Рост удержания клиентов всего на 5% может увеличить прибыль более чем на 25%. Но большинство компаний все равно гонится за новыми

Есть особый вид бизнеса, который каждый месяц покупает себе новых клиентов вместо тех, которых потерял в прошлом месяце.

Снаружи все выглядит нормально.

Реклама работает.

Заявки идут.

Менеджеры продают.

Выручка есть.

Только часть всей этой активности нужна исключительно для того, чтобы залить воду в ведро с дыркой.

Классическое исследование «Бейн» показало, что в финансовых услугах увеличение удержания клиентов всего на 5% могло приводить к росту прибыли более чем на 25%. Причина была не только в повторных покупках: со временем снижалась стоимость обслуживания, увеличивались закупки и появлялись рекомендации.

Сразу важное уточнение.

Это не универсальная формула:

+5% удержания = +25% прибыли в любой компании.

Так считать нельзя.

Исследование проводилось в конкретных отраслях, а экономика у производственной компании, дистрибьютора и сервиса различается.

Но сам механизм никуда не делся.

Более свежий анализ «МакКинзи» показывает, что удержание существующего клиента в среднем обходится менее чем в треть стоимости привлечения нового, а действующие клиенты в среднем дают примерно на 10% больше выручки, чем новые. Исследователи также отмечают, что потери от ухода клиентов могут перекрывать эффект от мероприятий по росту в два-три раза.

Вот это уже повод внимательно посмотреть на клиентскую базу.

Потому что они заметнее.

Новый контракт.

Новый логотип.

Новая победа менеджера.

Новый клиент в отчете.

Существующий клиент, который просто продолжает покупать третий год, выглядит скучно.

А клиент, который постепенно сократил закупки с 5 млн до 2 млн, вообще может формально не считаться потерянным.

Он же остался.

Именно здесь возникает серьезная ошибка.

Компании обычно считают уход бинарно:

покупает / не покупает.

Но потеря клиента часто начинается намного раньше.

Сначала он реже звонит.

Потом покупает одну категорию у конкурента.

Потом сокращает объем.

Потом перестает приглашать вас в новые проекты.

А через год компания обнаруживает:

«Странно, Ромашка давно ничего крупного не заказывала».

А объем бизнеса внутри каждого.

«МакКинзи» рекомендует оценивать потенциальную долю закупок по каждому значимому клиенту. То есть понимать не только, сколько он покупает у нас сейчас, но и сколько в принципе способен покупать в нашей категории.

Представим клиента.

Он закупает продукцию нашей категории на 20 млн рублей в год.

У нас покупает на 4 млн.

Формально отличный действующий клиент.

Но наша доля составляет только 20%.

Остальные 16 млн уходят другим поставщикам.

Что для компании важнее:

найти совершенно нового клиента на 4 млн или разобраться, можно ли увеличить долю у существующего?

Однозначного ответа нет.

Но второй вариант как минимум заслуживает отдельного расчета.

До договора компания очень активна.

Менеджер звонит.

Пишет.

Готовит расчеты.

Подключает руководителя.

Делает скидку.

Приезжает на встречу.

Договор подписан.

Заказ исполнен.

И внезапно коммерческая активность заканчивается.

Когда следующая встреча?

«Ну, если что-то понадобится, позвонят».

Кто отвечает за развитие клиента?

«Менеджер».

Какой у него план?

«Продавать больше».

Как понять, что клиент начинает уходить?

«Менеджер почувствует».

Получается, что один из самых ценных активов компании, существующая клиентская база, управляется интуитивно.

Большой текущий объем, высокий потенциал, высокая цена потери.

Для них нужен отдельный план развития и удержания.

Покупают мало относительно возможного объема.

Задача не просто «позвонить и что-нибудь предложить», а понять, что они покупают у других и почему.

Падает частота или объем закупок.

Увеличиваются жалобы.

Меняются контактные лица.

Дольше согласуются заказы.

Клиент начинает сравнивать цены.

Здесь реакция нужна до того, как карточка станет «потерянной».

Раньше покупали, теперь нет.

У такой базы вообще должна существовать отдельная программа возвращения.

Не массовое сообщение:

«Давно не сотрудничали, актуально ли что-нибудь?»

А разбор причин ухода и подходящий повод вернуться.

В зависимости от бизнеса это могут быть:

• падение частоты заказов;

• сокращение средней закупки;

• исчезновение отдельных товарных групп;

• рост обращений по качеству;

• увеличение просроченной задолженности;

• смена закупщика или руководителя;

• отсутствие контакта несколько месяцев;

• запросы нестандартных скидок;

• упоминание конкурентов;

• снижение количества запросов на расчеты;

• проигранные заказы внутри действующего клиента.

Большинство этих данных уже существует в компании.

Проблема в том, что их редко собирают в одну картину.

Новый поставщик видит только текущий запрос.

Действующий поставщик способен знать:

историю закупок;

сезонность;

оборудование клиента;

типовые проблемы;

структуру принятия решений;

любимые и нелюбимые условия;

планы развития;

предыдущие ошибки.

Это колоссальное информационное преимущество.

Но оно работает только тогда, когда компания его использует.

Если информация находится в голове конкретного менеджера, после его увольнения преимущество исчезает.

Не рекламу.

Не найм новых продавцов.

Первый пункт сформулирован по смыслу очень просто: сначала остановить потери, снизить уход клиентов и вернуть потерянных.

Исследователи отмечают, что существующие компании часто чрезмерно концентрируются на привлечении, потому что именно новые продажи легче заметить и вознаградить.

Это очень похоже на устройство многих систем мотивации.

Менеджер получает хороший процент за нового клиента.

Что он получает за то, что сохранил старого?

Иногда ничего.

Что выгоднее делать менеджеру?

Ответ очевиден.

А потом собственник удивляется, почему все гонятся за новыми заявками.

Я бы взял клиентов за последние два-три года и разделил их хотя бы по трем параметрам:

• текущая выручка;

• изменение закупок;

• потенциальный объем.

После этого почти наверняка появятся интересные группы.

Крупные клиенты, которые постепенно снижаются.

Небольшие клиенты с большим потенциалом.

Клиенты, которые покупают только одну товарную группу из пяти.

Бывшие крупные клиенты, которых никто не пытался вернуть.

Компании без контакта шесть месяцев.

И вот тогда вопрос:

«Где взять новых клиентов?»

может немного потерять срочность.

Потому что часть будущей выручки уже находится в базе.

Новые клиенты необходимы.

Без них бизнес перестает расти.

Но система продаж, которая умеет только привлекать и не умеет сохранять, напоминает двигатель с постоянно растущим расходом топлива.

Чем быстрее компания хочет ехать, тем больше приходится заливать.

Поэтому перед очередным увеличением бюджета на привлечение стоит посчитать три вещи:

сколько клиентов мы потеряли;

сколько выручки ушло вместе с ними;

сколько существующих клиентов покупают у нас меньше, чем могли бы.

Иногда эти три цифры меняют коммерческие приоритеты сильнее любого нового рекламного канала.