Увеличиваем прибыль или богатые тоже плачут. Часть 2. Организационная структура компании.

Привет, друзья! В одном из прошлых постов мы уже обсуждали управленческую отчётность и необходимость закреплять за каждой статьёй расходов свой ЦФО (центр финансовой ответственности). Я настойчиво рекомендовал проверить, работает ли у вас УО (управленческая отчётность) корректно. Почему это так важно? Потому что когда бизнес маленький, можно многое «проворонить», но когда обороты вырастают до миллиардов (а я искренне желаю каждому предпринимателю когда-нибудь преодолеть этот «барьер»), деньги начинают утекать сквозь щели, которые вы и не замечали. Так вот, чтобы щелей было меньше, а денег — больше, нужна правильная организационная структура.

Ведь если у вас всё хаотично — «отчётность ведёт кто придётся, да мы вообще все понемногу бухгалтеры», — будьте готовы к тому, что со временем этот хаос (который вы пока ещё как-то контролируете) перерастёт в «тёмную магию» с непредсказуемыми последствиями. Представьте корову на скейтборде: выглядит эпично, но кто будет отвечать за управление этим «транспортным средством»? Примерно то же самое случается, когда пытаетесь «расформировать» функции внутри компании без понимания, кто за что отвечает и как процессы связаны друг с другом.

Любой бизнес, даже если он состоит из двух человек (один кодит, другой — продаёт), имеет свою неписануюструктуру. Просто в стартапах или в малом бизнесе бывает, что один человек ведёт и маркетинг, и продажи, и заодно пол подметает, когда уборщица в отпуске. Но чем больше компания, тем сложнее процессы. И, соответственно, важнее формализовать, кто чем занимается, кто принимает решения, каким способом и при каком бюджете.

Согласно исследованиям Harvard Business Review, примерно 70% крупных корпоративных изменений (а создание новой оргструктуры — это именно изменение) терпят неудачу из-за того, что люди не понимают своей роли в новой системе. То есть на бумаге всё круто: красивые блок-схемы, «Отдел маркетинга -> Отдел продаж -> Отдел счастья клиентов», а на деле сотрудники не осознают, кто «папа», кто «мама» и кто за что отвечает.

Забавный факт: По словам известного эксперта по менеджменту Генри Минцберга (Henry Mintzberg), в книге “Structure in Fives: Designing Effective Organizations” (русский перевод часто упоминают как «Структура в пятёрках»), любая организация содержит пять ключевых составляющих: стратегическая верхушка, техноструктура, средняя линия, операционная основа и вспомогательный персонал. Если нет чёткого понимания этих ролей, структура расползается на куски.

В предыдущем посте я упоминал, что в бизнесе, как правило, присутствуют следующие функциональные блоки (некоторые могут объединяться, но от этого суть не меняется):

Руководство компании, дирекция, топ-менеджмент
Отдел маркетинга
Коммерческий отдел (продажи)
Отдел персонала (HR)
Производственный или операционный отдел
Отдел качества и сервиса
IT-отдел
Отдел закупок или административный отдел
Юридический отдел
Исследовательский отдел (актуально в ряде сфер, например R&D в IT, фармацевтике, производстве)

Что происходит в стартапах? Пунктов 10, а сотрудников 2,5. Один — маркетолог, он же HR, он же иногда юрист, когда нужно договорчик проверить. Второй — разработчик или производственник, который отвечает сразу за «и съесть, и подать, и потом посуду помыть». Если подходить к этому с юмором, можно сказать, что «кадр обслуживает весь оркестр». Но шутки шутками, а когда начинаются «звоночки» роста, нельзя упускать момент и надо добавлять людей в правильном порядке.

На основе своего опыта (и потому что я ярый сторонник налаженных процессов) считаю, что первую скрипку в команде при расширении должен играть операционный директор. Почему? Потому что он помогает связать всё воедино:

Операционка — это «кровеносная система» бизнеса.
Без грамотного операционщика вы будете постоянно «разрывать» себя на сто частей: взаимодействие между отделами, настройка бизнес-процессов, контроль качества — всё это может растащить на нервы и бюджеты.

Если в компании из пяти человек кто-то играет роль «директора по всему на свете», придётся делегировать ему операционные задачи со временем и, возможно, назначить именно его операционным директором, а генеральный пусть отвечает за стратегию, финансы и др. В противном случае у вас будет сгусток хаоса: «Мы тут наняли маркетолога и ещё пару ребят в отдел продаж, а делать-то кто и как будет?». Такой бумеранг вернётся к вам, когда вы поймёте, что нет связки между тем, кто продаёт, кто обслуживает, и кто отвечает за качество.

После того как основные процессы более-менее упорядочены (не идеальны, но уже не «искра, буря, безумие»), можно смело усиливать маркетинг и продажи. Это как в ресторане: если у вас нет шеф-повара (операционного директора), который организует все процессы на кухне, то бессмысленно звать 100 гостей и громко рекламировать, потому что кухня просто не «вывезет», и вы получите шквал негатива.

Маркетинг подогревает спрос, создаёт трафик, разгоняет узнаваемость бренда.
Продажи (коммерческий отдел) превращают потенциальных клиентов в реальных, отвечают за сделки, контракты, повторные продажи и т.д.
HR (или отдел персонала) важен для того, чтобы этим самым сотрудникам было комфортно работать и они не бежали из компании быстрее, чем вы успеваете их нанимать. Как говорится, «смысл красить фасад, если канализация течёт?» — то есть нет смысла вкладываться только в внешний лоск, если внутри — бардак и люди «прогорают».

И тут мы снова возвращаемся к теме центров финансовой ответственности (ЦФО). С каждым новым назначением директора или руководителя отдела стоит «прикреплять» к нему соответствующие статьи бюджетов (БДР — бюджет доходов и расходов). Это нужно, чтобы:

Управлять расходами: человек отвечает за блок, значит, он и контролирует его затраты.
Формировать KPI: продажники получают процент за выполнение плана, маркетинг — за конверсию лидов или охват целевой аудитории, HR — за текучку кадров, время закрытия вакансий и т. п.

Про KPI, OKR и прочие «страшные аббревиатуры» мы поговорим позже. Пока что важно запомнить: нет смысла нанимать новых людей, если вы не закрепили за ними конкретные зоны ответственности и не прописали их финансовое влияние на бизнес.

В какой-то момент компании обычно «дорастают» до необходимости сформировать полноценный центральный офис. Это не всегда штаб-квартира на 1000 квадратных метров (хотя звучит заманчиво). Речь про людей и подразделения, не задействованные напрямую в производстве или оказании услуг, но обеспечивающие функционирование бизнеса в целом. Сюда относятся:

Финансовый отдел
Юридический отдел
Административный ресурс (ресепшен, офис-менеджеры и т.д.)
Иногда IT, если оно обслуживает всю компанию, а не входит в само ядро продукта.

Одна из ключевых метрик — «Расходы на центральный офис не должны превышать 5-6% от выручки» (это усреднённая рекомендация, которую я встречал у консалтинговых компаний вроде McKinsey или BCG). Если эта сумма выше, возможно, вы чрезмерно «раздули» офис или ваш объём выручки недостаточен для покрытия всех этих расходов. А может, вы банально «отмываете деньги», но это уже другая история (и, надеюсь, не про вас!).

Шутка для разрядки: «Если в вашем центральном офисе 100 человек, а вся компания — 150, то возможно, это не офис, а “бюрократический рай”». Проверяйте, не завелись ли там отряды «дармоедов», которые по факту не генерируют ценность, а только плодят отчёты.

Раз уж мы заговорили о структуре, нельзя не упомянуть самые популярные организационные модели, о которых пишут в профессиональной литературе:

Классическая иерархическая структураПривычная пирамида: генеральный директор -> топ-менеджеры -> линейные менеджеры -> исполнители.Плюсы: чёткое распределение задач и ролей, понятная вертикаль власти.Минусы: бюрократия, сложность принятия решений, низкая гибкость.
Функциональная структура (распределение по функциям: маркетинг, продажи, производство и т.д.)Часто применяется в средних и крупных компаниях.Плюсы: специализация отделов, каждая функция развивается глубоко.Минусы: может возникать «силосный эффект», когда отделы живут в своём мире и с трудом взаимодействуют между собой.
Дивизиональная структура (по продуктам, регионам или сегментам клиентов)Удобна, когда у компании несколько разных направлений или рынок разделён на регионы.Плюсы: каждая дивизия более самостоятельна, быстро адаптируется под свой сегмент.Минусы: дублирование функций (отдельный маркетинг в каждом дивизионе, отдельные службы поддержки и т.д.), рост затрат.
Матричная структураКогда сотрудник одновременно подчиняется руководителю функционального отдела и руководителю проекта или продукта.Плюсы: гибкость, сильное взаимодействие между подразделениями.Минусы: путаница в подчинении, «двойная головная боль» у сотрудника.
Холакратия (или самоуправляемые команды)Самая «модная» и радикальная: нет жёсткой иерархии, люди работают в кругах, роли распределяются динамически.Плюсы: творчество, автономность, скорость принятия решений.Минусы: подходит не всем культурам, требует высокого уровня ответственности и зрелости от сотрудников (что не всегда встречается в природе).

Ссылка на профессиональную литературу:

“Structure in Fives: Designing Effective Organizations” — Генри Минцберг
“Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels” — Джей Гэлбрейт (Jay R. Galbraith)
“Reinventing Organizations” — Фредерик Лалу (подробнее про эволюцию организационных моделей и холакратию)

Итак, мы подошли к самому вкусному — практическим инструментам. Как воплотить всё это в жизнь, чтобы не получилось «давайте нарисуем красивую схему и положим её в ящик»?

Оргчарт (organizational chart) в визуальном редактореСамое простое: возьмите сервис типа Draw.io, Miro или Lucidchart и набросайте «каркас» вашей структуры.Укажите основные отделы, подотделы, ключевых людей, зоны ответственности.Постарайтесь, чтобы любой сотрудник, глядя на оргчарт, понимал, где он находится и кому подчиняется.
RACI-матрицаResponsible, Accountable, Consulted, Informed. Это таблица, где по строкам перечисляются задачи или функции, а по столбцам — сотрудники или отделы.Отметки:R (Responsible) — кто делает,A (Accountable) — кто несёт итоговую ответственность,C (Consulted) — с кем надо посоветоваться,I (Informed) — кого нужно поставить в известность.Простой и эффективный инструмент, чтобы не было путаницы «я думал, это делает Петя» – «А Петя думал, это делает Света».
Регламенты и инструкцииЗвучит скучно, зато работает. За каждым отделом должны быть закреплены регламенты: «Как обрабатываем лиды», «Как формируем отчётность», «Как принимаем новичков на работу» и т.д.Важно хранить эти документы в доступном месте (внутренний портал, общий диск). Лишняя бюрократия не нужна, но минимальные правила упорядочивают жизнь.
Программы автоматизацииДля управления проектами можно использовать Trello, Jira, Bitrix24 (если вы в России) или любой другой инструмент.Главное, чтобы люди действительно этим пользовались и там фиксировали задачи.Аналогично с финучётом: 1С, Bitrix, ERP-системы — смотря что подходит по масштабу.
Гибкость в корректировкахОрганизационная структура — не священная корова. Если вы видите, что модель не работает, меняйте.Запускайте тесты: например, создайте временную проектную группу, чтобы проверить, получится ли у неё работать без постоянных совещаний «на пять этажей выше».

Как я уже говорил, сейчас сотрудничаю с одной компанией, где порядка 2000 сотрудников, но при этом… нет официально оформленной оргструктуры! То есть люди как-то выполняют свою работу (и не скажу, что совсем плохо), но:

На встрече по мотивации блоку сотрудников финансовая дирекция заявляет: «Сумма выплат “Х” слишком высока».
HR-департамент (который формально отвечает за кадры) не может доказать, почему сумма «Х» критична или как она вписывается в общую стратегию развития людей в компании.
В итоге возникает конфликт: «Кто прав? Кто должен принимать решение?».

Так как зоны ответственности не прописаны, люди начинают заниматься чем угодно, только не своей непосредственной деятельностью. Кто-то «выбивает» бюджет у финдиректора, кто-то при этом ругается с HR, а производственный отдел недоумевает, почему «из-за этих споров» тормозятся заказы. Процент неэффективностиможет доходить до 30-50%.

Тут возникает вопрос: что делать?

Начать с описания текущей «неписаной» структуры: у кого какие подчинённые, кто на что влияет.
Выделить функциональные блоки и назначить ответственных руководителей.
Прописать, какие решения принимает каждый отдел самостоятельно, а какие — при согласовании с другими (RACI-матрица в помощь!).
Связать это всё с финансовой отчётностью, чтобы каждый блок понимал, какой у него бюджет и как он влияет на результат.

В России мы чаще всего видим иерархические и функциональные структуры. Почему? Потому что с советских времён у нас исторически сложилось, что «должна быть вертикаль». Но мир меняется, и мы всё больше замечаем, как многие компании пытаются внедрить матричные подходы или создать небольшие автономные командывнутри большой корпорации. Особенно ярко это видно в IT-гигантах (Яндекс, Сбер, mail.ru Group), где под конкретный проект собирают кросс-функциональных специалистов.

Однако не надо бежать за модой — холакратия и прочие новомодные слова приживутся не везде. Если в коллективе низкий уровень самоорганизации, а люди привыкли, что им «спускают приказы сверху», подобные эксперименты могут вызвать хаос и саботаж.

Чтобы не быть голословным, приведу несколько ссылок и исследований:

McKinsey & Company регулярно публикует статьи об эффективности оргструктуры при цифровой трансформации. Они подчёркивают, что более гибкие модели (с переходом к самоуправляемым командам и укороченным циклом принятия решений) повышают продуктивность на 20-30%.
Генри Минцберг и его работы — классика, где указывается на важность баланса между «стратегическим ядром», «средней линией» и «операционным уровнем». Перекос в одну сторону может парализовать всю компанию.
HBR (Harvard Business Review): у них есть отличная серия статей, посвящённых провалам организационных перестроек. Одна из ключевых мыслей: любая реструктуризация должна сопровождаться изменениями в культуре и лидерских практиках, иначе «мы просто перетасовываем коробочки на оргчарте».

Есть несколько тревожных сигналов:

Постоянная путаница «кто отвечает за что». Если на совещаниях всё заканчивается мячом-пинг-понг: «Это к ним, это не к нам» и никто не берёт ответственность.
Разрывы в коммуникации: отдел маркетинга и отдел продаж не согласуют общие KPI, HR не понимает, кого и зачем нанимать, IT не в курсе, какие инструменты нужны для автоматизации.
Финансовые провалы: бюджет «размазан», и никто не понимает, почему такие высокие/низкие затраты по отдельным статьям.
Чрезмерная бюрократия или, наоборот, полный «самотёк». И то, и другое — признак дисбаланса.

“Start small” (начинай с малого)Если у вас уже есть бардак, не нужно резко «рубить» всё и перестраивать под корень. Проведите аудит: какие отделы реально дублируют функции, где «слои» лишние.
Укрепляйте горизонтальные связиЧтобы сотрудники разных отделов понимали, зачем нужно взаимодействовать, устраивайте совместные встречи, обучающие сессии, мозговые штурмы.
Закрепляйте ответственность финансовоСвязка «человек -> ЦФО -> KPI». Если нет прямой связи между действиями и результатами, любые структурные изменения будут лишь «перестановкой мебели».
Обучайте руководителейНередко люди становятся руководителями случайно — «он у нас давно работает, пусть будет начальником». А потом выясняется, что он не умеет ни мотивировать, ни планировать, ни считать бюджет. Инвестируйте в курсы по менеджменту, командному управлению.
Следите за культурой в компанииОрганизационная структура — это скелет, а культура — «душа» организма. Если скелет кажется крепким, но «душа» болит (люди не поддерживают изменения, сопротивляются, нет доверия), структура не заработает.

Собрать инициативную группу: топ-менеджмент, операционный директор, финансовый директор, HR, представитель производства (или основного направления деятельности).
Проанализировать текущие процессы: кто что делает, кто с кем взаимодействует. Удобно провести интервью или анкетирование сотрудников, чтобы выяснить «неписаные правила».
Сформировать оргчарт: сначала в грубом виде — основные отделы, связи между ними, должности ключевых руководителей.
Расписать RACI для ключевых процессов: найма сотрудников, утверждения бюджета, разработки новых продуктов и т.д.
Донести это до людей: провести собрание или серию встреч, разъяснить, зачем и как вводится новая структура. Без коммуникации всё останется на бумаге.
Проверить финансовую сторону: назначить каждое подразделение как ЦФО или часть ЦФО, выделить бюджеты, KPI, метрики.
Оценить «культуру»: если люди привыкли «договариваться в курилке» и не любят формальности, придётся работать над изменением подхода к коммуникациям.

Почему я так часто говорю о юморе? Потому что любые организационные изменения — это стресс для сотрудников. И если вы хотите провести людей через этот стресс с наименьшими потерями, научитесь разряжать обстановку. Порой одна шутка на совещании снимает больше напряжения, чем час сухих уговоров.

Пример шуточной метафоры: «Давайте настроим структуру, чтобы это был прочный корабль, а не плод наших влажных фантазий в стиле “Титаника 2.0”». Люди улыбнутся и задумаются, что при хаосе «корабль» идёт ко дну.
Но не переборщите: шутки не должны быть саркастичными или обидными, иначе вы оттолкнёте часть коллектива.

Организационная структура нужна, чтобы распределить роли, зоны ответственности, финансовые потоки, и чтобы все понимали, как их деятельность влияет на общий результат. Но будьте готовы к тому, что со временем структура будет меняться:

Рынок меняется: появляются новые направления, старые умирают.
Технологии меняются: что-то автоматизируется, и часть функций уходит.
Компания растёт, и вместе с этим растут требования к «прозрачности» и связям между отделами.

Как говорится: «Лучше иметь даже неидеальную структуру, чем её полное отсутствие, когда каждый ходит как в тумане, пытаясь найти свою роль».

Пусть эта статья послужит вам своеобразной картой сокровищ: вы хотя бы приблизительно поймёте, в какую сторону копать, чтобы не скакать по острову наугад. Берите идеи, инструменты (оргчарт, RACI, KPI, и т.д.), адаптируйте под себя и — вперёд!

Главное, не забывайте, что за каждой статьёй расходов или любым новым отделом должен кто-то следить (ЦФО), у каждого подразделения должна быть своя мини-стратегия (хотя бы понятное описание целей и задач), а все вместе вы должны работать как единый организм, а не как «лебедь, рак и щука», тянущие в разные стороны.

И наконец, ответ на вопрос, что посоветовать компании, где 2000 сотрудников и нет оргструктуры:

Рисовать (визуализировать),
Назначать ответственных,
Прописать правила игры,
Учить людей,
Внедрять культуру взаимной поддержки,
Следить за финансами — иначе всё это будет как вода через дуршлаг, помните?

Надеюсь, вы нашли в этой статье что-то полезное, что сможете применить у себя. И помните: даже если в вашем бизнесе пока три человека, начертите эту «условную» структуру сегодня, и вам будет легче масштабироваться завтра. А там, глядишь, и до миллиардов дойдёте — лишь бы дуршлаг был хорошо залатан!

P.S. Если у вас нет человека, который готов взвалить на себя антикризисное и операционное управление, ищите его срочно, иначе рискуете снова сломать себе голову, когда грянет следующий кризис. А он обязательно грянет — мы же в России, так что “держим в уме, смеёмся, но продолжаем делать”.