Роль данных в управлении проектами: как сделать так, чтобы Agile работал на 100%?

Agile часто воспринимают как более гибкую и адаптивную альтернативу «водопадной» модели управления проектами, где каждый этап нужно завершить перед началом следующего. Agile же подразумевает быстрое реагирование на изменения и возможность внесения корректировок на любом этапе проекта. Однако гибкие подходы в управлении проектами — это не универсальное решение для любых задач и команд. Более того, они могут привести к хаосу в работе и помешать проекту успешно завершиться.

В этой статье мы расскажем, почему Agile сам по себе — далеко не самая эффективная система управления, и что нужно сделать, чтобы превратить его в действенный инструмент для проектной работы.

Гибкое управление проектами впервые начали обсуждать в конце 1950-х годов. Но по-настоящему популярным оно стало после того, как в 2001 году группа программистов разработала и опубликовала «Манифест Agile». В основе концепции лежат четыре ценности и двенадцать принципов управления проектами. Основная идея заключается в быстрой адаптации команды к изменяющимся условиям, вовлеченности всех участников в работу и понимании того, что люди важнее, чем отлаженные процессы и совершенная документация.

Особенно внимательно читаем нижние строчки: «Не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева». Это о том, что если откинуть правую часть и слепо следовать тому, что слева, мы получим совершенно неработающий Agile — когда гибкость не приводит к эффективности.

Многие компании, взяв на вооружение Agile, сталкиваются с проблемами, когда срываются сроки завершения проекта и не выполняются обязательства по качеству результата, при этом все списывается на гибкость процессов и понимающее отношение к людям внутри команды.

Но на самом деле, проблема часто кроется не в методе Agile, а в неспособности руководителей правильно организовать работу над проектом. Обычно это свидетельствует о нежелании изучать классические методологии управления проектами и учиться планировать, правильно ставить цели, назначать ответственных и контролировать выполнение поставленных задач.

Это не означает, что Agile плох сам по себе. Это лишь указывает на то, что данный метод не является самодостаточным и исчерпывающим инструментом проектного управления.

Ежедневные планерки — неотъемлемая часть методологии Agile. Каждый день начинается с совещания, где сотрудники отчитываются о проделанной работе и делятся планами на день. Многие сотрудники не любят такие встречи не из-за собственной некоммуникабельности, а из-за отнимаемого времени, которое можно было потратить на работу. Любые совещания могут быть как продуктивными и организованными, так и бесполезными и бесцельными.

Для того, чтобы регулярные встречи были действительно полезными, нужно четко формулировать повестку, структурировать их проведение, ограничивать время, фокусироваться на ключевых вопросах (например на препятствиях, мешающих членам команды выполнять свои задачи), прогрессе, краткосрочных планах, завершенных спринтах. Также необходимо заранее определять цель и ожидаемые результаты каждой планерки. Только тогда они перестанут быть пустой тратой времени и станут эффективным инструментом управления проектом.

Вместо того чтобы полностью полагаться на Agile, лучше использовать его как инструмент внутри хорошо структурированного проекта. Сочетать гибкость с дисциплиной классических методов управления, опираясь на стандарты PMA (Project Management Association) и IPMA (International Project Management Association). Эти стандарты представляют собой набор методов и процессов, которые обеспечивают эффективное управление проектами на всех этапах — от начала (планирования) до завершения. PMA и IPMA подразумевают четкую структуру в управлении проектами, а Agile помогает быстро адаптироваться к изменениям требований, приоритетов и условий работы на отдельных “участках” больших проектов.

Для успешного применения Agile нужно:

В сложных проектах, когда не все шаги до конца ясны, менеджеры должны принимать решения о следующих действиях, основываясь на результатах предыдущих этапов. Эти решения должны быть обоснованы аналитически, то есть опираться на данные.

Методология Agile фокусируется на адаптивности и быстром реагировании на изменения. Data Driven подход, в свою очередь, основывается на использовании данных для принятия решений и оптимизации процессов. Сочетание этих двух подходов дает возможность объединить их сильные стороны и создать более эффективную систему управления проектами.

С помощью анализа данных можно:

Гибкость в управлении данными, особенно в сложных проектах, означает способность адаптироваться к изменениям и использовать итеративный подход. Вместо жесткого плана, проект разбивается на короткие циклы — спринты. Внутри каждого спринта важна быстрая реакция на новые данные, но это не отменяет необходимости соблюдать дедлайны спринта.

Например, компания хочет улучшить свою маркетинговую стратегию, используя информацию о поведении клиентов. Было принято решение, что на первом этапе нужно проанализировать имеющиеся данные по одному из сегментов клиентов. При гибком подходе команда, понимая задачу конкретного спринта, сначала собирает сведения из множества источников, таких как веб-аналитика, социальные сети, опросы, CRM-системы, данные о продажах и т.д. Затем полученная информация обрабатывается и анализируется, чтобы понять ключевые тенденции и предпочтения клиентов.

На основе анализа команда формирует гипотезы и тестирует их в рамках текущего спринта. Результаты тестов анализируются, и на их основе вносятся корректировки в стратегию для следующего спринта. Этот итеративный процесс повторяется до тех пор, пока не будет достигнута оптимальная стратегия, которая приносит наилучшие результаты, при этом соблюдаются сроки завершения каждого спринта и всего проекта в целом.

Когда задачи четко поставлены, назначены ответственные, результаты измеримы и проект движется спринтами, цели которых определяются на основе данных, мы получаем хороший результат:

Для больших и сложных проектов Agile применим только как часть общей стратегии, основанной на Data Driven подходе и стандартах PMA или IPMA. В этом случае он становится эффективным инструментом для достижения целей проекта, а не способом для скрытия недостатков проектного управления.

Однако Agile неплох для небольших проектов, когда есть слаженная команда, где каждый участник хорошо понимает свои задачи. В таких случаях Agile можно использовать больше и чаще, чтобы не усложнять проект ненужными и сложными инструментами.