Как мы разработали ecommerce-платформу для конкуренции с SAP

Рассказ о том, как мы заметили, что на рынке нет нужной бизнесу платформы. Мы сделали ensi.tech и не то чтобы захватили мир, но добились заметного успеха в своей отрасли.

Мы много лет работали с большими ритейлерами в качестве сервисной IT-компании: развивали системы, запускали новую функциональность и схемы продаж. А еще наблюдали, как развивается собственное IT внутри ритейлеров. Одним из острых вопросов всегда были технологический стек, платформа и общий подход к разработке.

Обычно ритейлеры выбирали что-то из следующего:

После многих лет в отрасли нам стало очевидно, что ни один из вариантов не дает бизнесу нормально развиваться и что компаниям нужно выбирать не платформы, а подход.

На одном из проектов мы тесно взаимодейтсовали с компанией, которая занималась инфобизнесом в области электронной коммерции. Коллеги тоже видели, что на рынке есть место для новой платформы, правда, смотрели на это с других позиций. Мы договорились о совместных действиях и начали искать клиентов.

Первый совместный проект оказался последним. Парнерство не сложилось на операционном уровне, к тому же, усиливались противоречия из-за наших взглядов на платформу. Коллеги считали, что нужно создать решение, которое идеально реализует большинство процессов e-commerce. Идеально — значит так, как видят наши партнеры.

Мы же считали, что идеальное решение создать невозможно: слишком сильно ритейлеры отличаются друг от друга. Наша задача была в том, чтобы дать зрелым клиентам эффективное решение, на основе которого они смогут построить свою собственную платформу.

Мы передали партнерам неисключительные права на платформу в ее тогдашнем виде, а сами пошли делать все заново.

На фоне этих событий мы решились стать резидентами Сколково. Резидентство в технопарке хорошо помогает, но и накладывает серьезные обязательства. Например, отказ от любой деятельности, которая не связана с твоим продуктом. Нам пришлось перестать внедрять другие решения, закрыть побочные проекты и сосредоточиться исключительно на развитии и внедрении нашей платформы Ensi.

И риск оправдался. Нам удалось за короткое время переориентироваться на внедрение платформы и без серьезных потерь трансформироваться в продуктовую компанию (на самом деле сервисно-продуктовую).

Прорыв случился благодаря победе в тендере Ашана. Ритейлер собирался перезапускать еком, для этого они искали подрядчика для внедрения свеженького коробочного решения взамен потерявшего способность развиваться старого. Но параллельно команда екома в Ашане думала о смене подхода, и тут наши интересы совпали: вместо комплексного решения мы предложили сервисную архитектуру.

Ашан дал добро на внедрение Ensi, и мы начали работы. Изначальный план предполагал постепенное развертывание новой витрины и поддержку в рабочем состоянии старой. Но когда началась пандемия, стратегия изменилась. На старой витрине Ашан не продавал продукты с полок магазинов (так называемый fresh). Ассортимент екома состоял из категорий вроде мебели и дешевой одежды. Но из-за локдауна появился риск остановки основного бизнеса, поэтому пришлось бросить все силы на запуск продаж всего ассортимента с доставкой из гипермаркетов.

Уже через полтора месяца стартовали первые онлайн-продажи фреша. Сначала с доставкой из единственного магазина, но в течение нескольких недель решение раскатали на все регионы. Запуск был сверхбыстрым и важно, что в результате получилась система, которую можно было развивать дальше. Часто после достижения бизнес-целей MVP все написанное выбрасывают на помойку.

В своей отрасли мы, Greensight, — довольно известная компания, и с нашим портфолио мы претендовали на любой тендер в екоме. Другое дело новая для рынка платформа Ensi, которую мы предлагали клиентам вместо SAP Hybris или того же Битрикса.

Мы не расчитывали на то, что сразу сможем зарабатывать на продаже лицензии, поэтому в первых контрактах выставляли символические 10 тысяч ₽. К тому же в нашей отрасли любое внедрение — это 90% разработки и только 10% — возможности самой платформы: слишком сильно компании отличаются друг от друга.

Вот что это дало нам:

Кейс Ашана помог нам продвинуть платформу. Когда клиенты узнавали, что на Ensi работает столь крупный ритейлер, то начинали относится к платформе серьезно. К февралю 2022 года мы уже работали над внедрениями в Летуале, Globus, Розе Хутор и других компаниях.

После введения санкций и исхода IT-компаний из России у Ensi появились новые задачи: заменить ушедших вендоров. Посыпались обращения от клиентов и IT-интеграторов. Последние искали замену выпавшим из их портфеля решениям западных вендоров. Здесь результатов пока нет, потому что требуется изменение подхода IT-интеграторов. Мы, в отличии от enterprise-решений, не зарабатываем на продаже лицензии.

А вот у клиентов ситуация другая. Те кто думал об уходе с монолитных enterprise-платформ (большинство), но сомневался из-за потраченных на них денег, стали легко принимать такие решения.