Кейс про Амазон: Почему так сложно скопировать «Голубой океан»?

«Лучше быть первым, чем потом доказывать, что вы лучше», — утверждает выдающийся маркетолог Джек Траут, автор «Маркетинговых войн» и других бестселлеров. На этом принципе во многом построена концепция «Голубых океанов».

Мы воспользовались этой концепцией для выхода на рынок инспекторских услуг в Китае, располагая крайне ограниченными ресурсами. На тот момент он уже был заполнен массой однотипных китайских компаний, ведущих беспощадную борьбу «за место под солнцем». То есть, «океан» был уже кроваво-красного цвета.

Итак, наша компания FBAHELP оказывает комплекс профессиональных услуг по проведению инспекций качества продукции, аудиту фабрик, поиску поставщиков и логистическому сопровождению грузов в Китае и других странах Азии для сферы E-commerce. Компания зарегистрирована в Гонконге, оборот за 5 лет развития достиг 7-значных цифр в $.

«Китайский связной»

Все началось в 2016 году. Так получилось, что мы в то время находились в Китае. Один из наших друзей познакомился с несколькими продавцами на Amazon. Они стали обращаться к нам со всякими мелкими поручениями: проверить образцы продукции или поискать какие-то новинки на территории Китая.

Проверять кастрюльки поначалу было даже забавно, только денег это почти не приносило. Однако, таким образом мы получили некоторое представление о потребностях потенциально денежного сегмента клиентов.

Это было весьма кстати, так как мы как раз искали идеи для создания бизнеса в условиях отсутствия стартового капитала. Для начала нужно было понять, какую ценность мы можем предложить этому сегменту. Самое очевидное – делать проверки качества партий, а не отдельных образцов. Но в то время было уже полно компаний и частников, предлагавших аналогичные услуги, поэтому мы стали думать, как выделиться на их фоне.

Тогда абсолютно все инспекторские компании работали по одинаковой схеме: получали заказ, проверяли продукцию и посылали клиенту отчет с результатами. Эта схема имела массу недостатков для нашего сегмента клиентов. Их бизнес — это продажи на Amazon, самой крупной и конкурентной площадке в мире. Чтобы добиться успеха, товар не только должен соответствовать всем требованиям маркетплейса, но и обладать какими-то преимуществами по сравнению с конкурентами.

Почти вся продукция производится в Китае, и это создает целый ряд проблем для продавцов, особенно учитывая тот факт, что все они находятся в других странах: языковой барьер, низкий уровень владения английским языком в Китае, отсутствие понимания местных порядков и подхода к ведению бизнеса.

Отчет с результатами проверки партии мало чем помогал в данном случае, так как проводился китайцами, у которых весьма своеобразные представления о понятии «качества», и которые даже не всегда понимали функционал изделия. В итоге, убедиться в качестве и конкурентоспособности товара до момента поставки на Amazon было весьма затруднительно.

Мы решили сыграть именно на этом.

MVP - максимальная интерактивность и европейские стандарты качества.

Все без исключения инспекторские компании проводили проверки качества и формировали последующий отчет по стандарту AQL. Он используется для определения максимально допустимого количества дефектов на 100 единиц продукции, что позволяет сделать вывод о среднем уровне качества всей партии.

Такой формат подходит для крупных компаний или торговых сетей, для которых качество каждой отдельно взятой единицы не критично, но не годится для онлайн-продаж.

Модель работы всех крупных инспекторских компаний была в первую очередь основана на привлечении крупных игроков. Часто основная часть работы ложилась на отдел продаж, который организовывал встречи с клиентами в удобных для них локациях и проводил презентации, убеждая их в собственном превосходстве над конкурентами. Но суть в том, что все компании на рынке фактически предлагали один и тот-же формат AQL. Некоторые из них даже не имели собственных инспекторов, предпочитая нанимать их у других компаний. 0

Вместо отчета мы предложили возможность прямой коммуникации с мульти-язычным инспектором и поставщиком во время проверки. Клиент получает детальную информацию в режиме реального времени через мессенджер, может лично оценить качество продукции и уточнить любой нюанс. Таким образом, была решена проблема «трудностей перевода» в общении клиента и поставщика.

Контроль качества в формате «Онлайн» был тем MVP, с которым мы вышли на рынок. Услуга оказалась настолько востребованной, что обеспечила нам авральный режим работы по 16 часов в сутки на целый год.

Скорость организации инспекции и максимальная зона покрытия

Слегка разобравшись с авралом и оптимизировав работу на начальном этапе, мы выделили два приоритета для дальнейшего развития:

1. Выделиться на фоне более крупных конкурентов без упора на «онлайн»-формат.

2. Защититься от частников и мелких компаний, которые могли легко скопировать наш подход.

Собственно, решений тоже было два:

1. Сделать возможным проведение инспекции уже на следующий день после оформления заявки, чего на тот момент не предлагал вообще никто. Задача была амбициозной настолько, что наш глава инспекторского отдела первое время искрил от напряжения.

Все крупные компании организовывали инспекцию на 2-й день, а отчет предоставляли еще через сутки. Мы же предложили клиенту результат уже в день проведения инспекции. Мелкие компании и частники тоже редко могли обеспечить подобную оперативность, что часто приводило их клиентов к нам.

2. Расширить зону покрытия на весь Китай и другие страны. Мы стали организовывать проведение инспекций в Индии, Вьетнаме, Испании, Мексике, Тайланде, Тайване и т.д., то есть просто отказали себе в возможности отказывать клиентам из-за локации.

Эти решения снова обеспечили нам некоторый «запас прочности» и переманили новых клиентов из других компаний. К этому времени мы уже обзавелись небольшим отделом по работе с клиентами, и менеджеры всегда были готовы объяснить, почему наше предложение – лучшее на рынке именно для сферы e-commerce.

Повышение качества проведения инспекции

Расширение зоны покрытия и скорость организации инспекций привели к тому, что далеко не всегда получалось должным образом подготовить новых инспекторов к первой проверке.

Для решения этой проблемы мы ввели должность супервайзеров. Они корректируют действия инспектора и следят за тем, чтобы все инспекции проходили в едином стиле. В случае возникновения каких-либо нестандартных или непредвиденных ситуаций супервайзер подключается к инспекции для поиска оптимального решения вопроса.

Дополнительный контроль со стороны супервайзеров не только повышает общее качество проверки, но и вселяет в клиента ощущение полной поддержки с нашей стороны, способствуя формированию лояльности.

И грянул кризис!

Следующим толчком в развитии стала пандемия. Она увеличила потребность в решении более сложных кейсов, так как исчезла возможность самостоятельно поехать в Китай и решить возникшие проблемы напрямую с поставщиком.

К началу пандемии наши супервайзеры и инспекторы уже накопили серьезный опыт работы с поставщиками, который пришелся как нельзя кстати. Это позволило предложить новый вариант инспекций, в рамках которого мы не просто проверяем качество продукции, но выступаем представителем клиента в переговорах и вмешиваемся в сам процесс производства, при необходимости. Другими словами, клиент обращается к нам с какой-либо задачей касательно производства, а мы предоставляем решение.

В итоге, пока получается следующая картина: с 2016 года наш отдел по работе с клиентами вырос с 4 человек до 20, а количество постоянных клиентов по всему миру увеличилось до тысячи+. Оборот увеличивался на 30-40% в год исключительно на «сарафанном радио». Как только мы начали понемногу добавлять digital-маркетинг, развивать сайт и запускать рекламу, рост составил 70%+.

Постепенно добавился целый ряд других услуг, от организации поставок до поиска и проверки поставщиков в Китае. В результате к нам стали обращаться не только продавцы на Amazon (наша изначальная аудитория), но и клиенты из смежных областей, для которых мы начали проводить аудиты машиностроительных производств, металлургических предприятий и т.д.

Крупные и уже давно присутствующие на рынке компании не могут конкурировать с нами напрямую, так как для этого им бы пришлось полностью перестроить их текущую модель.

Мелкие компании-«копикэты» зачастую вообще не понимают принципов нашей работы. Тем не менее, они усердно копируют наши листинги на Alibaba и уменьшают ценник на 50$.

Таким образом, метод «Голубого океана» помог нам занять собственную нишу и привлечь первых клиентов, которые указали путь для дальнейших изменений наших услуг в соответствии с их потребностями.

Так как финансовые возможности были ограничены, каждое нововведение реализовывалась через призму «стратегической канвы»: мы определяли ключевые аспекты и совершенствовали именно их, не тратя ресурсы и усилия на все то, что не добавляло ценности для клиентов.

Постоянный процесс улучшения и развития сервиса в итоге помог привлечь клиентов из тех областей, на которые мы изначально даже не рассчитывали.

P.S.

Естественно, модель «Голубых океанов» содержит целый ряд условностей и допущений. Вообще, есть мнение, что эта концепция – не более чем микс из старых идей в новой красивой упаковке о том, как добавить «ценности» продукту и сделать его востребованным у новых сегментов покупателей. Насколько это утверждение соответствует действительности – вопрос дискуссионный.

На наш взгляд, главная заслуга модели «Голубых океанов» в том, что она предлагает удобный и простой механизм для концентрации внимания на ключевых особенностях, создающих ценность продукта.

Как бы то ни было, каждая компания выбирает собственные пути для достижения поставленных целей. Главное – разработать подходящую стратегию и следовать ей. При этом можно с успехом использовать и старый добрый QFD, и новомодный ODI, и те же «Голубые океаны». Выбор за вами.