Как мы перестали играть в медиа и наконец начали зарабатывать

Раньше никто не мог дать ответ на вопрос «Что такое нативная реклама?» Пару лет назад к нему добавился еще один: как определить ее эффективность? Как точно конвертировать «просмотры и охваты» в деньги?

Мы ответа на этот вопрос не нашли. Более того, обстоятельства сложились таким образом, что к концу 2018 года мы столкнулись с необходимостью полностью перестроить работу редакции — желательно так, чтобы начать больше зарабатывать. Поэтому, после нескольких тяжелых совещаний, в декабре 2018 года мы переквалифицировали редакцию БигПикчи в отдел по работе с контентом в коммуникационном агентстве SALO.

«Разница есть, но небольшая, — думали мы, — мы делали нативную рекламу на своем сайте, значит с тем же успехом сможем делать коммерческий контент на других площадках — надо только масштабироваться!» Казалось, что двух месяцев хватит, чтобы устаканить работу нового отдела, найти клиентов (у нас же много старых контактов; рынок знает, что мы создаем контент!) и отладить процессы внутри.

Короче, нам только казалось.

Мы прыгнули с горы и на лету собирали самолет, чтобы не разбиться. Сейчас отлаженная работа с контентом для брендов у нас в SALO — это результат постоянных экспериментов — расскажу о самых главных.

Роман Кумар Виас в своем старом интервью Максиму Спиридонову рассказывал, что перед тем, как устроиться в «Тинькофф» руководителем по продукту ничего не знал — за ночь прочитал нужные книги, на следующий день успешно прошел собеседование и получил должность.

Для нас «ночь, за которую предстояло прочитать нужные книги» длилась примерно два месяца. Когда ты продаешь рекламу в собственном медиа, ты точно знаешь какие форматы работают и как рассказать про любой продукт так, чтобы партнерский материал «зашел». Когда ты начинаешь делать контент для брендов под множество площадок (сайт или каналы в Яндекс.Дзен, не важно), ты не знаешь ничего. Нам нужно было научиться за короткое время разбираться в диаметрально разных бизнесах: от здоровой еды до страхования и финансовых продуктов и быстро адаптировать контент под разные задачи.

Коммуникация с первыми клиентами больше была похожа на спарринг. Брендам нужны были экспертные тексты и «выточенные заголовки», а мы интуитивно понимали, что это хорошо будет смотреться в блоге на сайте или на второй полосе федерального СМИ, но не в канале на Дзене, например. У нас был небольшой опыт работы с тем же Дзеном, но очевидно его было недостаточно, чтобы переубедить бренд изменить формат и подачу.

Решение только одно — больше работать и создавать успешные кейсы. Со временем мы стали понимать, какой формат подходит разным продуктам и научились объяснять это нашим партнерам. Позже мы выработали универсальный метод работы над подготовкой контента — так, чтобы итоговый материал показывал лучший результат в конверсиях.

Мы занимались нативной рекламой с 2013 года. Казалось бы — что может быть ближе брендам, чем нативная реклама, которая подразумевалась как контент про них и для них. Но в случае с нативкой бренд приходит на чужую площадку и говорит: «Сделайте, как вы умеете, вы классные». А когда заказчик хочет контент для своей площадки, он приходит к вам и говорит: «Сделайте, как я хочу, я классный».

Мы оказались в другой системе координат: вечный щит «у нас такое не зайдет» больше не работал и нужно было заново искать баланс между желаниями партнера и нашим «медийным» пониманием крутого контента. Один из первых контрактов мы заключили с доставкой полезной еды. Мы отбирали максимально охватные темы, которые могли заинтересовать читателя, но совершенно не раскрывали полезность и преимущества бренда. В итоге материалы собирали десятки тысяч просмотров, но выгоды бренд не видел. Как вы понимаете, спустя три месяца бренд отказался от работы с нами.

В медиа считают, что чем меньше заказчик «касается» партнерского материала, тем лучше. На площадке бренда все наоборот. Нельзя скрывать продукт и рассказывать о нем мимоходом или в отдельном промоблоке. Он должен стать главным героем интересного и полезного рассказа. Пользователь не закажет установку конвектора, если вы покажете ему подборку самых красивых домов с панорамным остеклением. Но задумается о покупке, если вы расскажете ему, как конкретные конвекторы сохраняют тепло в домах с самым красивым панорамным остеклением.

Иногда найти те самые УТП — это отдельный вызов. Зачастую бренд сам полагается на сомнительные маркетинговые исследования и неправильно оценивает пользу и ценность своего товара для покупателей.

А вкладывать нужно много — и деньги, и время (которое тоже деньги). Когда ты предлагаешь бренду собственное медиа, он вполне логично смотрит на лучшие кейсы рынка и хочет так же.

Когда компания только начинает работу с контентом, нет смысла вкладывать огромные деньги в разработку медиаплощадки, а потом тратить еще столько же на привлечение трафика и поиск подходящих форматов. Нужно создавать тексты и визуалы под формат отдельных платформ и «ловить» пользователей там, где они уже есть, а не заставлять переходить в блог на сайте и вовлекаться в контент там. Платформу логичнее искать под задачу, но часто здравый смысл перекрывался фразой «Нам просто нужен блог на сайте».

Нашим полем боя стал Яндекс.Дзен, на тот момент — идеальный ресурс для старта: простой процесс регистрации нового канала, понятная статистика внутри, мало рекламы, мало брендов. Это с одной стороны давало преимущество, с другой стороны сильно тормозило: конец года, все бюджеты уже распределили. Во-первых, никто бы не стал «отрывать кусок» от знакомого SMM и нести в незнакомый Дзен. Во-вторых — на тот момент сложно было точно сказать, от какого именно бюджета «отрывать» — маркетинга или пиара?

Каждому потенциальному клиенту нужно было объяснить, почему им в Дзене понравится и почему для решения бизнес-задач он подходит больше, чем блог на сайте. В итоге мы составляли индивидуальные коммерческие предложения по отраслям, а потом детализировали их для компаний. В общей сложности подготовили 53 презентации за 1,5 месяца, каждая — с индивидуальным контент-планом. Все это время презентации эволюционировали: от общих не всегда понятных фраз мы пришли к четкой и понятной форме объяснения продукта.

Чтобы подготовить предложение о создании контента, надо львиную часть работы проделать на этапе предпродажи: больше узнать как работает бизнес, изучить юнит-экономику, придумать стиль, контент-план и темы. И тогда возможно ваши услуги купят. Ситуация поменялась только когда мы обросли достаточным количеством кейсов — появилась возможность предлагать площадку и просто показывать примеры работ.

В нашем мире медийную редакцию достаточно было просто переименовать в агентскую и начать работать. На деле для четкой работы контент-отдела внутри агентства нужны еще несколько специалистов (какие именно мы сами сначала не понимали). Со старым подходом к работе мы начали «задыхаться» на второй месяц: тогда мы вели всего три регулярных канала в Яндекс.Дзене.

В медиа казалось, что главный скилл сотрудника, который нам нужен — многозадачность. В агентстве наше стремление сделать из сотрудников многопрофильных специалистов чуть не стоило нам двух важных контрактов. Автор при большом количестве текстов не может сам заниматься оформлением и вычиткой, продюсер не может продумывать крутые концепции и вовремя отправлять отчеты. Чтобы контентный отдел окупался, мы должны были создать «конвейер», в котором каждый специалист четко выполнял свою задачу. Мы знали какими должны быть авторы, а вот кого еще добавить в цепочку, чтобы с каждой непредвиденной задачей ничего не ломалось — не знали.

С каждым новым месяцем работы мы перестраивали структуру внутри отдела. Сначала у нас было несколько авторов, медиадизайнер и контент-продюсер, который отвечал за концепции и стратегии, параллельно общался с клиентами и делал отчеты. Потом добавился аккаунт-менеджер, который взял на себя клиентскую часть (согласования и отчеты). А позже — выпускающий редактор, который наладил работу с авторами и отлично отстроил процессы внутри редакции.

Сейчас отдел работает стабильно, но это тот случай, когда мы сами понимаем — идеальное решение еще не найдено. Возможно все останется как есть, а возможно, что через месяц все поменяется. Главное, что за этот год мы научились быть гибкими.

По внутренней статистике агентства SALO, самая частая фраза, которую я произносила за последний год: «Никто не умеет писать!» Когда мы только запускали контентное направление, меня не пугал рост числа клиентов: «Нужно просто найти еще одного автора». Ха, «просто».

Хороших авторов на рынке крайне мало, а брать много дорогих специалистов в штат (тех, которые пишут «как надо») невыгодно. Плюс «заманить» таких людей сложно — они отлично чувствуют себя на фрилансе и не хотят ограничиваться единственным заказчиком в лице работодателя. Вообще есть три типа пишущих людей, которые работают на контентном рынке России, и, скорее всего, откликнутся на вакансию коммерческого автора:

Копирайтеры, которые писали много текстов для сайтов компаний

Авторы, которые доучились у Ильяхова, в «Бюро Горбунова», получили опыт в других агентствах

Журналисты, которые хотят перейти из медиа в коммерцию

Помимо штатных авторов у нас есть пул удаленных журналистов и база экспертов по отраслям — с ними работает выпускающий редактор. Главное достижение: процессы внутри отдела работают так, что мы можем позволить себе взять на работу любого из трех типов специалистов, о которых я написала выше. Копирайтеров легко «встроить в систему» и отработать с ними тексты на простые темы, с авторами мы можем работать за счет постоянного роста количества клиентов, а для третьей категории мы всегда закладываем «время на обучение» внутри команды.

спойлер: в воздухе

В медиа ты занимаешь четкую позицию: лайфстайл, технологии, бизнес, ЗОЖ и т.д. Ты всегда так или иначе ограничен одной областью. Когда ты выходишь за рамки медиа, ты можешь создавать контент про все. Тут есть свои исключения — некоторые бутиковые команды сосредотачиваются на одной отрасли и прекрасно себя чувствуют. Очевидно, что модель «одной отрасли» тоже вполне рабочая, но прибыльный бизнес на ней построить сложно.

Трудно проверить ценообразование «на берегу». Сначала нужно считать настоящую себестоимость — включать трудозатраты редакции, продюсера, аккаунта, бэк-офиса. При этом учитывать, что большинство крупных компаний работают по постоплате. Первый квартал 2019 года заканчивался жестким кассовым разрывом — у нас были сотрудники, были крутые заказчики и та самая постоплата.

Продумать ценообразование с самого начала (а не как мы — к концу первого квартала). В стоимость производства мы заложили работу всей редакции, бэк-офиса и аренды. В итоге получилось, что любой проект, чья маржинальность ниже 35% для нас не выгодный. Просто понять цифры было мало — сложнее было научиться отказываться от низкомаржинальных проектов, даже когда запрос приходил от известного бренда.

Еще сложнее: вовремя повышать стоимость услуг. Время шло, команда росла вместе с экспертизой — увеличение стоимости позволяло поддерживать результат на должном уровне качества. Мы можем себе позволить увеличивать штат авторов, нанять второго продюсера, выпускающего и почти не задумываться о стоимости удаленных авторов.

В итоге за последний год мы поднимали цену два раза. Если бы мы не просчитали ценообразование с самого начала, мы бы просто не замечали переломных моментов и со временем стали бы работать себе в убыток.

Уверена, что впереди контентный отдел и все агентство ждет много изменений. Главное, что этот самолет мы собрали в полете, но для следующего у нас уже готов ангар.