Финансовые показатели бизнеса: за чем и зачем следить, если ты владелец

Бизнес, как и человек, может иметь три состояния «здоровья»: устойчивое, неустойчивое и критическое. Чтобы понять, как лечить человека, нужно определить диагноз. То же самое относится к компании. О том, какие жизненные показатели важно отслеживать владельцу бизнеса, разберем в этой статье.

Каждая компания имеет свои показатели (коридорные и динамические), по ним можно определить, наблюдается ли в компании рост, стабильна ли она. Для неустойчивого финансового состояния характерны небольшие проблемы, которые компания способна решить самостоятельно. Когда же показатели достигают критических значений, это должно послужить вам знаком «стоп», красным сигналом светофора. Дальше «ехать» нельзя.

Показателей даже у малого бизнеса может быть больше тысячи – одному человеку их просто невозможно контролировать. Выделяют три ключевых уровня контроля, то есть три пласта показателей, которые необходимо отслеживать. У каждого уровня свои пользователи и свои цели.

· Первый уровень – то, что отслеживает владелец бизнеса. Сюда входят показатели, которые отвечают на вопрос «Насколько успешен мой бизнес для владения?». Главное слово – владение: интересен ли мне этот бизнес именно как продукт.

· Второй – уровень финансовых показателей для директора, то есть для человека, который отвечает за прибыль и, соответственно, за то, как работает организация, как работает весь бизнес. Это операционное управление, но стратегического уровня.

· Третий уровень – это оперативная панель управления, за которую отвечают топ-менеджеры, но контролирует генеральный директор.

Мы разработали таблицу, которая наглядно отображает все показатели основной, инвестиционной и финансовой деятельности и их взаимосвязь. В верхней части таблицы над формулами находятся плановые показатели. Внизу – показатели фактические. Вначале представлены показатели за предыдущий период, в конце – за последующий. Формулы представлены для того, чтобы вы могли проверить расчеты и убедиться, какой показатель сильнее влияет на деятельность компании, а какой проседает.

Самый главный показатель, на который ориентируется владелец бизнеса, – это отдача на вложенный капитал. Бизнес должен быть настолько эффективным, чтобы вложенные собственные и привлеченные денежные средства быстро окупились и далее приносили проценты. Отдача на вложенный капитал – это рентабельность активов, умноженная на финансовый рычаг.

Финансовый рычаг отражает, какие источники финансирования привлекает бизнес и насколько вложенный капитал больше собственного. Рассчитывается он как отношение заемного либо всего вложенного капитала к собственному. Мы рассматриваем второй вариант.

Экономический смысл или эффект финансового рычага объясняется тем, что привлечение дополнительных денежных средств позволяет повысить эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Новый капитал, в частности, привлекаемый или заемный, может быть направлен на создание новых активов, которые увеличивают чистую прибыль предприятия. А любой дополнительный денежный поток приводит к увеличению стоимости компании, что очень важно для инвесторов и собственников бизнеса, для которых это является одной из стратегических задач.

Рентабельность активов объединяет в себе основную и инвестиционную деятельности. Она равна рентабельности чистой прибыли, умноженной на оборачиваемость активов. Рентабельность по чистой прибыли показывает, насколько эффективно работает компания непосредственно на производстве. А оборачиваемость активов отражает, насколько быстро оборачиваются вложенные средства. То есть, как быстро мы окупили наши инвестиционные вложения и как быстро они начали приносить дополнительную выгоду.

Владелец бизнеса или директор получает расширенную информацию из трех главных финансовых документов: отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и отчета балансового листа. Важно, чтобы были все три, поскольку именно они дают всестороннюю оценку работе бизнеса и качеству управления. И владелец должен совершенно точно уметь их читать.

Отчет о движении денежных средств говорит о том, насколько грамотно мы управляем финансовым потоком. В нем отражается операционная, инвестиционная и финансовая деятельность компании. Из него мы узнаем, есть ли кассовые разрывы и насколько мы можем обеспечивать свой бизнес денежными средствами. Если сумма отчислений по операционной деятельности выше суммы поступлений по ней же, то есть соотношение операционного притока и оттока отрицательно, значит, компания не справляется с самообеспечением денежными средствами. Такое допустимо только на старте. В противном случае – это некачественное оперативное управление.

В отчете о прибыли и убытках мы смотрим выручку, маржинальную прибыль, рентабельность. А также затраты: коммерческие, производственные, по персоналу, налоговые, административно-хозяйственные и управленческие. Обращаем внимание на внереализационную деятельность, амортизацию. Обязательно контролируем проценты по кредиту и так называемые калькуляционные издержки, которые бизнес может избежать, если у вас будет качественное управление. Оцениваем налоги и чистую прибыль. Ею мы можем распоряжаться в соответствии с нашим решением: инвестировать, потратить на нужды или распределить между владельцами. Все, что останется после распределения, называется нераспределенной прибылью – той, которая реинвестирована в бизнес.

Отчет балансового листа отражает все то, чем обладает организация: это ее активы: оборотные и внеоборотные. А также в балансе мы видим все долги организации: задолженность перед владельцами и задолженность перед кредиторами и инвесторами: как долгосрочную, так и краткосрочную. Глядя на баланс, владелец видит: успешен его бизнес или нет.

Я часто встречаю в компаниях следующую ситуацию. Приходит новый директор, как правило, со своей командой, и активно обещает владельцу увеличить выручку. Владелец нанимает директора или коммерческого директора, потому что тот произвел хорошее впечатление. И, действительно, через какое-то время выручка начинает расти. Воодушевившись, директор совершенно забывает про остальные показатели. А в этом случае важно обратить внимание на рентабельность. Если при росте выручки рентабельность просела, то коммерческий директор плохо выполняет свою работу. Увеличить выручку, снижая прибыль, легко. Гораздо сложнее увеличивать выручку сохраняя, а еще лучше повышая рентабельность. Почему?

Рентабельность должна включать в себя процент, необходимый на возобновление активов. Например, если оборудование приходит в негодность, на его замену нужны средства, которые зарабатываются рентабельностью. При ее снижении у компании пропадает такая возможность. И через 3-4 года, когда команда вместе с директором уйдет, владелец останется в компании без средств для инвестиций на восстановление или обновление активов.

Поэтому для бизнеса очень важна квалификация финансового директора, ведь это человек, связанный с управлением компанией, он должен делать выводы на основании полученных после анализа отчетов и цифр. Мы можем среагировать на один показатель, а на деле все они связаны между собой. Если один стал красным, нужно проверить остальные и понять, в какой части деятельности компании произошел сбой. Важно не чем и как мы будем «лечить» фирму, а верно ли мы поставили диагноз.

Как правильно следить за показателями:

• Необходимо ежемесячно составлять три главных отчета: ОДДС, ОПУ и ОБЛ (отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках и отчет балансового листа). Данные этих отчетов составляют основу для ключевых финансовых показателей (смотри слайд)
• Необходимо выделить “свои показатели”: это те показатели, которые наиболее характерно отражают именно ваш бизнес и ваши цели. Работа по переходу на системный подход в управлении как раз и выделяет такие ключевые показатели.
• Определить коридорные или нормативные показатели бизнеса и запросить эти нормативы в статистике именно по вашему ОКВЭДу. Тогда вы сможете видеть насколько вы идете в фарватере ваших значений.
• Определить динамические показатели бизнеса и определить желаемую динамику.
• Регулярно (как минимум раз в месяц) отслеживать все эти показатели. В случае соответствия фактических значений плановым, определяем благодаря чему у нас это получилось и поддерживаем этот ресурс. В случае, если показатели вышли за рекомендуемые значения, определяем что послужило причиной (недостаточное качество планирования, неэффективные бизнес-процессы, сбой в реализации, неграмотные сотрудники) и исключаем возможность повторения.

Как любой живой организм, бизнес требует внимания. Всестороннего внимательного и заботливого участия. Не забывайте вовремя измерить температуру, давление, спросить как настроение… и бизнес обязательно ответит приростом прибыли!