Как бизнесу создавать прорывные продукты?

В статье вы найдете 7 кейсов: поиск истины с «Медси», путь решения с 40 стейкхолдерами «Сибура», поиск идей с Томми Хилфигером, fake door в «Айкрафт», сырники в «Кофемании» и многое другое.

Основная задача современного бизнеса – создавать уникальные продукты, меняющие мир, выделяться и улучшать жизнь клиентов.

Деньги важны, но при разработке продуктов и услуг, запуске бизнеса – не самоцель. Главное – найти максимально актуальный рынку продукт или product market fit. И тогда деньги не заставят себя ждать.

В среде предпринимателей все чаще используют методологии, которые позволяют не просто запускать, улучшать продукты и услуги, а находить прорывные инновации. CustDev, Agile Scrum, Lean Startup и Design Thinking становятся ключевыми для глубокого понимания аудитории, разработки продуктов и эффективного управления запуском и ростом бизнеса. Звучит хорошо, а что происходит в реальности в России?

Design thinking - позволяет изучать желания, поведение людей, и находить способы удовлетворения их потребностей.

Lean Startup - дает возможность быстро проверить гипотезы и понять, какой результат они дадут бизнесу.

Agile Scrum - помогает оперативно выпустить и доставить новый продукт до вашего клиента.

Примеры и статистика из практики (исследование на Skolkovo StartUP Village 2023):

90% компаний заявляют, что они используют Agile, но, фактически, их подход больше напоминает традиционную каскадную модель (Waterfall).
70% утверждают, что они придерживаются концепции Lean Startup, но при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что время, затраченное на создание MVP (минимально жизнеспособного продукта), превышает один месяц или два.
Половина компаний утверждает, что они работают в соответствии с фреймворком Design Thinking, но, в то же время, их процесс исследования является долгим и линейным, что противоречит принципам этой методологии.
Около 65% респондентов сообщили, что они проводят CustDevы, но на самом деле они не изучают свою аудиторию, а лишь проверяют существующие идеи.

Заявления противоречат реальной практике. Именно поэтому более 70% новых продуктов/сервисов становятся неактуальными или не полностью актуальными на момент выхода в свет. Скачать и получить полный отчет.

Как бизнесу создавать прорывные продукты?

А вот еще печальная статистика.

Компания Carta, разрабатывающая программное обеспечение для стартапов, представила данные из статистики трех кварталов 2023 года.

Количество стартапов, которые завершили свою деятельность, удвоилось.

При этом со сложностями сталкиваются не только стартапы, но и большие корпорации. Для корпорации запуск любого нового продукта или инициативы – это своего рода стартап.

Понимать потребности своей аудитории, чтобы создавать релевантные продукты.
Строить эффективные бизнес-процессы, соответствующие потребностям клиентов и приносящие выгоду компании.
Быстро запускать/улучшать продукты для достижения результатов.
Избегать потерь денег, времени и ресурсов.

Мы видим примеры успешных компаний и в России и за пределами. Google, Вкусвилл, Apple, Nike и Сбер – успешные компании, объединенные созданием востребованных продуктов и уникальным клиентским опытом. Они успешно применяют методологии Design Thinking, Agile Scrum и Lean Startup, что стало ключевым элементом их майндсета. Этот образ мысли обеспечивает постоянные инновации и улучшения, не являясь просто хайпом, а проверенной годами стратегией.

Компании из одной отрасли могут сильно отличаться.

Например, компания А привлекает клиентов, создает тренды и фишки, привлекая новую аудиторию. В то время как компания Б не следует этому подходу, сохраняя существующую аудиторию, но не привлекая новых клиентов и инноваций, что приводит к потере доли на рынке.

Oracle и Google представляют разные подходы к управлению бизнесом. Oracle ставит на стабильность, ориентируясь на успешный продукт, в то время как Google акцентируется на постоянном развитии и инновациях. В современном мире технологий подход Google приносит больший успех и конкурентное преимущество, за счет постоянных обновлений и инноваций. Про Google слышали все, а кто слышал про Oracle?

Вернемся в Россию, например, "Золотое Яблоко" и "Иль-де-Боте" демонстрируют разные стратегии. "Золотое Яблоко" активно создаёт инновации и улучшает клиентский опыт во всех аспектах, включая магазины, приложение, доставку. Инновации не равно технологически сложные продукты, инновации – улучшения в разных точках контакта.

Пример нового пакета Золотое Яблоко с использованием зиплока (молнии-застежки).

Что же объединяет Золотое Яблоко, Google, Сбер, 12Stroreez, Медси, Apple и другие компании, которые смогли создать продукт и клиентский опыт, который соответствует потребностям людей?

Все они постоянно проходят 5 этапов:

Погружаются и осознают реальные проблемы клиентов.
Находят точку приложения усилий, которая даст максимальный результат.
Генерят прорывные гипотезы.
Быстро и желательно бесплатно проверяют гипотезы.
Запускают коммерческий продукт и масштабируют его.

Этап 1. Эмпатия.

Как осознать и понять реальную проблему и потребность клиентов. На примере Медси.

Эмпатия в дизайн-мышлении означает понимание и сочувствие потребностям и переживаниям пользователей, помогает создавать продукты, которые действительно соответствуют их ожиданиям и желаниям.

Кейс Медси

Проблема: Пациенты пропускают или перестают принимать лекарства, что влияет на ключевой показатель бизнеса: % выздоровления пациентов.

Запрос от бизнеса: Разработка мобильного трекера, который помогает пациентам принимать лекарства вовремя.

Что сделали мы: провели 20 + глубинных интервью с пациентами и врачами, наблюдали за реальным поведением людей в клинике и дома. В итоге выяснили, что зачастую проблема возникает не на этапе приема лекарств.

Проблемы пациентов:

Слабое доверие к врачам.
Лекарства из рецепта дорогие, пациенты гуглят и видят, что есть альтернатива и не понимают, в чём разница. А если её нет, почему врач не указал аналоги? Это вызывает диссонанс и возвращает к первому пункту.
Пациенты обсуждают приём прописанных медикаментов с друзьями/родственниками/соседями. Гуглят лекарства и узнают о неожиданных побочных действиях, что вызывает тревогу и нежелание принимать лекарство.

Проблемы врачей:

Время и свой KPI по каждому пациенту ограничивает время приёма и коммуникации.
Нет возможности продолжить диалог с клиентом вне кабинета и ответить на вопросы.

Решил бы трекер эти задачи? Очевидно, что нет.

Методология Design thinking и эмпатия позволили Медси перейти из пространства гипотез бизнеса в пространство реальных проблем пациентов и врачей. В ходе интервью стало ясно, что корень проблемы отличается от первоначальных предположений, которые сводились к забывчивости.

Вывод: когда бизнес погружается в контекст клиента, то понимает намного больше и решает правильные проблемы. А решение правильных проблем - это инвестиция, которая даст результат и отсутствие потерь.

Этап 2. Определение проблемы.

Как добиться 80% желаемых результатов, применяя лишь 20% усилий? Мы с компанией Сибур нашли точку приложения усилий после правильного определения проблемы.

На этапе определения проблемы команда проводит исследования, формулирует четкое определение проблемы, создает "точку зрения" и устанавливает критерии успеха для разработки решения.

Кейс Сибур

Проблема: длительный срок согласования и подписания документов для клиентов Сибур.

Запрос от бизнеса: сократить сроки SLA, так как они не соответствуют ожиданиям клиентов.

Что сделали мы: нашли всех участников и подробно расписали все этапы бизнес-процесса, выявили задержки и ответственных за них. В процесс были вовлечены несколько подразделений компании со своей вертикалью управления. Каждый руководитель такой вертикали был ограничен в своем видении процесса, так как держал фокус на собственных задачах и показателях. После проведения обучающей сессии стейкхолдеры получили более широкое представление о всей картине.

Когда все стали видеть картину целиком, мы смогли добиться хороших показателей:

Вместе мы выявили 3 ключевые боли на пути согласования и подписания документов.
Сформулировали, как эти боли влияют на показатели бизнеса.
Нашли более 15 инициатив для ускорения согласования до 1–2 дней,
7 инициатив положили в бэклог, они при расчётах показали хорошую экономическую эффективность.
Реализовали 2 инициативы из 7, и срок согласования документов был сокращён.

Вывод: независимо от размера бизнеса, важно сосредоточиться на ключевых направлениях, которые соответствуют задачам бизнеса, потребностям клиентов и техническим возможностям. В случае Сибура мы выделили 2 первостепенных инициативы, которые принесли результат сразу.

Этап 3. Генерация идей.

Как активировать способности команды к созданию прорывных идей? 300+ идей для Tommy Hilfiger и клиентов бренда за один рабочий день.

Учиться генерировать прорывные гипотезы важно всей командой, мозговые штурмы подсветят разнообразные проблемы бизнеса и клиентов, а ещё прокачают мышцу креативности у всей команды.

Кейс: Tommy Hilfiger

Задача: на основе исследований и анализа проблем сгенерировать ****идеи, которые выделят среди конкурентов, принесут пользу бизнесу и клиентам.

Что сделали мы: для генерации идей мы провели однодневное мероприятие, собрав всю команду вместе. В процессе участвовали сотрудники разных уровней, включая продавцов и айти-директоров. Это позволило нам получить разные представления о бизнесе и обменяться опытом между отделами, что было важно для полного понимания бизнес-процессов.

При генерации идей важно:

Отказаться от старых взглядов и гипотез, начиная "с чистого листа" или применить “взгляд новичка”.
Понимать, что количество идей приведёт к качеству.
Приоритизация: важно выделить ключевые идеи, которые могут быстро принести результат.

Вместе с командой мы сгенерировали более 300 идей. Из них лишь 16 пошли в работу.

Как мы их приоритизировали:

Все идеи разделили на 3 группы.

Быстро реализуемые и дающие результат
Долгие в реализации и дающие сильный результат
Идеи, не дающие результата

Продолжили прорабатывать идеи из первых двух групп и прогнали их еще через 3 фильтра:

Насколько это будет полезно для клиента?
Насколько это будет полезно бизнесу?
Насколько идея будет технологически возможна?

После прохождения через 3 фильтра идея попадает в наш беклог для оценки экономической эффективности. Другие идеи не выбрасываются, а могут быть доработаны или рассмотрены позже. Итак, мы генерируем, приоритизируем и просчитываем идеи, чтобы решить, какие воплотить в жизнь.

Вывод: важно сгенерировать большое количество идей, пропустить их через фильтр и взять в работу те, что будут полезны для клиента и бизнеса, а так–же технологически возможны .

Кейс Лидерство в медицине

Проблема: нежелание мужчин в возрасте от 35 до 60 лет проходить плановую диспанцеризацию.

Решение: для генерации идей мы провели однодневное мероприятие, собрав всех врачей вместе.

На этапе генерации идей была выявлена ключевая идея: проще привлекать людей на диспанцеризацию через работодателей. С учетом того, что для работодателей это не приоритет.

Что делать?

Необходимо вернуться к этапу эмпатии и исследовать, почему работодатели не заинтересованы в направлении своих сотрудников на диспанцеризацию? Как сделать это выгодным и интересным для компании?