Почему компании годами терпят руководителей, от которых уходят лучшие сотрудники

Есть руководители, про которых в компании все всё знают. HR знает, что из его команды регулярно уходят люди. Коллеги стараются лишний раз с ним не связываться. Сотрудники понимают, что плохую новость лучше сначала немного приукрасить. Его начальник тоже признаёт: человек непростой.

Но потом открывается отчёт. План выполнен, проект запущен, продажи растут. И разговор заканчивается фразой, которую я много раз слышал в разных компаниях: «Да, с ним тяжело. Зато он даёт результат».

Мне кажется, именно в этой фразе спрятана одна из самых дорогих управленческих ошибок. Компании научились считать результат руководителя, но почти никогда не считают себестоимость, с которой этот результат получен.

Представим директора, который отвечает за 300 млн рублей выручки и выполняет план на 110%. В привычной системе координат он отличный руководитель.

А теперь добавим в расчёт то, чего обычно в нём нет. За год из его команды ушли три сильных человека, ещё один добился перевода в другое подразделение. HR второй раз ищет ему ключевого специалиста. Соседние подразделения закладывают дополнительное время на совместные проекты, потому что договариваться с его командой сложно.

Но самое интересное может происходить с теми, кто вообще никуда не ушёл.

Один сотрудник перестал спорить с руководителем после пары неприятных совещаний. Другой понял, что плохую новость безопаснее приносить вместе с готовым решением, поэтому иногда компания узнаёт о проблеме позже, чем могла бы. Третий больше не предлагает рискованные идеи: зачем, если за неудачный эксперимент потом придётся долго объясняться.

Сколько теперь стоит результат этого директора?

Я не знаю. И в этом как раз проблема.

Продажи находятся в одном отчёте, текучесть в другом, стоимость найма в третьем, вовлечённость в четвёртом. Потерянные идеи, замолчанные проблемы и решения, которые сотрудники могли принять сами, но предпочли лишний раз согласовать, чаще всего не учитываются вообще.

В итоге руководитель может выглядеть блестяще внутри собственного KPI и одновременно дорого обходиться всей системе.

Я бы назвал это управленческим P&L: результат, который компания получила благодаря руководителю, минус результат, который она потеряла из-за способа, которым он руководит.

Если бы компании действительно умели считать обе части, некоторые корпоративные звёзды, думаю, выглядели бы иначе.

Слово «токсичный» мне вообще не очень нравится. Его настолько затёрли, что токсичным теперь иногда называют начальника, который требует результата, даёт неприятную обратную связь или просто не стремится всем нравиться.

Требовательность сама по себе не проблема. Можно быть жёстким руководителем, спорить, ставить высокую планку и при этом создавать очень сильную команду.

Для меня граница проходит в другом месте: уменьшает ли способ, которым руководитель добивается результата, способность других людей хорошо работать?

Именно поэтому текучесть важна, но недостаточна для диагностики.

Человек может годами оставаться в компании и постепенно понять её негласные правила. Здесь лучше не спорить. Эту проблему пока не стоит поднимать. С этой идеей безопаснее подождать. Ошибку лучше сначала попытаться исправить самому.

В какой-то момент сотрудник продолжает выполнять работу, но компания получает всё меньшую часть его инициативы, смелости и способности самостоятельно думать. В отчёте по текучести всё прекрасно: человек по-прежнему с нами.

Есть показательная работа Майкла Хаусмана и Дилана Майнора из Harvard Business School. Они анализировали данные более чем 50 тысяч сотрудников и сравнивали экономический эффект от очень продуктивных работников и сотрудников, чьё поведение наносило вред организации.

Сотрудник из верхнего 1% по производительности приносил компании, по их расчётам, около $5303 дополнительной ценности. А отказ от найма одного токсичного сотрудника давал около $12 489 экономии.

Получается довольно неприятная для корпоративной культуры супергероев арифметика: не допустить одного разрушительного человека оказалось экономически выгоднее, чем найти ещё одну звезду.

Здесь важно не манипулировать красивой цифрой. Исследование касается сотрудников вообще, а не руководителей, и проводилось не в российских компаниях. Нельзя умножить $12 489 на курс доллара и объявить это стоимостью токсичного директора.

Но для руководителей возникает дополнительный фактор: власть.

Руководитель определяет, что происходит после ошибки, насколько безопасно с ним спорить, кого услышат на совещании, как встретят плохую новость, кто получит повышение и какое поведение вообще считается нормальным.

Поэтому его привычки довольно быстро перестают быть просто особенностями характера. Они становятся частью рабочей среды для других людей.

В 2021 году в Journal of Business Research вышел один из крупнейших метааналитических обзоров исследований разрушительного лидерства. Авторы объединили 418 выборок с данными 123 511 работающих взрослых.

Картина там значительно шире, чем просто «сотрудникам не нравится начальник». Разные формы разрушительного лидерства связаны с важными для организации последствиями: отношением сотрудников к работе и руководителю, контрпродуктивным поведением, текучестью и результативностью.

Здесь тоже нужна аккуратность. Большая часть исследований лидерства не позволяет взять корреляцию и объявить: «Начальник сделал X, поэтому сотрудник сделал Y». Реальная организационная жизнь сложнее.

Но для управленца, на мой взгляд, важен другой вывод. Поведение руководителя нельзя считать мягким фактором, существующим отдельно от бизнес-результата. Оно является одним из условий, в которых этот результат создают другие люди.

И вот здесь начинается самое интересное.

Потому что они часто действительно хороши.

Если человек ничего не умеет, не выполняет план и одновременно разрушает команду, никакой управленческой дилеммы нет. Сложные случаи выглядят иначе.

Это блестящий продавец, сильный производственник, незаменимый эксперт или руководитель, который однажды спас критически важный проект. Он способен добиться результата там, где остальные сдаются.

И компания постепенно становится заложником собственной звезды.

«Если его убрать, кто сделает план?»

«Где мы найдём другого такого?»

«Да, люди жалуются, но бизнес есть бизнес».

Я много работаю с управленческими командами, и здесь мне кажется особенно интересным не сам сложный руководитель, а реакция организации на него. Потому что в этот момент компания принимает решение не только про одного человека.

Она объясняет всем остальным правила игры.

Если на корпоративных встречах мы говорим про уважение и доверие, а руководителю с хорошими цифрами годами разрешаем унижать людей, ценности можно больше не обсуждать. Сотрудники уже поняли, какая из них главная.

Высокий результат покупает право на особые правила.

Именно здесь проблема одного человека становится проблемой культуры.

Я бы не начинал с вопроса: «Есть ли у нас токсичные руководители?» Он почти гарантированно заведёт разговор в спор о терминах.

Гораздо интереснее выбрать руководителей, вокруг которых регулярно возникают текучесть, конфликты или жалобы, и попробовать собрать их управленческий P&L.

Кто от них уходит? Не просто сколько людей, а кого компания действительно хотела сохранить. Сколько сотрудников пытаются перейти в другие подразделения? Что повторяется в exit-интервью? Как долго закрываются вакансии? Хотят ли сильные внутренние кандидаты переходить в эту команду? Как оценивают взаимодействие соседние подразделения?

Но есть один вопрос, который я бы обязательно задал людям напрямую:

«Что вы перестали делать из-за реакции своего руководителя?»

Не что вам в нём не нравится. Не насколько вы им довольны по десятибалльной шкале. А именно что изменилось в вашем собственном поведении.

Кто-то перестал спорить. Кто-то больше не признаётся в ошибке, пока не придумал, как её исправить. Кто-то не просит помощи. Кто-то перестал предлагать идеи. А кто-то научился очень качественно делать только то, что ему сказали.

Вот здесь и начинает проявляться часть управленческого P&L, которой нет в финансовой отчётности.

Тогда тем более стоит не вешать на него ярлык, а разбираться.

Иногда руководитель искренне не понимает масштаб собственного воздействия. Более того, организация могла годами сама обучать его именно такому поведению.

За выполнение плана награждали. За состояние команды почти не спрашивали. Повышение дали после очередного сложного проекта, который он героически вытащил. Если система измеряет только один тип результата, довольно логично, что человек научился его максимизировать.

Поэтому первым шагом может быть не увольнение и даже не разговор про «токсичность», а возвращение руководителю полного счёта.

Не: «Люди считают тебя токсичным».

А: «За последний год от тебя ушли четыре человека, троих мы хотели сохранить. Текучесть заметно выше сопоставимых команд. Сильные внутренние кандидаты не хотят к тебе переходить. Вот что повторяется в обратной связи. При этом твои бизнес-показатели отличные. Давай разбираться, что здесь происходит».

После этого возможны разные решения: работа с конкретными управленческими привычками, обратная связь, коучинг, изменение критериев оценки. Иногда выясняется, что великолепный эксперт просто не должен руководить людьми.

А иногда компания после нескольких попыток оказывается перед неприятным выбором: сохранить сильного руководителя или сохранить способность людей вокруг него хорошо работать.

Обычно компания задаёт вопрос: «Какой результат он даёт?»

Я бы добавил второй: «Какой результат мы теряем из-за способа, которым он его даёт?»

И только после этого пытался оценивать эффективность.

Потому что работа руководителя состоит не только в том, чтобы самому выдавать результат. Она ещё и в том, что происходит со способностью других людей давать результат рядом с ним.

Поэтому вместо вопроса «Есть ли у нас токсичные руководители?» я бы задал другой.

Есть ли в вашей компании руководитель, результаты которого вы очень боитесь потерять, хотя из-за работы с ним регулярно теряете хороших людей?

Если имя возникло в голове сразу, возможно, пора посмотреть не только на его KPI.