Интервью с Madrobots: «В России ты либо прибылен здесь и сейчас, либо скоро будешь в забвении»

Николай Белоусов — основатель Madrobots — рассказал retailCRM, почему будущее за m2c-торговлей, как это убивает ecommerce и что делать интернет-магазинам, если у крупных ИТ-компаний появились аппетиты стать российским Amazon.

Мы сидели на сайте Kickstarter, отбирали гаджеты, договаривались с производителями, чтобы привезти оптовые партии и если везло, то эти товары на хайпе продавались.

В этом не было никакой системности, пока мы вдруг не поняли, что работаем в сегменте электроники, где крутятся примерно 500 млрд рублей и там происходит следующее: обычная электроника исчезает, появляется «умная» техника.

Вся стратегия компании исходит из предпосылки, что тренд замены обычной техники на «умную» будет продолжаться.

Мы пытаемся смотреть, где созрели рынки для этого и уже не угадываем, а осознанно идём.

При этом всё ещё являемся маленькой компанией. Но если говорить про сегмент экспериментальных гаджетов, то Madrobots — лидер. К примеру, объёмы продаж «умных» весов говорят о том, что мы уже конкурируем в России с Xiaomi.

В 2012-м году мы запускались как интернет-магазин. Начинали исключительно как ecommerce-компания, потом осознали, что можно расти за счёт развития каналов продаж, заниматься дистрибуцией.

Рано или поздно интернет-магазин упирается в потолок роста и начинает продавать оптом, потому что привлекать самим клиентов всегда дорого.

Начали прокачивать оптовое направление. Это произошло в том числе с приходом в команду людей, у которых есть опыт работы в таких компаниях.

Единожды войдя в Ozon или «М.Видео», начинаешь разбираться в том, что вообще продаётся из категории и какая конкуренция в рамках одного канала продаж. Если поставить свой продукт к ним — только выиграешь.

Раскачали оптовое направление, начали задумываться про собственные продукты. Первый раз — в 2015 году, когда сделали бренд Zavtra, в 2016 году сделали «Биван», который стал первым массовым брендом. Если Zavtra продаётся по 200–300 единиц в месяц, то Биван по 5000–7000 в пиковые месяцы.

После «Биванов» в 2017 был прорыв с рюкзаками. Стали компанией, которая продаёт больше всех рюкзаков в России. Открыли новую категорию антикражных рюкзаков и за первый год продали почти 10 тысяч рюкзаков Bobby. И самое свежее — в 2018 году разобрались, как продавать «умные» весы.

Мы ориентируемся на то, чтобы выстроить бизнес-процесс. Это самое главное. Чтобы компания могла работать сама по себе.

Банкротство — простейший риск. Это выглядит так: есть набор венчурных историй, допустим, привезли 10 продуктов, каждый продукт — венчур. Из них девять провалились, а значит — потеряли деньги.

В какой-то момент начали просчитывать риски, придумывать инструменты, как их снизить. Как измерить спрос до того, как привезти продукт.

На этом выстроили экспертизу, которая позволяет нам с меньшей долей риска, чем конкуренты, привозить продукт в Россию. Понимаем, сколько и чего примерно сможем продать.

На рынке электроники очень много китайцев и дилетантов.

Все китайцы опылены стратегией Xiaomi. Они изначально предлагают своим партнёрам-дистрибьюторам, условно говоря, всего 10% маржи, так как хотят дать лучшую цену пользователям. Но эти 10% никак не окупят затраты на логистику, склад, хранение.

Xiaomi создали на китайском рынке новый подход, суть которого в том, что за счёт дешёвых «длинных» денег можно себе позволить работать с низкой наценкой и рассчитывать на то, чтобы выйти на 1 млн продаж в год какого-то товара. И на этом эффекте масштаба стать операционно окупаемыми.

Учась жить и работать с низкой маржой, китайцы закрывают вход на рынок для любой другой компании, которая к этому не готова.

Откуда «длинные» деньги в Китае — их секрет успеха. Такой новый китайский путь.

Конкуренты в Европе знают, что всё уходит в digital, но им кажется, что завести аккаунт в Instagram — достаточно. Без какого-либо комплексного продвижения. У них нет должного бэкграунда.

За шесть лет мы научились работать с социальными сетями и рекламой. Если мы разобрались, как продавать и продвигать продукт в России, то сможем и там.

У нас есть три бизнес-линии. Первая — прямые продажи: через магазины в рознице. Вторая — дистрибуция: оптовые продажи. Третья — стартапы или эксперименты: новый формат розницы, где мы ищем новую бизнес-модель или продукт.

Сам за операционную деятельность не отвечаю и не знаю, чем должен заниматься генеральный директор. Я, скорее, формально эту должность занимаю.

Направление стартапов управляется тремя ребятами, которые и отвечают за операционный бизнес. Мы пытаемся сделать так, чтобы они могли свои планы выполнить.

У нас есть сеть из восьми моносайтов для каждого из брендов, которые продаём, и основной сайт Madrobots.ru. Плюс социальные сети.

Они объединены тем, что бэкенд единый: независимо от того, куда мы привели трафик, какой рекламной кампанией, человека обслуживаем в одном бизнес-процессе.

Бэкенд — связка из трёх сервисов: retailCRM + «Битрикс» + «МойСклад». «Битрикс» как платформа для сайта, «МойСклад» как система управления остатками и работа с внешними каналами продаж, retailCRM в первую очередь для обработки заказов со всех сайтов, некая фронтенд-среда для менеджеров магазина.

А продажами, которые осуществляются через партнёров — Ozon, Wildberries — занимаются сами партнёры. И тут возникает проблема: как измерять эффективность продаж на внешних площадках, если данные мы получаем с существенной задержкой от них.

Мы видим реальную потребность в оцифровке всех бизнес-процессов. Всё, что связано со взаимодействием с клиентом, привести в красивый вид.

Самое простое — использовать Wordstat «Яндекса» как основу основ. В отличие от Google «Яндекс» показывает абсолютные цифры запросов, то есть можно точно узнать, сколько людей искали тот или иной продукт в каждый конкретный момент времени.

Wordstat служит как точка измерения потенциального спроса. А дальше — смотреть, что из категории продукта представлено в России. Если территория занята китайцами и есть на AliExpress, то это уже минус: всегда будут с ними сравнивать.

Конкурентность можно смотреть по поисковой выдаче: сколько есть объявлений, сколько компаний, какие лидеры среди них. Если есть лидеры, то, используя SimilarWeb, смотрим посещаемость их сайтов. Смотрим тренды по Google Trends.

Пробили точку безубыточности и вышли в ноль в 2017-м году.

Были моменты, когда считали, что мы прибыльны и начинали реинвестировать в команду или эксперименты. Это приводило к тому, что уходили в минус. «Биваны» — первый продукт, который стал массово популярным, но в первый год его существования потеряли 3,5 млн рублей, а медийно продукт был суперуспешным.

В 2018-м году чуть-чуть не дотянули до полумиллиарда. Поставили цель на 2019-й год — больше 900 млн рублей.

Бизнес капиталоёмкий, поэтому 75% прибыли инвестируем в рост.

В привлечении внешних инвестиций и займов — ограничены. Используем банковское финансирование. Банк может дать кредит на 30% от оборота или товарных остатков. Активы он удешевляет примерно на 70%, либо требует понятные ему средства: недвижимость и транспорт. Риски с тобой не делит.

В России сначала нужно дорасти до больших оборотов, чтобы иметь возможность под эти обороты кредитоваться.

Тут не смотрят на капитализацию, нет такого понятия. Ты либо прибылен здесь и сейчас, либо скоро будешь в забвении.

Я никогда не разочаровывался в офлайне. Понимаю, что ритейл изменился и есть ощущение, что должно быть что-то новое. Сначала говорили про омниканальность, но это для существующих компаний.

Но откуда-то должны появиться розничные сети нового поколения. Мы пытаемся собрать некое комбо, где была бы и кофейня, и книжный магазин, и магазин гаджетов.

Пробуем понять, как сделать так, чтобы человеку было интересно приходить в магазин раз в месяц и чаще. Ведь большинство наших продуктов в категории импульсных и человеку нужно перед покупкой о них узнать и увидеть глазами.

Наблюдаю, как развивается в Европе сеть Flying Tiger. Они заново придумывают ритейл: продают то, что легко сфотографировать и выложить в сеть, при этом будет красиво выглядеть и дёшево стоить. Товары для миллениалов, то, что будет продавать само себя.

Розницу будем расширять и делать большую сеть. Будем пытаться, пока не получится.

Своя розница — один из способов борьбы с маркетплейсами. В своём канале продаж можно проконтролировать весь опыт взаимодействия с клиентом.

Торговые компании эволюционируют так: сначала человек начинает что-то продавать, создаёт торговую компанию, если занимается этим долго и не банкротится, то становится экспертом. Далее начинает заниматься оптом, чем дольше занимается, тем больше понимает, как устроен цикл создания продукта торговли.

Так в какой-то момент часть оптовых компаний создают свои бренды и продукты в тех категориях, в которых они разбираются.

Основная проблема китайских брендов, в том числе Xiaomi, в том, что локализация их продуктов — это учесть фанатов компании. Сами бренды на этом не сфокусированы и поэтому не так сильны в России, как могли быть.

В нашем случае мы видим, что это серьёзный залог успеха для роста. Тут вопрос в том, чтобы дать человеку продукт, о котором он не пожалеет.

Для себя открыли Ozon как один из лучших каналов продаж. Это было до того, как они пошли в маркетплейсы.

Крупные ИТ-компании — «Яндекс» и Mail.ru — поняли, что есть рынок, который можно разрушить, подорвать. Они видят, что будущее за m2c-торговлей: продукт с завода напрямую клиентам. Так сократится количество звеньев и добавленная стоимость.

И они настроены на то, чтобы бизнес-модель, на которой работает Madrobots, сделать ненужной. Это нормально. У наших компаний теперь появились аппетиты стать российским Amazon.

Это тоже толкает в сторону продуктовой компании. Если ты собственник добавленной стоимости, владелец бренда, то в любом случае выживешь.

При этом зависеть на 90% от маркетплейса — не иметь свою клиентскую базу — не очень стратегически.

Интернет-магазины среднего размера или умрут, или станут сами производителями. Мы действуем из предпосылки, что нам конец, маркетплейсы заберут весь трафик. Поэтому единственное, что можем предпринять, — выбрать специализацию и стать продуктовой компанией, чтобы не зависеть от внешних каналов продаж.

Такая здоровая паранойя.

Dark Kitchen — тёмная кухня. Это когда ресторан открывается без зала, исключительно на доставку. Тоже обусловлено развитием маркетплейсов.

Чем бы я занялся прямо сейчас? Суши-буррито — блюдо-гибрид.

Ещё растёт поке — блюдо гавайской кухни. Экспоненциальный тренд по всему миру. Модно такое делать. Точно будет хорошим бизнесом.

А так, к чему душа лежит. Но сначала оценить перспективы, посмотреть динамику, популярность запросов, конкуренцию.

#retailcrm #madrobots