Кейс: разработка позиционирования бренда запасных частей на основе RDB-модели

С уходом зарубежных поставщиков в 2022 году из России, на рынок запасных частей для автомобилей открылись двери для входа. За рынок начали бороться дистрибьюторские компании, один за другим запуская собственные бренды. Красивые, но мало кому известные коробки скрывают в себе китайские запасные части по разным ценам. Как выстроить позиционирование и начать эффективно продавать одну из таких?

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале делимся инструментами и примерами разработки позиционирования для нашего заказчика.

Дистрибьюторская компания с 1992 года занимается продажами запасных частей для автомобилей оптом и в розницу, до 2022 года являлась дилером либо официальным представителем многих европейских, американских и японских брендов. С уходом иностранных компаний из России, стоимость доставки продукции параллельным импортом стала значительно дороже, на рынке появилось много подделок, с которыми невозможно конкурировать по цене. Ставку принято сделать на собственный бренд, под которым с 2013 года запущены в продажу запасные части, производимые в Китае.

Существенных результатов в развитии продаж собственного бренда до 2022 года достичь не получилось из-за внутренней конкуренции ассортимента в прайсе компании. Продавать известные зарубежные бренды было проще, чем “раскручивать” новый. Но 2022-й не оставил выбора…

Рынок освободился. Но появились новые сложности. Конкуренция выросла из-за повышения активности всех оптовых и дистрибьюторских компаний, спешно выводящих на рынок свои марки. Необходимо было разработать эффективные и недорогие решения, позволяющие выделить бренд нашего заказчика среди конкурентов с целью повышения конверсии в продажу.

Для вывода продукта на рынок предстоит пройти несколько этапов:

• Обеспечить уровень дистрибуции;
• Повысить узнаваемость и компетенции продавцов;
• Сформировать спрос конечных потребителей.

На схеме ниже я отразил товаропроводящую сеть нашего заказчика. Для каждого канала продаж нам потребуется разработать решения по стимулированию спроса.

Проведя интервью с сотрудниками отдела продаж, мы услышали несколько похожих историй, вот одна из них:

“50-60% моих постоянных клиентов готовы идти на диалог и вводить в ассортимент наш бренд, но им нужно гораздо больше информации, чем я могу дать. Никто не может сказать, что они должны говорит конечным клиентам. Мы не знаем ресурс, качество, не предлагаем дополнительных программ продвижения. У нас нет четкой ценовой политики, и я не могу гарантировать клиентам объем их будущего заработка. Многие вопросы остаются без ответа, поэтому приходится уговаривать. Некоторые соглашаются, но берут мало”.

У компании есть хорошее преимущество - к ней готовы прислушиваться. Но экспертиза нового продукта слишком мала, чтобы клиенты взялись за его продвижение.

Для определения критериев выбора и адаптации продукта к требованиям поставщика, запускаем CustDev-интервью. Исследование позволяет участникам самим называть критерии по уровню значимости. В отличие от опроса такое исследование позволяет выявить реальные факторы, и исключить “надуманные” сценарии.

Сценарий нашего CustDev-интервью состоял из 9 аспектов:

• Новизна;
• Уникальность;
• Доступность;
• Производительность;
• Безопасность;
• Дизайн;
• Цена;
• Экономия;
• Бренд.

Сценарий интервью также адаптировался под каждый канал товаропроводящей сети в отдельности, предусматривая особенности работы различных направлений бизнеса. Затем мы подбирали по 8 респондентов из каждого сегмента и проводили интервью. Подробнее о самой методике подготовки и проведения CustDev-интервью я рассказывал ранее, читайте на vc.ru.

QFD (Quality Function Deploymen) - структурирование функции качества, позволяет определить компании, на каких Важных характеристиках сосредоточиться при разработке, совершенствовании и продвижении продукта на рынке. Данная матрица была разработана в Toyota, Yoji Akao и Shigeru Mizuno и применяется в компаниях по сегодняшний день.

Выявив приоритеты для клиентов, собираем фокус-группу из руководителей и ключевых сотрудников заказчика. В группе сопоставляем факторы выбора полученные в результате CustDev-интервью с техническими характеристиками продукции. Принцип расчетов рассмотрим по шагам:

Шаг №1. Анализируем результаты CustDev-интервью, присваивая значимость каждого фактора в зависимости ответа. Например, при ответе на вопрос: “Назовите ключевые требования, которым должен соответствовать продукт для его покупки?” респондент называет несколько факторов. Фактор, названный первым, имеет наибольшую значимость, чем второй или третий. Значимость отражается в таблице напротив каждого фактора по каждому респонденту. Затем при помощи формулы определяются факторы по степени значимости:

Коэф. значимости = кол-во респондентов давших ответ / ср. знач. ответов.

Шаг №2. Приводим полученные результаты к требованиям QFD-анализа. Для этого определяем долю каждого фактора в общей сумме коэффициентов, так чтобы сумма была равна 1.

Шаг №3. Проводим оценку влияния технических характеристик продукта на факторы выбора. Присваиваем номер 1 - при слабом влиянии, номер 3 - при среднем влиянии и номер 9 - при сильном влиянии. Затем умножаем долю факторов выбора на оценки технических характеристик товара. Полученные данные суммируем.

Результаты позволили определить, в каких аспектах компания недорабатывает, а на какие тратит слишком большие ресурсы и составить дерево решений по исправлению ситуации.

RDB - это простой маркетинговый инструмент, позволяющий разработать эффективное позиционирование продукта с минимальными затратами. В его основе три составляющих:

• Резонанс (Resonance) - Клиент понимает, для чего ему нужен товар и как он ему поможет. Результаты исследования показали, что предлагаемая номенклатура востребована, но покупатель не воспринимает бренд нашего заказчика, как потенциальную возможность решения проблемы.
• Дифференциация (Differentiation) - явные и неявные преимущества продукта над конкурентами. Заказчик стремился создать преимущество по цене и поставить товар на полку, за счет имеющихся деловых связей. Однако продукт не был самым дешевым на рынке, а ввиду отсутствия дифференциации не рассматривался клиентами.
• Вера (Belief) - клиент получает достаточное количество доказательств о высоком потенциале бренда. Представители рынка активно взаимодействуют друг с другом, большинство крупных партнеров владели ситуацией о низком спросе.

На старте проекта у заказчика отсутствовали все три параметра. По итогам QFD-анализа разрабатываем мероприятия в соответствии с концепцией RDB.

Например, для заказчика важен параметр “Наличие продукции на складе поставщика”, он решает проблему сроков поставки и перекладывает компетенции планирования на производителя. В процессе CustDev-интервью мы выяснили, что на старте проекта поставщик не обеспечивал необходимым количеством ассортимента покупателей, имеющихся в прайсе. Партнеры согласившиеся провести тестовые продажи, в итоге отказались от продукта из-за отсутствия регулярных поставок. Гарантированный неснижаемый запас продукции на складе в данном примере будет являться одним из инструментов резонанса, решение которого позволит снять возражение заказчика.

Как вы понимаете из примера, мы не придумываем мероприятия "из головы", а разрабатываем решения на основании ответов клиентов. В начале статьи я упомянул наличие нескольких сегментов продаж, RDB разрабатываем для каждого сегмента в отдельности. В кейсе мы не можем показать все детали реализованного проекта, но подготовили для вас основные решения для нескольких сегментов:

Бизнес получил руководство к действию в июне 2023 г. На его основании разрабатываются инструменты, помогающие доносить преимущества бренда над конкурентами. Мы продолжаем курировать проект, подготовили презентационные материалы и скрипты продаж, провели два обучения сотрудников.

В результате использования инструментов, конверсия от переговоров в продажу собственного бренда выросла в 2,5 раза, доля продаж продукта под собственным брендом за последние три месяца выросла с 0,4% до 6%. Но пока рано говорить об окончательных результатах, так как заказчик находится на этапе формирования дистрибуции, за которой последует запуск мероприятий по стимулированию продаж.

Подписывайтесь на блог или наш Telegram-канал, мы обязательно поделимся результатами проекта.

Удачного развития бизнеса!

Маркетинговая компания “ВИАТ”