Стратегический маркетинг vs Product Management: сколько пропастей на пути продукта и почему сложно запускать новые рынки
Привет, я — Вадим. 10 лет делаю технологические продукты. Но далеко не сразу понял, как отвечать, например, на такие вопросы:
1. Наш продукт — электронная железка. Продаётся с сайта по $199, доставка $5, CAC (Customer Acquisition Cost) $11.03, а себестоимость $99.87. Го закупим 100 000 штук и заработаем $8M?
2. Наш продукт — сервис доставки продуктов за час. В нашем городе ещё 3 сервиса-конкурента, надо как-то отличаться. Го будем самыми душевными?
3. Наш продукт — полезный мармелад. Себестоимость $3.17, просветлённые женщины на хайпе покупают его по $8.45. Го вваливать $150k в производство, чтобы застолбить нишу?
В Product Management я попал из разработки и учился на практике, подкрепляя её чтением классических продуктовых книг: Lean Startup, Mom's Test, Crossing The Chasm и другие.
Отвечая на вроде бы продуктовые вопросы, из внимания как-будто ускользали детали, делающие ответ неверным, а сами вопросы — преждевременными. Разбираясь в причинах своих ошибок, стал изучать базовые дисциплины: социологию, финансы, экономику и т.д. Ну и маркетинг конечно.
И сложилось мнение, что концепций из тех самых продуктовых книг уже не хватает и нужно копать глубже, чтобы правильнее определить продуктовую стратегию. На примере классического дедовского маркетинга, который, как оказалось, умеет отвечать на вопросы выше, расскажу почему так думаю.
Что не так с Crossing the Chasm
Перед написанием статьи я поговорил с несколькими продактами о маркетинге — как они его понимают. В основном знания ограничиваются перфомансом — когда нужно наливать пользователей, считать стоимость привлечения в каналах, оптимизировать воронку.
Или AARRR — когда всех пользователей протаскиваем через этапы привлечения, выбирая для каждого этапа правильную коммуникацию.
Но это операционка, а нам нужно что-то полезное для более стратегических решений. Тут на ум приходит модель, описанная Джеффри Муром в книге Crossing the Chasm.
Наверняка вы её знаете — все существующие на рынке пользователи делятся на 5 частей, входящих в 2 группы:
1. Early Market (Инноваторы и Ранние последователи)
2. Mainstream Market (Раннее большинство, Позднее большинство, Лаггарды).
Между ними пропасть (The Chasm), потому что поведение первых двух категорий пользователей сильно отличается от следующих трёх. Early Market покупает инновационный продукт. Mainstream Market — надёжный, проверенный и с хорошей репутацией.
Подходы создания продуктов для этих аудиторий настолько разные, что приходится перестраивать компанию, что получается не у всех. А бежать в Mainstream Market надо, потому что большие деньги — там.
А если компания уже преодолела пропасть (а это, например, почти все известные компании на рынке), как развивать продукт дальше? Рубиться с конкурентами? Делать новые классные фичи? Искать другие рынки? Из каких задач собирать роадмап? Или, может, всё-таки не бежать в Mainstream Market?
Стратегический маркетинг
В стратегическом маркетинге есть концепция развития рынка, похожая на схему из Crossing the Chasm. Она отражает зависимость совокупного объёма продаж в категории от времени, и делит стадии развития рынка не на 2, а аж на 5 частей.
На самом деле в классическом маркетинге рынок делится на 4 части: Становление, Расширение, Зрелость, Старение.
Но мне нравится, когда стадия зрелости делится ещё на 2 части: Распределения и Кристаллизации. Потому что они отличаются скоростью роста. И так больше похоже на модель из Crossing the Chasm ^__^
Это похоже на картинку распределения пользователей по группам выше, но с важным нюансом: поведение рынка и, в том числе, пользователей, на каждой фазе — разное. По-этому на каждой фазе рынка уместны разные маркетинговые стратегии.
Возвращаясь к Джеффри Муру — в его терминах пропасть (The Chasm) появляется именно из-за разного поведения пользователей, а значит на каждой фазе рынка и продуктовые фокусы тоже могут быть разные, дополняя выбранную маркетинговую стратегию.
Кстати, есть ещё пара интересных отличий:
1. Фаза старения (соответствующей фазе, когда на рынок приходят laggards — отстающие) не роняет продажи в ноль. Это происходит из-за естественного обновления аудитории (приходят новые пользователи — например, людям становится 18 лет и они готовы к покупке машины). Повторных продаж, перетекания людей между аудиториями и т.д.
2. Пропасть (The Chasm в терминах выше) может быть обусловлена не способностями компании к перестройке, а рынком. На хайповом рынке может просто не быть потребителей из категорий большинства. Вспомните Clubhouse, например.
Давайте на примере рынка автомобилей посмотрим, чем отличается поведения рынка в каждой фазе.
- Латентный рынок. В конце XIX века появляются дорогие штучные автомобили, которые покупали ценители (Innovators). Нам важно продавать не конкретный продукт, а его идею — не конкретный автомобиль, а идею самодвижущейся повозки. Рост рынка низкий, конкуренция низкая, пенетрация рынка низкая, технология новая, предложение выше спроса. Это Early Market, для которого мы создаём минимальный продукт.
- Расширение. Начало XX века, Форд продаёт неудобный, но уже недорогой и функциональный автомобиль, за что его покупают Early Adopters. Клиентов так много, что Форд не успевает производить для них автомобили. Конкуренты есть, но они ещё не рубятся друг с другом, а пытаются удовлетворить высокий спрос. Форд оптимизирует и ускоряет производство и растёт быстрее всех, а низкая цена ещё больше растит очереди клиентов. Рост рынка высокий (200-300% в год). Конкуренция низкая, пенетрация низкая, технологии начинают заимствоваться конкурентами, спрос выше предложения. Это Early Market на пути в Mainstream Market. Где-то там Форд перепрыгивает The Chasm Мура. Продукту важно расти изо всех сил, чтобы занять рынок быстрее конкурента.
- Распределение. Середина XX века, спрос на автомобили снижается, конкуренция нарастает. Toyota вводит lean production и делает автомобили лучше и дешевле. Авто-производители, конкурируя друг с другом, прислушиваются к пользователям, формулируют Unique Selling Proposition: кто-то делает самую быструю машину, а кто-то — самую большую. Сегментируют и анализируют аудиторию — зачем людям на самом деле автомобили: кому-то важно чувствовать себя престижным, кому-то хорошим семьянином, кому-то ночным хулиганом. Появляется дополнительная эмоциональная ценность — бренды. Производители занимают эмоциональные территории: кто-то территорию безопасности (Volvo), кто-то — удовольствия от вождения (BMW), кто-то — комфорта (сами вспомните), etc. Рост рынка средний, конкуренция высокая, технологии заимствуются, пенетрация высокая, потенциал средний. Предложение выше спроса. Мы давно в Mainstream Market. Продукт фокусируется на потребностях пользователя, а дальше на RTB (reason to believe) — функциональных подтверждениях эмоциональных достоинств бренда, в которые должен поверить пользователь. "Я хороший семьянин, потому что выбрал самый безопасный автомобиль Volvo — ведь в нём много подушек и система контроля столкновения, и вообще ремень безопасности придумали". Продукт должен найти свою территорию и отличаться от конкурентов, а потом помогать растить эмоциональную ценность.
- Кристаллизация. (Мы сейчас где-то здесь) Автомобили неотличимы друг от друга. Все конкуренты одинаковые, рынки поделены. Появляются узкие ниши — электромобили для богатых людей, автомобили на водороде, гиперкары для сверхбогатых и коллекционеров. Появляются автомобили, идущие против тенденций рынка — вместо обычного экономически рационального кроссовера, предлагающие уникальный опыт вождения. Рост рынка низкий (3—5%), конкуренция высокая, технологии и предложения у всех одинаковые. Продукт пытаются переизобрести хотя бы в отдельной нише.
- Старение. (А это мои фантазии о будущем авто-рынка по мотивам страт маркетинга) У всех, кому нужно, уже давно есть автомобиль или даже два. Сама идея автомобиля устарела — ведь гораздо проще на новомодном дрон-вертолёте (правда, он иногда отрубает руки). На рынке остаются только операционно эффективные игроки. Рынок ждёт новую технологию для трансформации.
Так в книгах о продукте отлично описано, как сделать продукт для ранних рынков — находящихся на первых двух стадиях (Латентной и Расширения). Используй принципы Lean и Customer Development, чтобы найти уникальную ценность USP и Market Fit. Дальше проработай метрики качества, углубляйся в сегментацию аудитории и анализ работ каждого из сегмента (JTBD). И будет тебе счастье.
Но даже IT-рынки не стоят на месте. Кажется, скорость прохождения стадий развития только растёт, поэтому важно на одной стадии уже прикидывать, что будем делать на следующей:
— Латентный рынок. Ищем PMF (Product Market Fit), но уже прикидываем и как будем быстро расти.
— Расширение. Растём как из пушки и эффективно отжимаем долю рынка. Но продумываем функциональные преимущества над конкурентом — будем самими быстрыми или самыми качественными?
— Распределение. Начали отличаться от конкурентов технологически. Важно понять, как отстроимся эмоционально — будем сервисом для самых умных или самых красивых?
— Кристаллизация. Полностью оградили свою территорию и уверенно себя чувствуем. А что там со смежными рынками, или, может быть, знаем как изменить текущий?
В общем, на первых стадиях важно сделать клёвый продукт, найти каналы сбыта, чтобы получить долю рынка и не думать про бренд. А на следующих — создавать ценность бренда и искать смежные рынки или вообще пытаться этот рынок трансформировать.
Многие рынки уже прошли стадию распределения и двигаются дальше, где нарастает роль бренда, которую продукту надо бы поддерживать и усиливать. Например, геосервисы, e-com, сервисы доставки уже стали функционально неотличимы.
Конкуренция в лоб маркетинговыми бюджетами разрушает экономику сервисов, а маркетинговые затраты ложатся либо на материнскую компанию, пытающуюся выдавить конкурентов с рынка, либо на карман покупателя. В общем-то, всегда в итоге на карман покупателя.
В жизни
Как рассмотрели выше, важно понимать фазу развития рынка, на котором оперирует наш продукт. Фазу можно определить, например, по CAGR (Compound Annual Growth Rate) — скорости роста суммарного объёма продаж на рынке.
Так можно вовремя попробовать сменить стратегию и не превращать успешный продукт в комбайн всех в мире функций, пытаясь выиграть за счёт новых фичей. Или не увлекаться бесконечными скидками и бонусами, вредящими экономике продукта.
А попробовать вместо этого предположить будущее рынка, и, например, начать строить эмоциональный бренд и скорректировать развитие продукта. Канонический пример — AirBnB, применивший классический маркетинговый подход к построению эмоциональной ценности бренда.
Второй вывод — из логики выше следует и ответ, почему компаниям не так просто выходить на другие рынки. Даже, если они стали мега-успешными на рынке происхождения. Ведь они начинали на своём рынке в одной стадии (скорее всего в начале роста рынка) и строили стратегию именно от неё. На новом же рынке точка входа — другая, и у компании нет опыта построения успешной стратегии из другой точки. Нет гарантии, что можно повторить те же действия и получить успех.
Итого
Product Management впитал в себя часть знаний маркетинга (и других дисциплин), относящихся к молодым рынкам — то что было важно для зарождающегося IT.
Но рынки становятся старше, их поведение меняется по вполне классическим законам. Становится важно разбираться глубже, как они работают на следующих стадиях, какие бизнес и маркетинговые стратегии на них применимы.
И в заключение, мои размышления по вопросам в начале статьи.
1. Наш продукт — электронная железка. Продаётся с сайта по $199, доставка $5, CAC (Customer Acquisition Cost) $11.03, а себестоимость $99.87. Го закупим 100 000 штук и заработаем $8M?
Ответ: не хватает данных. Сколько штук в месяц продаётся с сайта? Наверняка не больше единиц тысяч. Чтобы продать 100к, скорее всего придётся использовать другие каналы сбыта и экономика не сойдётся (писал об этом здесь). И что с рынком — есть ли на нём в принципе достаточно покупателей?
2. Наш продукт — сервис доставки продуктов за час. В нашем городе ещё 3 сервиса-конкурента, надо как-то отличаться. Го будем самыми душевными?
Ответ: не хватает данных. Если рынок только зарождается — плевать на душевность, надо развивать категорию. Или получать максимум пользователей на волне роста.
3. Наш продукт — полезный мармелад. Себестоимость $3.17, просветлённые женщины на хайпе покупают его по $8.45. Го вваливать $150k в производство, чтобы застолбить нишу?
Ответ: не хватает данных. Какой объём рынка сейчас, как он растёт и за счёт чего? Не закончится ли завтра хайп и не останемся ли мы с долгом в $100k и складом, забитым скоропортящимся продуктом?
Забегайте на мой канал в телеграм: https://t.me/smirnov_ceo
Там рассказываю кул-стори о своих проектах, делюсь смешным и полезным.
Пишите комментарии здесь или в телеге, буду рад обсудить или даже пересмотреть свои взгляды, если в них есть ошибки.