Работают ли советы по повышению продуктивности на самом деле?

Tesla в беде. Акции производителя электромобилей упали на 25% с сентября прошлого года, и аналитики предрекают, что это падение не остановится. Одной из причин этого является повышенный интерес: компания не смогла соблюсти собственные обещания по производству машин Model 3.

Проблемы отражаются и на харизматичном главе Tesla Илоне Маске, который известен своим отношением к работе. Сейчас он спит прямо на фабрике, чтобы сэкономить время на перемещениях, и заявляет, что у него нет времени даже принимать душ.

Сейчас же Маск просит своих сотрудников показывать такую же приверженность компании, а в адресованном им письме, которое утекло в сеть в апреле, поделился своими советами по повышению продуктивности.

Но имеют ли эти советы право на жизнь? BBC Capital изучили несколько основных заявлений, используя психологическую литературу, для определения того, что работает, а что нет.

Маск определенно не является поклонником постоянных совещаний, которые он описывает в своем письме как «деградацию больших компаний». Он выступает против больших собраний «до тех пор, пока вы не будете уверены, что они принесут пользу всем их участникам» и частых собраний, «только если они не решают экстремально срочные задачи» – и советует всем своим сотрудникам отказываться от любых встреч, которые невозможно назвать полезными. «Уходить – не неприлично, неприлично заставлять людей тратить время просто так», – добавляет он.

Model 3 от Tesla была горячо ожидаема публикой, но компания провалила производственные дедлайны

Мысли Маска могут получить одобрение многих работников, а исследование университета Северной Каролины только подтверждает наши подозрения. Посчитайте стоимость времени своих сотрудников: средняя компания выделяет примерно от 7 до 15% своего бюджета именно на собрания.

К сожалению, некоторые компании даже проверяют, как проходит время, выделяемое на совещания. Реальность же такова, что примерно две трети собраний терпят фиаско в попытках решить поставленные проблемы, а треть самой встречи тратится на разговоры, не имеющие отношения к делу. И это не говоря о том, что работа простаивает из-за «синдрома восстановления после собрания» – периода отстраненности после раздражающей встречи. Поэтому Маск, возможно, находится на правильном пути: упразднение ненужных собраний может стать одним из самых простых шагов в повышении продуктивности. Не устраивайте встречи просто так.

Если же вы чувствуете, что собрание необходимо, предпримите позитивные шаги, чтобы сделать его не особо времязатратным: внимательнее работайте над повесткой и позволяйте людям в любое время заходить и покидать собрания.

Письмо Маска содержит и два совета по улучшению коммуникации. Первый касается «вертикальной» передачи сообщений вверх и вниз по иерархии. «Коммуникация должна происходить по самому короткому и необходимому для выполнения задачи пути, а не через всю цепочку начальств, – писал он. - Любой менеджер, который попытается делать это по цепочке, скоро обнаружит себя работающим в другом месте».

Он также коснулся темы «горизонтальной» коммуникации между отделами. «Путь к решению этой проблемы лежит в разрешении обмениваться информацией между всеми уровнями. Сотрудник вынужден сначала поговорить со своим начальником, который поговорит со своим начальником, который поговорит с начальником из другого отдела, который поговорит с кем-то из своей команды. Затем информация должна передаться еще и в обратную сторону. Это невероятно тупо!»

На этот счёт научная литература полна сомнений. Существуют доказательства, что слишком строгое соблюдение иерархии можно вызывать негативные побочные эффекты. Суть в том, что именно люди на передовой первыми замечают проблемы и неэффективные процессы, а их сообщения должны доходить до начальства быстро, чтобы решения принимались оперативно и соответствующим образом. По этой причине свободная коммуникация между работниками любого уровня часто рассматривается как один из ключевых принципов «высоконадёжных компаний».

Месяц назад шум в интернете вызвало письмо Илона Маска, которое дало понять, каких принципов продуктивности придерживается глава Tesla

Это может зайти слишком далеко. Если полностью упразднить иерархию, начнут появляться «конфликты статусов» – когда каждый человек начнет ставить под сомнение авторитет другого. Результатом часто становится неэффективная работа (в частности, на совещаниях) – одна из разновидностей падения продуктивности, чего Маск и пытается избежать. Люди чаще всего работают лучше, когда имеют представление о том, какое место они занимают в большой организации.

По сути, вам необходима золотая середина – цепочка управляющих, в которой люди взаимно уважают опыт друг друга, но в то же время остаются доступными для обычной коммуникации без лишних барьеров. На деле же все оказывается не так просто.

Финальная рекомендация Маска касается критического мышления. «Действуйте в соответствии со здравым смыслом, – писал он сотрудникам. – Если следование правилам компании выглядит очевидно нелепым в отдельно взятой ситуации, тогда такое правило должно быть изменено». Аналогичным образом он запретил использование бессмысленного жаргона на рабочем месте.

С этим сложно спорить, но множество компаний не разделяют этих взглядов. Более того, ученые Андре Спайсер и Марс Алвессон зарегистрировали множество случаев «функциональной тупизны», когда работники напрочь лишены возможность погружаться в свою работу. Причина этого может лежать в оптимистичной корпоративной культуре, которая выражается через слоганы, вроде «не говорите о проблемах, предоставляйте решения», что, в свою очередь, тонко дает понять, что рефлективная, критическая позиция не приветствуется, если она несет только плохие новости.

Отсюда и появляются роблемы и слепые зоны многих менеджеров, которые игнорируются из-за того, что краткосрочные проблемы имеют приоритет перед долгосрочными.

По своей сути письмо Маска можно считать своевременным напоминанием сопротивляться этим соблазнам. К сожалению, Спайсер и Алвессон также обнаружили, что «функциональная тупизна» активнее проявляется во время стресса, тревоги и ситуаций, когда компании пытаются увеличивать продуктивность, – именно с этими проблемами Tesla и сталкивается сегодня.Переходи к нам