Как собственнику делегировать и выйти из операционных задач

В этой статье разбираемая как правильно делегировать функции чтобы делегируемая область качественно выполнялась.

Время чтения статьи 10-15 минут.

Делегирование — это передача задач и полномочий подчиненным. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.

И, работая с предпринимателями, часто возникает две крайности при делегировании:

1. Полное отстранение и сброс ответственности

Собственник как-то передал дела, нарезал задачи и бесконтрольно отстранился. Через месяц-три встречается с командой, в итоге планы не достигнуты, задачи не сделаны.

2. Микроменеджмент и гиперконтроль

Собственник делегировал только на словах, а по факту лезет в каждую щель, мешая сотрудникам проявлять себя.

Пример с грядкой: растет морковка, а фермер каждый день подходит и поднимая ее за ботву, подросла ли она.

И истина не там и не там. И даже не по середине.

Он может быть и на передовой, и по середине, и на возвышении, но для этого необходимо быть компетентным и осознанным чтобы понимать какой способ управления сейчас уместен.

Организация состоит из набора функций и результат деятельности зависит от совокупности и качества их выполнения.

При делегировании объектом передачи является функция.

Функция — действие, которое выполняет сотрудник для достижения результата продукта деятельности.

Чтобы функции делегировать, надо их увидеть, если у вас они не описаны — отправляем сотрудникам опрос в Google-форме с полями:

Ссылку на полный опрос можно получить здесь

Выбор функции для делегирования это отдельный вид искусства. Собственникам хочется всё и сразу передать, но к сожалению ФОТ (фонд оплаты труда) не резиновый чтобы нанять всех сотрудников сразу и закрыть все функции людьми.

В результате ранее заполненной анкеты сотрудниками у вас появился список функций выполняемых в компании в разрезе сотрудников. Пройдитесь по списку и выберите самые ключевые, которые например:

— сильно забирают ваше время и энергию

— страдает качество выполнения

— являются ключевым ограничителем для роста

Последний критерий самый важный, т. к от него может зависить прибыль.

Например, да может быть сейчас вы сами отправляете документы и вам хочется это делегировать, но именно ключевой функцией которая влияет сейчас на прибыль/рост, может быть настройка трафика или закуп товара чтобы было, что продавать не попадая в кассовый разрыв.

Для поиска ограничений можете воспользоваться методологией «Теория ограничений Голдратта».

Функция (или действие), это НЕ нечто эфемерное и эзотерическое, мы можем ее читать, измерять, видеть и передавать другому сотруднику. Например, в формате PDF файла.

Это может быть инструкция «как заказывать товар, как настраивать рекламу или как выбрать поставщика».

Чтобы передать (делегировать), лучше всего описать функцию, иначе вы как попугай будете повторять сотрудникам что от них требуется. В случае увольнения сотрудника, описаная функция будет активом организации и сэкономит ваше время на адаптацию сотрудника.

Примерная структура документа по описанию и выполнению функции:

▪ Предпосылки. Почему эта функция для нас важна (так погружаем человека в контекст)
▪ Цель функции
▪ Идеальный результат
▪ Шаги как ее выполнять
▪ Регулярность выполнения
▪ С кем исполнителю надо общаться и в каком случае чтобы выполнить функцию
▪ Риски/ошибки, которые могут встретиться при выполнении
▪ Успешные действия
▪ Скринкаст/видео-инструкция.

Нет смысла описывать каждый чих, включайте здравый смысл.

Кому описывать?

В идеале самому сотруднику т. к он ее и будет выполнять, но когда функция новая и ранее не выполнялась ее может описать сам собственник, HR-менеджер или руководитель вместе с сотрудником.

Пример описания функции можно скачать здесь

Чтобы оценивать качество выполнения функции не по ощущениям и рассказам сотрудника, а на основании цифр, определите ключевые показатели для вашего контроля как руководителя и самоконтроля сотрудника.

Измерять можно процесс функции и ее результат.

Пример процесса: кол-во звонков.

Пример результата: 5 договоров с выручкой 500 тыс.

Имея отчет с ключевыми метриками вы поймете все ли окей с делегируемой областью без экстрасенсов и гадалок.

Пример структуры операционного отчета можно скачать здесь

Ответьте себе на вопросы:

Если сотрудника в штате нет, тогда нанимайте. Процесс делегирования функций на текущих и новых сотрудников практически не отличается.

Собеседование необходимо проводить не только для новых сотрудников, но и для текущих. Без этого шага может быть саботаж и сопротивление новому функционалу.

Цель собеседования/разговора на 1 на 1: продать сотруднику идею о расширении обязанностей или полномочий.

Результат разговора: Сотрудник вербально и невербально согласен на выполнение данной функции.

Вам необходимо передать функцию и убедиться, что у вас ее приняли.

Передайте документы из 3-го пункта + все явки, пароли, контрагентов и отчетность из 4-го.

Уточните у “приемщика”, все ли ему достаточно для достижения результата функции.

Чтобы держать ситуацию под контролем и качественно передать функцию необходимо выстроить график регулярных встреч с тем кто передал функцию и c тем кто ее принял.

Объектом координации будет являться отчетность из 4-го пункта + кейсы (проблемные ситуации, вопросы) от сотрудника.

Первое время встречаться лучше чаще, например раз-два в неделю.

Далее, когда увидите, что квалификация сотрудника и качество выполнения функций растет, можно будет встречаться реже раз в 1-2 раза в месяц.

Цель шага: быстро получать информацию и давать обратную связь сотруднику. Убедиться, что работа выполняется, результат функций достигается.

Первое время, сотрудники по привычке будут бегать к вам т. к ранее вы выполняли функцию, но вам надо проявить осознанность и волю чтобы перенаправлять обращения к новому исполнителю функции.

Сообщите сотрудникам кто теперь будет исполнителем функции, свяжите сотрудников друг с другом, чтобы вы смогли выйти из исполнения функции.

Следуя этим пунктам, вы сможете делегировать практически любую область и достигать результат руками команды.