Все отвечают за результат

Наверное многие слышали, а кто-то и знает из своего опыта, что передовые компании внедряют ответственность за финансовый результат на уровень продукта и даже сервисной команды. В обычной компании 20-го века было понимание, что бизнес-подразделения отвечают за доходы, а вспомогательные подразделения несут ответственность за свою расходную часть - это так называемые “центры прибыли” и “центры затрат”.

В 21-м веке концепция меняется - если получаешь доход от компании (зп, бонусы, тем более - опционы), то изволь отвечать за полный результат своей команды, включая не только доходы и расходы, но и прибыль (или возврат инвестиций), клиентскую удовлетворенность, не важно - внутренние это клиенты или внешние.

Каждому опытному финансовому менеджеру, руководителю финансово-экономического отдела или, как сейчас стало принято его называть на английском - Head of Financial Planning and Analysis (FP&A), знакомо чувство некоторой безысходности, а то и полной демотивации, апатии, накатывающее в середине-конце очередного цикла годового планирования.

Вызвано такое ощущение обычно не переработками (хотя, конечно, и не без этого), но в первую очередь нежеланием руководителей подразделений, отвечающие за продукты и бизнес-направления, а также за отдельные внутренние функции, сделать часть работы со своей стороны. Те, кто реально должен планировать свои результаты и расходы на будущий период, и соответственно дальше отвечать за них - под любыми благовидными и не очень предлогами (в зависимости от отношений с финансовым руководителем и признания важности этого процесса на уровне генерального директора и далее команды топ-менеджмента) откладывают и переносят заполнение бюджетных форм, а в конце концов - и оставляют все на последний день (или ночь), а то и вовсе сваливают на финансового менеджера (“тебе надо, ты и делай”).

Стоит ли говорить, что годовое бюджетирование, проделанное в аврале одного дня, будет непродуманным, а факт в будущем будет существенно отличаться от плана. Многие могут возразить, что как не планируй, факт все равно будет отличаться от забюджетированного. Конечно, это так. В жизни вообще очень много непредсказуемых факторов, которые влияют на планы - как правило, все идет не так, как было задумано. Но ведь это не значит, что надо расслабиться и предоставить все на волю случая. Если идти без цели, то сложно понять, пришел ты или нет. Кроме того, едва ли получится достигнуть чего-то существенного, если не визуализировать финальный результат и определять этапы его достижения.

Так вот, вернемся к болям того самого финансового менеджера, которому надо получить заполненные бюджеты с десятков подразделений, собрать все в единый бюджет по организации, представить его с выводами финансовому и генеральному директору, много раз доработать, и снова (и снова) обсудить отдельные цифры с подразделениями, чьи прогнозы составляют общий бюджет и план компании.

Фактически, от подразделений надо получить обещание достижения определенных результатов. Это форма договора между участниками - договоренности о будущих доходах и расходах, так называемый “бюджетный договор”. При этом, бюджет не должен быть заниженным в доходах и завышенным в расходах, а руководители подразделений должны знать свои цифры и нести ответственность за результаты. Результаты для бизнес-подразделений - это в первую очередь доходы, их первичная задача. Но важно, чтобы коммерческие подразделения в процессе работы и достижения доходных результатов понимали и расходную часть, связанную с генерацией доходов по их направлениям. И в обратном порядке по функциональным подразделениям - они должны отвечать не только за свои расходы, но и понимать, сколько стоят их услуги, как внутреннего сервиса, насколько они “в рынке”, то есть - конкурентоспособны относительно внешнего сервис-провайдера аналогичных услуг.

Так вот, переходя к сути. Важным элементом финансового и, в целом, общего управления бизнесом должно быть разделение ответственности за финансовые результаты с руководителями продуктовых и функциональных команд. Это базовый элемент в переходе от жесткой иерархической модели управления к гибкой партисипативной. Вопрос, переходить к такой системе или нет, уже давно не актуален - практика современного бизнеса и конкуренция определили жизненную необходимость в создании адаптивной системы управления компанией, с предоставлением полномочий и ответственности за принятие решений на уровень руководителей проектов и команд. Без этого компании не выжить в современном конкурентном бизнесе.

Обычно руководители бизнес-подразделений - они же, как правило, топ-менеджеры компании - знают собственные цифры, подчас собирая их “на коленке”, без общей методологии. Самостоятельность в выборе показателей для анализа и мониторинга, сборе индивидуальных, креативных форм отчетности - все это часто на руку топ-менеджерам, поскольку они, имея личную заинтересованность в формировании выгодной картины результатов, нередко фокусируют внимание на эффектных операционных показателях, скрывая не совсем удачные, а также занижая, или попросту не показывая, реально затраченные ресурсы.

При этом топ-менеджеры, как правило, все-таки понимают ключевые показатели, от которых зависит успех вверенных им подразделений. Без этого они не стали бы на свои позиции. Уровнем же ниже - руководители отдельных коммерческих отделов, продуктовые лиды, лидеры сервисных функций - уже с трудом могут назвать даже порядок собственных прямых расходов, не то что косвенных. Тем более, редко кто соотносит затраты для компании с ценами на рынке - аналогичными внешними сервис-провайдерами, а это - очень важный показатель для оценки эффективности затрат на внутренние сервисы.

Очевидным решением обозначенных проблем должно стать создание отчетов о финансовых результатах для каждого подразделения - командных PnL. Первоначально компания должна внедрить регулярный управленческий учет, автоматизировать его, перейти на гибкое планирование - когда ежемесячный факт вносится в прогнозные данные, сравнивается с планом, и далее обсуждается влияние уже закрытого месяца на ранее спланированное, на будущие цифры. Это не просто план-фактный анализ, но и актуализация среднесрочных помесячных планов в соответствии с последними данными.

Конечно, на этапе перехода от жесткого годового планирования на гибкий форкастинг будут сложности - как технического свойства, так и административного. Необходима скрупулезная аллокация расходов на уровне управленческого учета - это вносит дополнительные требования к методологии на этапе разработки и внедрения системы учета в организации, а также налагает обязательства на персонал, заводящий финансовые и прочие отчетные документы - внимательно относиться к определению расходов на этапе закрытия отчетного периода. Далее, пользователи отчетов будут саботировать процесс, жаловаться на недостаток времени на работу с новыми формами, а также будут выражать сомнения в актуальности аллоцированных на них цифр, часто переводя дискуссию на уровень топ-менеджмента или даже генерального директора.

Также будут психологические сложности для восприятия цифр из-за того, что ежемесячное обновление приводит к колебаниям будущих результатов. Соответственно, ваш план на горизонте 3-5 лет будет существенно отличаться от месяца к месяцу - например, в феврале прогнозная прибыль на конец года была 24%, а по итогам закрытия марта и актуализации цифр она внезапно стала 16%. Это кажется нелогичным, неправильным, но постепенно руководители и акционеры начинают понимать, что это намного более перспективный для современного управления подход, нежели чем громоздкое и неповоротливое, а главное неактуальное уже через несколько месяцев, годовое планирование. Тем не менее, в начале, возможно даже много месяцев подряд, каждый раз будет недоверие к новым цифрам - “как же так, месяц назад прогноз EBITDA на конец года был на 20% больше”. А через месяц он может стать на 40% больше от прошлого месяца - и это не повод для беспокойства (хотя, конечно же, при росте подобных цифр все обычно радуются, не задавая вопросов финансистам - что также неправильно), а возможность изучить, что же в этом месяце случилось такого, что повлияло в таком положительном (или отрицательном) ключе на долгосрочный прогноз.

Итак, вернемся к командным отчетам о финансовом результате. Их можно (и нужно) внедрять после базовой автоматизации управленческого учета - создания общего PnL (отчета о прибылях и убытках) - и появления привычки у всех руководителей обсуждать текущие цифры и их влияние на будущее, на запланированные показатели на квартал, полгода, год, два, и далее.

Впрочем, зачем вообще нужны финансовые отчеты (PnL) подразделений? Это не все понимают. Отчеты о финансовых результатах команд необходимы для того, чтобы руководители этих направлений понимали свои доходы и расходы, понимали финансовый результат - некий аналог прибыли подразделения - и принимали свои решения как предприниматели. Обычно, даже коммерческие подразделения, умея считать свои доходные показатели, начинают путаться при обсуждении прямых, непосредственных расходов, и уже совсем “плавают”, если заходит речь о справедливом распределении косвенных, общекорпоративных расходов.

Соответственно, если дать команде полный отчет о ее доходах и расходах, то и любое обсуждение будущего и дополнительных ресурсов, например внепланового найма дополнительного сотрудника, так или иначе начинает сводиться к конкретным цифрам дополнительных расходов, которые понесет подразделение, и получаемого результата сверху. Тут лучше даже называть вещи своими именами - это инвестиции компании в подразделение и возврат этих инвестиций с доходом сверху (нормой доходности) в течение обозримого периода времени - горизонта инвестирования.

К таким расходам, помимо найма нового человека, относится также: 1) внеплановое (досрочное по сравнению с нормативом использования техники - например, три года) обновление ноутбука или другой офисной техники; 2) переезд подразделения в новое помещение - комнату побольше, даже в рамках общего офиса компании; 3) расходы на ужины с партнерами; 4) выезд на тимбилдинг. Руководитель подразделения начинает думать как собственник своего бизнеса - насколько каждая конкретная трата приблизит его к результату, принимается считать деньги и тратить эффективно, а не пытаться бездумно потратить весь бюджет подразделения на год, чтобы в будущем году его не снизили.

Итак, польза создания отчетов о прибылях и убытках для отдельных бизнес-подразделений, продуктовых направлений и функциональных команд очевидна. Как мы знаем уже, обычно существует определенное сопротивление на пути принятия этой истины руководителями подразделений - не в последнюю очередь из-за появления финансовой прозрачности и более объективной оценке их работы. Такое сопротивление может стать проблемой для бизнеса, если процесс не пользуется безоговорочной поддержкой руководства (или к примеру - акционера, если он участвует в операционном управлении), и соответственно - при наличии политической воли со стороны руководства компании все эти сложности преодолимы.

Существенный этап - непосредственно создание таких отчетов, сначала в упрощенном виде, а далее с углублением детализации. К этому моменту вы уже прошли базовые этапы автоматизации и имеете работающий процесс закрытия месяца, сбора группового PnL с какой-то индивидуальной структурой отчетности и нужной вам степенью детализации. Для создания командных PnL необходима сегментация выручки. Если для продуктовых подразделений это по определению уже настроено на предварительных этапах внедрения управленческого учета, то для функциональных отделов - это значительно сложнее, поскольку требует расчета внутренних трансфертных цен, и соответственно - ценообразования на основе какой-то методологии. Базовым подходом тут становится затратный метод - по себестоимости подразделения. Дальше, по мере возникновения у руководителей привычки к работе с данными, обсуждения планов на цифрах доходов и расходов, можно постепенно идти к оценке конкурентоспособности подразделения, внедрения методологии для расчета стоимости внутренних услуг.

Следующий блок - организация разнесения затрат. Тут также необходима индивидуальная для каждой компании методология аллокации расходов. Для каких-то типов расходов это можно делать по количеству сотрудников - грубо говоря “по головам”. Для других расходов - по площади, например складских или торговых помещений. Для третьих - по генерируемой выручке - то, что можно прямо (или условно прямо) отнести на операционные издержки. По отдельным расходам и проектам придется изобретать хитрые методы отнесения расходов по уникальным коэффициентам - это также неизбежно на пути создания PnL для подразделений, команд и функций, не относящихся к конкретному подразделению или не выделенному в отдельное юридическое лицо.

Кстати, после определения доходной и расходной составляющей, прохождения нескольких периодов оценки закрытых периодов и планирования последующих, некоторые подразделения уже легко и органично можно выделить под отдельные юридические лица - например, финансовые сервисные функции в рамках финансового сервисного центра, кадровые - в рамках кадрового сервисного центра, и так далее. Или же объединить ряд функций, тех же бухгалтерских, финансовых, казначейских, кадровых, автоматизации, юридического сопровождения - в рамках отдельного финансово-операционного сервисного блока, который в перспективе может стать сопровождающей бизнес-направления сервисной компанией.

Конечно, для создания сервисного центра и объединения вспомогательных функций в отдельную компанию в основе должен быть экономический мотив (а не, скажем, политический) - повышение прозрачности, операционной управляемости, клиентоориентированности и конкурентоспособности внутренних услуг для группы, а не деление власти и прочие корыстные интересы отдельных топ-менеджеров. Это тонкая настройка, которая требует тщательной калибровки, баланса управления мотивацией лидеров функции, организации и встраивания в процессы внутренних контрольных механизмов. Такая реорганизация может привести как к кратному повышению качества и эффективности внутренних сервисов, так и к непрозрачность и снижению управляемости. Впрочем, эти риски актуальны для любых начинаний, хуже - не делать ничего, тогда система точно деградирует.

Подводя итог вышесказанному:

Если вам понравилась статья - подписывайтесь на мой канал CFOblog, а также читайте книгу “Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски”. И в книге и в блоге много про выстраивание систем мотивации, учет командных результатов и бизнес-планирование.