Внутри «ВкусВилла»: как сеть магазинов изменила концепцию и разработала систему самоуправления

Отрывок из книги управляющего по внешним коммуникациям компаний «ВкусВилл» и «Избёнка» Евгения Щепина «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так».

Чем раньше случится концептуальный кризис, тем лучше. «Избёнка» пережила его через полтора года после запуска. И этот период здорово изменил всю компанию.

К концу 2010 — началу 2011 года в компании работало 19 офисных сотрудников и около 80 продавцов-консультантов. Весь штат обслуживал 31 торговую точку.

В этот период происходит кардинальное переосмысление проекта «Избёнка». Отлажены основные процессы, поэтому можно глубже работать с ассортиментом, открываться в новых местах, привлекать новых покупателей. Однако внезапно мы сталкиваемся с довольно серьёзной и неприятной проблемой.

Масштабный опрос клиентов выявил, что большинство постоянных покупателей не доверяют «Избёнке». Они идут сюда за уникальными продуктами вроде мечниковской простокваши или творожной запеканки, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы те были представлены в их продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были вынуждены ходить в «Избёнку».

Эта информация отрезвила нас, заставив увидеть начинавший пьянить успех в истинном свете. Кажущаяся востребованность была обусловлена отсутствием альтернативы, а не ценностью продукта. Этот факт делал всю компанию крайне хрупкой и уязвимой.

К счастью, вовремя нам попалась книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия». Она очень круто изменила наше отношение к бренду и позиционированию. Благодаря Кунде мы впервые серьёзно задумались о важности единой бизнес-концепции.

Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и чёткой концепцией: «Стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И всё, что происходит в SAS, подчинено этой идее. Сразу становится понятно, какие должны быть самолёты, какие нужно подавать напитки, что из прессы предложить для чтения на борту и так далее.

В своих мечтах мы всегда представляли, что «Избёнка» станет неотъемлемой частью жизни думающих москвичей, что мы сможем поменять их привычки. Но как бренд становится религией? Есть ли пошаговая инструкция для этого процесса? И вот здесь труд Кунде нам очень пригодился.

Основной посыл «Корпоративной религии»заключается в том, что потребители уже не довольствуются рекламными обещаниями. Люди ищут установки или сообщение, которые укрепляют их веру в бренд. Иначе говоря, на смену материальным ценностями пришли ценности эмоциональные. И здесь нам было куда расти.

Мы проанализировали «Избёнку» по тому алгоритму, который предлагает Кунде.

Как мы воспринимаем себя?
Как нас воспринимают другие?
Как, по нашему мнению, нас должны воспринимать?

Получилась вот такая схема, от которой нам стало грустно.

Внутри «ВкусВилла»: как сеть магазинов изменила концепцию и разработала систему самоуправления

В идеале все три круга должны пересекаться друг с другом. И чем более они интегрированы друг в друга, тем успешнее и сильнее компания. Тем нагляднее её концепция.

В нашем случае вышло иначе: покупатели не понимали, что мы своим проектом хотели донести до них. Мы делали и говорили одно, а люди считывали совсем другое. Проблему нужно было решать.

Так в 2011 году в компании появилось Управление единой концепцией (УЕК), которое возглавила и до сих пор курирует Алёна Кульмасова. Та самая отчаянная девушка, променявшая Париж с Барселоной на Калугу с Рязанью.

Задача перед Алёной стояла амбициозная: разработать единую концепцию компании «Избёнка», чтобы донести основные ценности до покупателей и сплотить сотрудников вокруг общей идеи. Как говорится, то, что Кунде прописал.

Это один из самых непростых, но ужасно увлекательных периодов, о котором сегодня я вспоминаю с радостью и гордостью. Мы проанализировали сильные стороны нашей компании. Их оказалось немало: чистые составы без химии, короткие сроки хранения продукции, серьёзный контроль качества, душевный сервис, идейные производители из разных регионов России.
Но эти кусочки не складывались в голове у покупателей в единую картину. Для них мы оставались обычным молочным киоском, исчезновение которого для большинства не стало бы трагедией.
А ведь нам никогда не хотелось просто торговать молоком. Мы меняли культуру питания москвичей. Только вот москвичам об этом сказать забыли.
Алёна Кульмасова, управляющая единой концепцией компании «ВкусВилл»

Для региональных молочных производителей «Избёнка» стала отдушиной. Они получили стабильный рынок сбыта в Москве и искренне гордятся, что могут выпускать продукт, за который не приходится краснеть

Так торговые точки «Избёнка» стали выглядеть после обновления. В оформлении — ни намёка на деревню и фермерство

Это довольно распространённая ошибка для малого бизнеса, который начал расти. Увеличивается объём работы, и сотрудники естественным образом смещают фокус внимания. Ты делаешь многое, но всё реже попадаешь в цель.

«Избёнка» пережила серьёзную встряску. Мы провели несколько стратегических сессий, на которых присутствовали представители всех ключевых подразделений вместе с Андреем Кривенко. Договорились, что, пока не найдём единый вектор, не разойдёмся.

В ходе горячих обсуждений пришло понимание, что нужно глубже развивать тему здорового питания. Делать это не стихийно, как раньше. А системно, на уровне каждого подразделения. Несколько дней обсуждений позволили осознать, что суть проекта «Избёнка» можно уместить в несколько слов. Так родился слоган: «“Избёнка” — вкусные молочные продукты для здорового питания».

После этого стало гораздо проще принимать решения и двигаться в одном направлении. Технологи нещадно «резали» составы, заставляя производителей убирать добавки, которые другие торговые сети, наоборот, просили добавить. Неважно, что у продукта короткий срок хранения. Концептуально гораздо важнее, что таким продуктом не страшно накормить ребёнка.

Ребята из отдела развития сузили поиск свободных торговых площадей, чтобы получить целевую аудиторию. При оценке района стало гораздо интереснее обращать внимание не на количество автомобилей и их примерную стоимость, а на мам с колясками, ведь именно они первыми пойдут на разведку в новый магазинчик с натуральными продуктами.

В общении с покупателями исчезли слова «фермерский», «деревенский», «экологически чистый», так как эти понятия формировали ложное представление о бренде и вызывали много негативных ассоциаций. Изменилось оформление торговых точек. Мы ушли от ассоциаций с «крестьянской избой», став современным павильоном в бело-зелёных тонах.

Появилась газета для покупателей, где мы рассказывали не про скидки и акции, а про полезные свойства молочной продукции. Сайт-визитка стал постепенно наполняться информацией и превратился в сайт, содержание которого строится вокруг темы здорового питания и здорового образа жизни.

Даже розница включилась в этот информационный поток. Продавцы в магазинах стали не продавать, а информировать и консультировать. Они с лёгкостью могли рассказать, что такое болгарская палочка и почему кефир на живых грибках лучше, чем на сухих. И для покупателей это был удар в самое сердце. «В “Избёнке” продавцы, не продавая, продают в два раза больше», — шутили клиенты.

Компания разделилась на два сегмента: Управление единой концепцией (дирижёр) и Исполнительное управление (оркестр). При такой схеме работы мы начали попадать в правильные ноты. Положение кругов в диаграмме Кунде переменилось: то, как мы видели самих себя, стало пересекаться с тем, как нас видели и представляли клиенты.

Концепция помогла нам за год привлечь новых покупателей. Но самое главное в том, что люди возвращались к нам не от безысходности и отсутствия альтернативы, а потому, что реально начали доверять «Избёнке», у которой появилась единая концепция. И именно эти покупатели запустили сарафанное радио в полную силу.

Первый выездной корпоратив. «Избёнке» — два года. Трудности становления позади, а впереди — безграничный океан возможностей и идей

Во «ВкусВилле» внедрена система обещаний. Её главная задача — запуск общения между подразделениями. Огромное количество внутренних разногласий удаётся решить, просто инициировав коммуникацию.

Есть в нашей компании удивительный человек — управляющий информацией Валерий Разгуляев. Валера весьма колоритен и чрезвычайно умён.

А ещё Валера довольно скромный и, как интроверт по натуре, вынужден постоянно бороться с собственной застенчивостью. Был в его биографии момент, когда он просил милостыню на улице, чтобы преодолеть в себе стеснение.

В общем, Валера — чудак, которого все в компании «ВкусВилл» очень уважают. Он берётся даже за те проекты, в которые другие сотрудники не верят и от которых всячески открещиваются. Если проект не получается даже у Валеры, значит, он действительно никому не был нужен. Если получается — Валера на коне: говорили, что не заработает, а оно ещё как работает.

Огромные усилия Валера приложил к внедрению во «ВкусВилле» системы гибкого самоуправления. В определённый момент на нас обрушилась классическая проблема всех быстрорастущих компаний — дикий перегруз руководителей. Именно в таких условиях происходит зарождение корпорации и выстраивание вертикали власти: у руководителя появляется заместитель, потом ещё один, потом ещё — а работы становится только больше и больше.

Кроме того, удлиняется коммуникационная цепь, и компания в целом сбавляет темп. Нам не хотелось строить иерархию, но при этом всегда хотелось расти. Первый опыт внедрения самоуправления был, как вы помните, неуспешен. Во многом потому, что к самоуправлению он отношения и не имел.

И вот тут на арену вышел Валера Разгуляев, уловивший суть проблем быстрорастущего «ВкусВилла». Он помог настроить внутри компании систему обещаний, которая стала достойной альтернативой классическому управлению. Это кропотливая работа, продолжающаяся до сих пор.

Тем, кому интересны неклассические способы управления, Валера подробно расскажет о формировании обещаний внутри компании. В основу его знаний лёг пример «ВкусВилла». Оставляем вас наедине.

Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жёсткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании.
Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться её ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чём же базировался первоначальный успех и рост организации.
И здесь очень важно осознать: успех был обусловлен тем, что вы предоставили клиентам что-то, что они очень хотели получить. Точнее, вы учли пожелания клиентов в обещании, которое вы им дали, а затем выполнили. Скорее всего, обнаружится, что это обещание было многосоставное и содержало в себе и адекватную стоимость, и высокую скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками и так далее.
В идеале наиболее эффективный подход — выяснить у клиента напрямую, чего он от вас как от компании ждёт. Мы именно так и сделали — обратились к нашим покупателям. Клиент никогда не скажет, что ему нужны чётко выстроенные бизнес-процессы. Люди говорят очень конкретные и понятные вещи. Чтобы в магазине было чисто, чтобы продукты привозили вовремя и в нужном количестве, чтобы продавцы были вежливыми, чтобы магазины открывались рядом с домом. И так далее.
Собственно, ответственность за выполнение всех этих обещаний и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. На первом этапе речь идёт о руководителях департаментов, которые будут действовать, используя вверенные им ресурсы и людей, выстраивая работу последних и проверяя решение поставленных перед ними задач.
Важно корректно и предельно понятно сформулировать обещание, ведь каждый руководитель подсознательно страхуется и, например, вместо обещания поставить машину под загрузку в течение двух часов говорит, что будет делать всё возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее.
При этом руководитель объясняет, почему не может дать более конкретное обещание: дескать, он зависит от качества работы других подразделений. Вот здесь вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя всё-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс.
Таким образом, у вас формируется набор обещаний:
Валерий Разгуляев, управляющий информацией «ВкусВилла»

корневых, которые ваша компания даёт клиентам;
поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;
обеспечивающих — поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым.

После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может.
Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остаётся без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным.
В таком случае надо определить, каковы должны быть результаты труда этого руководителя, и записать их в качестве его обещания. И если такого обещания сформулировать не получится, всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании.
Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех работников. И здесь кроется множество открытий, потому что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя.
У нас получилась такая схема взаимных обещаний.

Вообще, использование инструмента обещаний, кажущегося поначалу скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может привести к достаточно революционному изменению организационной структуры компании.
Именно поэтому желательно применять данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя бизнеса. Он не позволит свести обсуждение к функциональным обещаниям, когда руководители обещают что угодно, кроме конкретного результата.
По итогам такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обязательств. Тогда останется только создать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать этот процесс.
Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили своё обещание. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики.
Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий.
Некоторым может подуматься: зачем городить такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам и просто следить за их выполнением? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания.
Но ещё важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передаётся исполнителю, а за полученное поручение — остаётся у заказчика. Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.
Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего. Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно.
Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых.
Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причём кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.
Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что не стоит ожидать, будто эволюция управления сама возьмёт верх, достаточно её декларативно запустить. Прорастание новых норм будет зависеть от каждого решения, принятого каждым сотрудником компании, и в первую очередь её руководителями.
Эволюцию управления необходимо кропотливо проращивать. Недостаточно посадить семена самоуправления и забыть о них в надежде, что они взойдут и вырастут сами.
Важно ухаживать и оберегать ростки от внешнего негативного воздействия, понимая, что придётся сталкиваться с сопротивлением сотрудников на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым необходимо будет брать на себя дополнительную ответственность, очень им непривычную.
Но игра стоит свеч, так как благодаря развитию управления решения будут приниматься там, где возникают проблемы, и именно тогда, когда они возникают, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников.

Во «ВкусВилле» сформировалось около 120 обещаний. Одни теряют свою актуальность и перестают существовать. Другие 90 приходится видоизменять, так как жизнь не стоит на месте. Вот пример того, как сформулированы некоторые обещания. Все они доступны сотрудникам в программе «1С».

«Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией — фотография, название продукта и поставщика, дата производства — передаются технологам».
«Все поставки в полном объёме согласно утверждённому графику заказов».
«На единичной упаковке всех товаров указана дата окончания срока годности и хорошо сканирующийся актуальный штрихкод».
«Выкладка новинок в соответствии с температурным режимом и планограммой, учитывающей особенности каждого магазина».
«В течение месяца новый товар не выводится, кроме случая остановки поставок для доработки продукта».
«Вся необходимая информация для разработки продуктов — вид товара, закупочная цена, фасовка, упаковка, концептуальные требования к этой категории — есть в техническом задании плана по заведению новинок».
«Все наши продукты проверяются в лаборатории не реже чем раз в три месяца».
«Передаваемые магазины соответствуют санитарным требованиям законодательства, то есть до передачи пройден аудит».

Благодаря тому, что мы отказались от увеличения числа руководителей и смогли найти свой путь, управление компанией обходится нам всего в 1,5 процента от выручки вместе с налогами. Классическая иерархическая модель стоит гораздо дороже.

34 комментария

Rick Grick

19.11.2018

Не знаю что там у них в реальности внутри, но Вкусвилл это один из тех магазинов, в которых приятно покупать, в отличие от Магнитов, Пятерочек, Перекрестков. Крутая IT инфраструктура для покупателя: телеграм-бот, приложение, где можно узнать наличие товара, посмотреть персональные скидки и прочее. В магазинах всегда чисто, продавцы в большинстве своём всегда приятные, улыбчивые. Ну и продукты там действительно хорошие.

Ответить