Кейс: снизили брак на производстве с 60 до 7 % за 4 месяца

«Бизнес-тренеры говорят очевидные и простые вещи!». Это редкий случай, когда раздражённые крики с дивана — правда. Мы используем простые концепции и простые идеи — но внедрить их может быть непросто. Рассказываю на реальном примере, как это бывает.

Меня зовут Артур Нек. С 2016 года помогаю компаниям работать эффективнее: ставить цели, приносящие результат бизнесу, концентрироваться на их достижении и делать то, что важно.

В статье мы вскрываем чувствительную информацию, поэтому не называем его напрямую.

Компания производит «расходники», которые используют в дорогостоящих медицинских процедурах. Эти расходники важны для потребителя, но при этом закупают их частные больницы.

Это — аббревиатура системы Objectives and Key Results (Цели и Ключевые результаты).

Это простая и очень логичная система. В двух словах, её принципы работы выглядят так:

Так всё выглядит на верхних уровнях. Дальше мы начинаем разбираться, что нужно, чтобы произошли изменения. В случае с маркетплейсами — это организация продаж на них: регистрация магазина, выкладка товаров, продвижение и другое.

Так OKR помогает понять, что бизнесу вообще нужно делать.

На бумаге это просто. Настолько, что кажется очевидностью. «Зачем вообще тут тренер, если с такими вводными цель поставит кто угодно?» — спросит скептик.

На деле же… Далеко не каждая цель оказывается подходящей под OKR.

Например, цель «увеличить доход в 10 раз» звучит как подходящая. На деле же это макро-цель, которая требует детализации. За счёт чего получится это сделать с учётом специфики вашего бизнеса? Какие инструменты вы планируете использовать?

Когда вы ответите на описанные выше вопросы — у вас получится ~7–10 целей. С каждой из них можно будет работать по OKR.

Клиент начал пользоваться системой OKR за полгода до того, как обратился к нам. 6 месяцев компания проводила все нужные мероприятия и встречи, но по факту никаких изменений так и не было. За это время процессы лучше не стали, а компания не увеличила доход.

Когда я пришёл в компанию, она работала над целью «Превосходить ожидания клиента». И с этой целью было плохо всё.

Фактически, бизнес сказал: «Ну, мы стараемся хорошо работать».

В такой работе нет ничего плохого, но в ней нет ничего и от OKR. Из-за неконкретной цели и рядовые сотрудники, и даже топ-менеджмент действуют рассогласованно. Люди могут повысить эффективность своей работы — но усилия не прилагаются в едином направлении. Это как лебедь, рак и щука.

Если конкретный топ-менеджер соберёт отчёт на полчаса раньше, он сможет сделать больше дел. Но если это будут те же дела, для компании ничего не изменится. А систему OKR используют, чтобы поменять работу бизнеса.

На момент моей консультации рынок был на подъёме. Санкции раскочегарили на полную, иностранные производства пару месяцев как ушли, и компании поступало много запросов.

Из-за этого все обсуждения пошли в сторону «давайте пользоваться этой возможностью и расти». Но мы продолжали копать дальше.

Казалось бы — зачем вообще это делать? Пригласите адекватного руководителя отдела маркетинга, пригласите экспертов-продажников, пусть они проанализируют проблемы и найдут решение!

Чтобы привести в порядок мозги компании. OKR, как и другие методики — никакая не магическая формула, от которой нельзя отступать ни на шаг.

Эта методика просто помогает системно анализировать происходящее и строить планы. Но без строгой методики люди склонны отходить от цели, выпадать из процесса и терять ресурсы.

Чтобы построить адекватный план, нужно:

Если цель качественно меняет бизнес, это поможет ему вырасти.

Это всем понятно и без OKR.

Но люди этого не делают. Нам по биологической природе сложно работать системно, мы — не компьютеры. И OKR, и другие методики помогают живым мясным людям не сбиваться с курса. С ними легче превратить работу в алгоритм и системно развивать бизнес.

Бизнес часто обходится без таких систем. Редкие специалисты мыслить абсолютно системно и безо всяких методик. Есть и те, кому систему заменяет интуиция — они сами по себе понимают, что надо делать, и не тратят силы на ненужные действия.

Но в бизнесе полно тех, кто не гений и не умеет работать интуитивно. Из-за этого их дело может топтаться на месте, прямо как в нашем кейсе.

Я о проблеме узнал совершенно случайно. Когда все обсуждали, как именно растить компанию, кто-то обмолвился: «А может, сначала проблему с браком решим?».

Выяснилось, что из-за смены сырья после санкций производство стало выдавать очень много брака. И все полагали, что со временем качество как-нибудь само восстановится — производство же не просто так получает свои деньги.

Наверное, это нормальная корпоративная логика — но не в ситуации, когда мы думаем, как вывести бизнес на новый уровень.

Со стороны сразу понятно, насколько это серьёзная проблема. И понятно, что нужно решать её любыми средствами.

Но внутри компании столько всего важного, что даже такую проблему можно проигнорировать. Казалось бы, нам нужно трансформировать бизнес. У нас есть очевидно огромная проблема. Давайте ее решать?

На деле всё не так очевидно. Когда человек погружён в работу своего направления, он видит гору других задач. Ему непонятно: «А за что хвататься?».

При этом другие проблемы могут слабо влиять на общую работу. Но, как я говорил выше, люди — это не компьютеры. И здесь разные системы помогают ему выбрать самое главное среди важного.

Мы, наконец, поставили цель: «Прийти к нулевому браку».

Первое решение — усилить отдел контроля качества новыми менеджерами. Это был первый порыв, и он был логичным: нужно поручить дело профессионалам.

На деле так поступать не стоило. Найм — невероятно долгий процесс, а проблема уже найдена, и её нужно решать прямо сейчас. Позднее, да, стоило бы перестроить работу отдела контроля качества и нанять больше людей. Но проблему можно было решить намного быстрее.

В итоге качество контролировал топ-менеджмент. Каждый топ, вплоть до директора, несколько дней наблюдал за происходящим на производстве — искал недочёты и разбирался в том, как работать с новым сырьём.

1. На производстве подняли стандарты. Фактически брака было даже больше 60 %.

2. После повышения стандартов свели брак к 7% всего за 4 месяца. Это ниже, чем у аналогичных производств — их норма брака выше. Дальнейшее улучшение возможно только за счёт совершенствования технологии и техники.

OKR нужен, чтобы найти точку приложения общих сил, которая поможет бизнесу выйти на новый уровень доходов и развития.

Прикладывая бизнес-насмотренность к пониманию OKR, мы:

А дальше, да, люди всё делают сами.

Команда проработала качественную техническую базу для дальнейшего роста компании.

Конкурентов у них мало, и, скорее всего, на рынке до сих пор идёт борьба за неосвоенную его часть. И компания получила надёжную опору для такой борьбы.

⌘⌘⌘
Спасибо, что дочитали кейс до конца!

Если вам интересна эта тема, то мы много рассказываем о применении OKR и современных инструментах менеджмента у нас на Youtube-канале и в блоге.

19 августа у нас стартует курс OKR Практик

Если нужна консультация — забронируйте звонок с экспертом на сайте или пишите нам в Telegram.

Доводилось ли вам пробовать OKR самим? Или, может, вы делаете что-то похожее, но без конкретной методики? Интересно почитать о вашем опыте в комментариях.