Куда уходят деньги? Разрыв между цифрами и управлением
В этой статье хочу спокойно, без формул и сложных терминов, поговорить о том, почему в бизнесе часто возникает разрыв между отчётностью и реальным управлением. И что с этим можно сделать — на практике, а не в теории.
Меня зовут Александр Жмыхов. Последние годы я работаю финансовым директором, и всё чаще общаюсь с собственниками бизнеса, которые формулируют одну и ту же проблему: деньги есть, но контроля нет. Цифры вроде бы в порядке — но управлять сложно.
Когда прибыль есть, а уверенности — нет
У бизнеса — положительный отчёт о прибыли. Формально всё хорошо: выручка растёт, маржинальность вроде бы на месте, расходы под контролем. Но при этом каждый месяц заканчивается одинаково: приходится выбирать, что оплачивать в первую очередь — зарплаты, аренду или налоги.
Деньги проходят через счёт, но не задерживаются. Управлять становится всё сложнее: решения принимаются в спешке, а в голове крутится тревожный вопрос — «А что если завтра…?».
Это не про отсутствие отчётности. Это про разрыв между цифрами и управлением. Про то, как в компании могут быть данные — но не быть системы, которая позволяет принимать на их основе спокойные и обоснованные решения.
Почему цифры не дают опоры
Когда отчёт — есть, но смысла в нём нет
Бизнес, особенно на стадии роста, быстро обрастает табличками. Excel-файлы, выгрузки из CRM, отчёты из 1С. Всё кажется логичным: если цифры есть — значит, есть контроль. Но на деле часто получается иначе.
Отчёты есть, но ясности нет. Цифры представлены, но не работают на принятие решений. Собственник не может ответить на простые вопросы: «Какие направления приносят прибыль, а какие — тратят ресурсы?», «Хватит ли нам денег на три месяца вперёд?», «Почему при стабильной выручке денег снова нет?».
Это похоже на ситуацию, когда человек получает медицинские анализы, но не умеет их читать. Формально — данные есть. Но смысла в них — ноль, пока не появится врач, который сможет интерпретировать и связать их с реальной картиной.
Три слоя управленческого разрыва
Операционный уровень: деньги уходят, и никто не знает куда
На этом уровне бизнес сталкивается с очевидной проблемой: непредсказуемость. Деньги приходят — и исчезают. Платёжный календарь либо отсутствует, либо существует формально. Кассовые разрывы возникают неожиданно. Подрядчики ждут оплату, сотрудники нервничают, а собственник вручную решает, какие счета «протянуть» до следующей недели.
Тактический уровень: бизнес живёт сегодняшним днём
Здесь уже возникают отчёты, бюджеты и попытки планирования. Но они не связаны с реальной динамикой бизнеса. Например, бюджет составляется на год, но по факту корректируется каждые две недели. Финмодель вроде бы есть, но никто её не открывает.
Цифры существуют параллельно с жизнью компании. Финансы фиксируют то, что уже произошло — но не помогают предвидеть, управлять, адаптироваться.
Стратегический уровень: рост усиливает хаос
Когда бизнес растёт, ему требуется не просто больше ресурсов — ему нужна управляемость. И здесь становится особенно заметным отсутствие финансовой системы. Продажи увеличиваются, расходы растут, управленческих задач — больше. А уверенности в завтрашнем дне — меньше.
Компания движется вперёд, но без навигации. И скорость этого движения начинает пугать: любое неверное решение может стоить слишком дорого.
Образ: финансы как карта местности
Представьте, что вы оказались в незнакомой местности. У вас есть навигационные инструменты — карта, компас, GPS. Но вы не понимаете, где вы находитесь, и не знаете, куда идти. Данные есть — маршрута нет.
Бизнес оказывается в похожем положении, если в нём есть цифры, но нет управленческого мышления. Когда нет сценариев, нет понимания связей между отделами, нет опоры на прогноз. Финансы превращаются в карту, которую никто не читает.
Кейс из практики: стабильная прибыль и регулярные кассовые разрывы
Клиент — компания в сфере b2b-услуг. Отчёты показывают прибыль. Фонд оплаты труда выплачивается вовремя, аренда оплачивается. Но к середине каждого месяца наступает дефицит: деньги заканчиваются, приходится перекрывать одни обязательства за счёт других.
Что оказалось по факту:
- Клиенты платили с задержкой до 90 дней
- Платёжный календарь отсутствовал
- Бизнес ориентировался на прибыль, но не следил за деньгами и долгами
Что мы сделали:
- Построили платёжный календарь на 12 недель вперёд
- Внедрили прогноз движения денежных средств
- Переговорились с клиентами — перешли на частичную предоплату
Результат: компания вышла из кассового разрыва, получила прозрачность, а собственник — возможность управлять, а не реагировать.
Что нужно, чтобы цифры начали работать
1. Создать минимально достаточную систему отчетности
- Отчет о прибылях и убытках — с разбивкой по направлениям и пониманием структуры прибыли
- Отчет о движении денежных средств — с прогнозом и сценарным анализом
- Управленческий баланс — для оценки устойчивости
2. Выстроить сценарное мышление
Финансовая система — это не только фиксация текущего положения, но и инструмент «а что, если». Что будет, если вырастет аренда? Если снизится маржинальность? Если заказчик задержит оплату? Эти вопросы должны быть частью регулярного диалога.
3. Связать финансы с бизнесом
Финансы не должны жить в отдельной комнате. Они — продолжение логики бизнеса. У маркетинга, продаж и операционного блока должны быть цифры, связанные с общим планом.
Без этого каждое подразделение работает в своём режиме — и компания теряет управляемость.
Заключение: финансы — не про отчёт, а про уверенность
Когда в бизнесе нет управленческой системы, цифры не помогают — они только увеличивают тревожность.
Но когда финансы становятся частью стратегии, они дают другое ощущение. Появляется спокойствие. Возникает возможность планировать. У собственника появляется ресурс не только «тушить пожары», но и двигаться к росту.
Цифры — это не контроль ради контроля. Это способ видеть. Понимать. Управлять. Это способ выдохнуть — и наконец начать думать на шаг вперёд.
Если вы узнали в этой статье свой бизнес
Я делюсь такими наблюдениями и практическими кейсами регулярно в