нам отчасти повезло, потому что торговле, нашим клиентам, было сложнее. И из того, что мы видели, для торговли самый сложный кризис был в 2020 году. Особенно когда всех закрыли, оставили еду, предметы первой необходимости. И самое неприятное: непонятно, сколько это продлится. С этой точки зрения, кризис 2014 года — это ерунда. Кризис 2022 года, если смотреть только на экономические последствия, в общем тоже не особо заметен. В кризис 2008 году мы были еще мелким стартапом.
Из практических вещей я для себя сделал два сценария. Первый сценарий относительно оптимистичный: когда большая часть наших клиентов отваливается, то мы медленно привлекаем новых. И у меня был совсем мрачный сценарий, когда половина клиентов закрывается, а новых клиентов приходит мало. И я моделирую, что это такое. Если говорить про планирование, я люблю просто финансовый план. Он всегда есть как минимум до конца года. Я смотрю, что происходит, и финансовый план прекрасен тем, что там можно играться со сценариями, смотреть: а что если?
Тогда все становится сильно лучше. Потому что нам в 2020 году было хорошо, по сравнению со средним нашим клиентом, у нас была приличная финансовая подушка и т.д. Но, тем не менее, есть опасения: а что если все будет плохо и нам придется закрываться? А когда ты смотришь на достаточно пессимистичный сценарий и видишь, что на самом деле не так все и ужасно: здесь мы, если прижмет, рекламу отключим, а тут за офис перестанем платить, и увольнять никого не будем, что главное. И вроде как не все так плохо получается. Такое упражнение очень сильно помогает не истерить.
Алексей: Мы тоже стараемся таким образом планировать нашу жизнь. У нас есть средний, оптимистичный и пессимистичный сценарии. То есть у тебя есть тревожный чемоданчик на случай форс-мажора. Ты понимаешь, что ты будешь делать в первую очередь. «Наденьте маску на себя, а потом на ребенка».
Аскар: Да, совершенно верно. В кризис марта 2022 года мы выплатили премию своим сотрудникам, чтобы они не волновались, люди могли закупиться. Понятно, что
руководитель может говорить: «А у нас все хорошо!», но ему никто не поверит. А если эти слова сопровождает премия, то, возможно, он говорит правду.
Алексей: Насчет сотрудников я согласен. В начале 2022 года все очень волновались. Я собирал ребят и показывал графики, как чувствовала себя российская экономика в 1998, 2008, 2014, 2020 годах. Я сделал вывод, что сначала экономика падает, но потом на интервале 1,5-2 года бизнес адаптируется и растет. Причем с 1998 года экономика еще была более перестроечная. Длительность этих кризисов сокращалась ввиду того, что малого бизнеса становится больше, он более изобретательный, гибкий и все время придумывает, как выкрутиться. И кризис 2022 года переживет.
Мы с тобой сегодня говорим, что не только МойСклад, но и АКАР видят признаки роста, восстановления бизнеса.
Если бы ты сейчас не был погружен сильно в МойСклад, в управление довольно большой командой, то что бы ты сейчас запустил как сервис, как бизнес? Где, если не совсем пусто, то по крайней мере есть какие-то возможности?
Аскар: Мне интересно отталкиваться от технологий: появилась технология, а потом придумали, а что же с ней делать. И здесь я буду абсолютно банальным. Текстовые нейросети — это безумно крутая штука, которую мы еще не научились готовить. То есть весной был всплеск, все задавали вопросы, задачки ChatGPT, но наигрались — всплеск прошел. Но инструмент есть, он очень мощный. И мне кажется, мы не научились им пользоваться. У меня нет готовых идей, но если бы я не был занят, то пошёл бы придумывать: как ИИ можно более полезно применять, чем всякие картинки рисовать?
Алексей: Ты говоришь, что это банально, но мы активно играться с этим стали всего год назад. За год нейросети стали чем-то совершенно естественным и нормальным. Масса компаний экспериментируют и учатся, чего от этого можно ждать. Мало того, мы все отдаем себе отчет, что ChatGPT 3.5 или ChatGPT 4 ограничен в объеме данных. То есть он не имеет доступа в открытый интернет. А что случится, когда ему этот доступ откроют и у него увеличится массив данных? Сейчас ИИ шагает огромными темпами, и, кажется, это то, что ждет нас в ближайшие 3-5 лет.
В какой-то степени пандемия или события 2022 года вам помогли. Они заставили всех тех, кто еще думал цифровизироваться — сделать это. А теперь ИИ подтолкнет всех еще и в рутинных операциях, в которых до сих пор задействованы люди, отказаться от человеческого ручного труда и прежде всего использовать нейросети.
Поделись советами для малого и среднего бизнеса от Аскара Рахимбердиева. Как жить, что делать?
Аскар: Мы об этом говорили, что
огромное преимущество малого бизнеса в умении очень быстро меняться.
Большие компании очень неповоротливые.
Было бы сложно, если бы у нас была стабильность, как в Европе, я приводил пример про семейный магазин, который 200 лет торгует одними и теми же товарами. Тогда все зависело бы от того, какие у тебя ресурсы при рождении.
А сейчас, когда все очень сильно меняется каждые 2-3 года, нужно просто смотреть, что происходит и как это можно применить в своем бизнесе.
Алексей: Хороший совет, то есть владелец бизнеса должен сохранять определенный уровень абстракции, не закапываясь в операционку. Потому что операционка сужает твой горизонт планирования, и ты не видишь, что происходит вокруг. И в конечном итоге ты можешь слепо идти по проторенному, понятному пути, но не видеть, что происходит вокруг, не отслеживать конкурентов и тренды. А для этого нужно, во-первых, автоматизироваться. Во-вторых, добавлять прозрачности: управлять бизнесом на основании данных.
И поэтому данные и автоматизация — это то, что как раз и позволит этот уровень абстракции сохранять, выделить время, но не для того, чтобы лежать где-нибудь под пальмой, а все-таки отслеживать и понимать, что ты будешь делать через три года.
Аскар: Работайте с цифрами, цифры — это здорово. Без этого абсолютно точно в торговле ничего не получится.
Алексей: Бизнес — штука жесткая, здесь невозможно: «А я так чувствую». Либо это подтверждается данными, либо нет. А цифры, как говорится, вещь упрямая. Так?
Аскар: Точно.
Алексей: Хорошо, Аскар. На этой позитивной ноте мы заканчиваем. Тебе огромное спасибо!
Аскар: Спасибо, что пригласил! И спасибо всем, кто нас слушал! Всем пока!
* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ
Аудиоверсия в VK или на Яндекс.Музыке.
Напишите нам, если у вас есть вопросы или предложения по нашему подкасту.
Сервис для продвижения малого бизнеса в интернете Rookee