Бюджетный процесс. Работа с возражением команды
Бизнес на маркетплейсе — это история кратного роста от нуля до серьёзного оборота от 5–10 миллионов в месяц в рамках одного года, и при удачно выбранном товаре бизнес доходит до 20–50 миллионов оборота за последующие 2–3 года. Такой рост для офлайн-бизнеса занимает до 10 лет и требует больших инвестиций в команду, производственную площадку и развитие торговой сетки. Цифры впечатляют, не спорю, а что насчёт хрупкости этой бизнес-модели? Какой размер кредитов у такой компании? Как много в этом бизнесе ручного труда и управления «с колёс»? Как много критично важной информации хранится в таблицах на компах отдельных менеджеров и вводит бизнес в зависимость от отдельного специалиста? Как много из кредитных средств вложено в товар, и какова вероятность, что при плохом развитии событий данный актив может быть благополучно продан для погашения кредитных обязательств?
Все эти вопросы рано или поздно приходят как боль и страх за будущее компании завтра.
Отличным инструментом связать всё воедино и посмотреть на ландшафт бизнеса сверху вниз является бюджет компании. Почему?
Во-первых, если вы никогда не применяли планирование отдельных процессов, и у команды на это нет рефлексов, то первым возражением от последних будут фразы: «Как можно спланировать завтра?», «Как я могу поручиться за то, что не контролирую?», «Я не знаю, что будет завтра!». Это всё уловки. Игнорируем и помним: так говорят абсолютно все, когда ты подступаешься к планированию.
Во-вторых, топ-менеджмент, руководители отделов или подразделений обязаны предполагать и рассчитывать, как их действия сегодня повлияют на цифры завтра, — в противном случае любые их активности это рандомные действия без ответственности. Хотите быть бизнесом, а не ручным предпринимательством — придётся учиться планировать свои действия в цифрах.
В-третьих, любое подразделение уже имеет некие планы в рамках 90 дней, а именно: производственный цикл и анализ остатков сырья для выполнения плана по отгрузкам; финансирование товара из Китая, где оплата проходит несколькими этапами и требует прикидывать курс валют и сроки поставки; финансирование рекламного бюджета и ожидание эффекта и роста продаж; в конце концов — сезонность продаж товара. Это всё бюджетирование, только разорванное на куски процессы и деньги.
К каким тезисам мы приходим?
1. Первый стратегический бюджет будет пробным, по нему ни с кого не спросят — просто сверстаем все данные в один классный документ и посмотрим влияние каждого из отделов на общий результат.
2. Подобная работа связывает команду, показывает важность и влияние каждого из участников на единую цель. Вы больше не варитесь в своём котле рабочих процессов — вы обсуждаете, решаете проблемы, вы объединены. (Завтра, когда по бюджету будут выставлять KPI, команда ещё и факта бюджета будет ждать сильнее, чем выплаты заработной платы — тут просто поверьте.)
3. Для собственника компании появляется своя карта сокровищ — единый документ сроков, дедлайнов и результатов твоего бизнеса завтра. Стратегический бюджет — пожалуй, главный документ любого бизнеса.
В следующий четверг мы поговорим об оргструктуре и почему вёрстку бюджета нужно начинать именно с этого документа.
P.S. Автоматизация товарного учета в 1С за 3 дня SimaHelp - новый стандарт внедрения и безболезненный вход в 1С для всей команды.