«Сколько ни зарабатывали — денег всё равно не хватало». Что владельцы типографии увидели в цифрах
Летом 2022 года Татьяна пришла на наставничество с очень понятным предпринимательским запросом:
«Сколько бы мы ни зарабатывали, деньги всё время куда-то расходились».
У неё вместе с супругом типография. Компания работала, заказы были, деньги приходили.
Но денег всё равно не хватало.
Искали, куда уходят деньги. Нашли другую проблему
На наставничестве начали разбирать финансовое планирование: постоянные и переменные расходы, налоги, точку безубыточности.
И после расчётов Татьяна сформулировала причину просто:
«Не хватало денег просто потому, что оборот был недостаточно высокий».
Это был важный поворот.
Вместо вопроса:
«Куда опять делись деньги?»
появился другой:
«Сколько бизнесу вообще нужно зарабатывать?»
По словам Татьяны, примерно за следующие четыре года оборот типографии вырос примерно вдвое. Сейчас, как она говорит, денег компании хватает, сотрудники стали получать больше.
Но здесь я бы обратил внимание не только на рост оборота.
Главное — в компании появилось финансовое планирование.
Финансовый план нужен не раз в год
Для меня финансовое планирование — это не таблица, которую собственник однажды заполнил и забыл.
Цифры нужно смотреть постоянно.Сколько денег уже заработано. Какие обязательные расходы впереди. Сколько потребуется на налоги, зарплаты, закупки.
Что можно позволить себе потратить.А что — пока нет.
У собственников часто деньги на счёте воспринимаются как свободные:
«Деньги есть — значит, можем купить».
Не всегда. На счёте может лежать сумма, из которой через неделю нужно заплатить налоги, зарплату, аренду или поставщикам.
Поэтому у меня здесь достаточно жёсткий принцип:
если расхода нет в финансовом плане и под него нет свободных денег — оснований тратить их нет.
Неважно, кто предлагает покупку: сотрудник, руководитель или второй собственник.
Сначала цифры.
Потом решение.
И ещё — резервы
Второе, что я считаю обязательным, — постоянно формировать финансовый резерв.
Не по принципу:
«Если в конце месяца что-нибудь останется — отложим».
Обычно при таком подходе не остаётся ничего.
Резерв должен быть частью финансового планирования.
Потому что бизнес постоянно сталкивается с вещами, которые собственник не планировал: просадка продаж, задержка оплаты от клиента, ремонт оборудования, изменение спроса.
Размер резерва у каждого бизнеса будет своим. Но сама привычка не распределять всё заработанное до последнего рубля сильно меняет качество управленческих решений.
Когда у компании нет запаса, любое отклонение быстро превращается в пожар.
В 2026 году задача уже изменилась
Январь и февраль Татьяна называет наиболее сложными месяцами этого года. При этом она не считает, что рынок полиграфии остановился.
Её наблюдение:
«Денег стало меньше, люди стали более экономные».
Компания посмотрела на загрузку команды и увидела, что части сотрудников стало не хватать работы. С двумя людьми расстались. Но одновременно начали активнее искать новых клиентов.
По словам Татьяны, часть конкурентов прекратила работу, а на рынке остались заказчики, которым понадобились новые подрядчики.
Получилось два действия одновременно:
стало меньше работы — пересмотрели расходы;
появилась возможность получить новые заказы — пошли продавать.
Не «или».
И то и другое.
Сокращать расходы или продавать больше?
Мне этот вопрос не очень нравится. Потому что он предполагает один правильный ответ. А его нет.
В 2022 году этой типографии не хватало оборота.
В 2026-м пришлось одновременно смотреть и на расходы, и на новые продажи.
Один бизнес. Разные периоды. Разные решения.
Поэтому я бы сначала посмотрел:
- сколько компании стоит месяц работы;
- какой оборот ей действительно нужен;
- какие расходы уже заложены в финансовый план;
- есть ли деньги на новые траты;
- какой резерв сформирован;
- что происходит с загрузкой команды;
- как изменились продажи.
После этого уже можно решать, что менять.
Важна не только своя статистика
Татьяна говорит, что сейчас они сравнивают показатели с прошлым годом, общаются с партнёрами из своей отрасли и ходят на деловые мероприятия.
Это тоже часть нормального управления. Падение продаж ещё не объясняет, почему они упали. Проблема может быть внутри компании. А может быть частью изменений на рынке.
И наоборот: если часть конкурентов прекращает работу, для кого-то это сложности, а для другой компании — возможность получить новых клиентов.
Четыре года назад вопрос звучал иначе
В 2022 году:
«Куда постоянно уходят деньги?»
После расчётов:
«Сколько бизнесу нужно зарабатывать?»
А дальше появился ещё один важный вопрос:
«Можем ли мы вообще позволить себе эту трату по финансовому плану?»
Вот с этого я бы и начинал управление деньгами. Не с остатка на банковском счёте. Не с желания одного из собственников что-то купить. Не с просьбы сотрудника увеличить бюджет.
Сначала финансовый план. Потом расход. И обязательно — резерв. Потому что задача собственника не просто заработать деньги.
Задача — сделать так, чтобы компания понимала, куда эти деньги пойдут ещё до того, как начнёт их тратить.
В работе с бизнесом я использую шесть базовых инструментов: планирование, описание алгоритмов, должностные папки, показатели, сбор успешных действий и финансовое планирование.
В моих соцсетях можно получить чек-лист по этим шести инструментам и проверить, что уже работает в вашем бизнесе, а что пока держится на личном контроле собственника.