Финансовый консалтинг как терапия: новый уровень компаний с бизнес-МОДЕфикацией

Зачастую бизнес рушится не тогда, когда заканчиваются деньги. Обороты могут расти, но понимание собственника об устройстве своего же бизнеса может постепенно исчезать. Звучит парадоксально, но жизненно. Гораздо легче переложить ответственность за управление денежными потоками на главного бухгалтера, финансового директора или управляющего. Логика кажется надежной, как швейцарские часы: если профессионалы трудятся, деньги поступают, зарплаты выплачиваются, а компания продолжает работать – значит, и поводов для беспокойства нет. Но мой опыт доказывает, что сама по себе устойчивость бизнеса не гарантирует его защищенности от проблем. Даже при стабильных показателях без своевременного аудита, погружения в процессы и понимания финансовой механики компания может столкнуться с системными ошибками, которые со временем начнут влиять на ее прибыль и развитие.

Меня зовут Людмила Моденова. Я – финансовый консультант с двадцатилетним опытом работы в финансовых службах российских и международных компаний, включая Яндекс, Positive Technologies и проекты консалтинговых агентств «Большой четверки», где применялись лучшие практики международного аудита. За это время я увидела десятки компаний, совершенно разных по масштабу и отрасли. И почти всегда убеждалась в одном: проблема, с которой приходит собственник, часто оказывается симптомом, а не настоящей причиной происходящего.

Моя работа похожа на обычный медицинский осмотр. Человек может хорошо себя чувствовать, выглядеть здоровым и даже не подозревать о проблеме, пока врач не проведет полное обследование. В бизнесе происходит то же самое: внешне компания может быть вполне благополучной, но при детальном анализе обнаруживаются процессы, которые подтачивают изнутри, разрушают устойчивость и конкурентоспособность.

Именно поэтому я называю финансовый аудит своевременной бизнес-терапией. А я, получается, бизнес-терапевт. Изначально важно выявить причину болезни, а потом уже назначать терапию.

За двадцать лет работы в бизнес-сфере я накопила немало примеров, когда аудит, мои консультации и последующая МОДЕфикация помогали компаниям оптимизировать процессы, устранить слабые места и сделать бизнес более управляемым. Особенно это важно в кризисные периоды, как сегодня: рынок сжимается, и увеличение выручки становится чем-то на грани невозможного. Нужно понимать, на чем бизнес теряет деньги и что можно исправить ИЗНУТРИ компании.

По сути, моя задача как бизнес-МОДЕфикатора состоит не в решении одной локальной проблемы. Моя цель – изменить систему управления компанией. В первую очередь необходимо закрепить устойчивость бизнеса и не допустить ухудшения текущих показателей. Затем – настроить и автоматизировать процессы, оптимизировать финансовое моделирование и устранить слабые места. Только после этого можно приступать к формированию сильной команды и подготовке бизнеса к дальнейшему росту.

У меня нет цели подсадить клиента на постоянное обслуживание. Наоборот. Хороший результат для меня – это эффективная система, работающая без моего постоянного присутствия. А я бы улетела с теплым ветром, оставив записку «Au revoir»!

Дальше на конкретных кейсах я покажу, как мне удается МОДЕфицировать бизнес.

Этот практический кейс – наглядный пример того, о чём я говорила выше: деньги на счёте не служат гарантом устойчивости и жизнеспособности бизнеса. Без глубокого погружения в систему управленческого учета, бизнес-процессы и понимания финансового моделирования легко допустить несколько, казалось бы, незначительных ошибок. Однако последствия могут оказаться весьма плачевными.

Так произошло с ресторанным бизнесом в Саратовской области, который де-юре не являлся единой сетью. Владелец обратился ко мне в мае 2024 года как к бизнес-консультанту за советом по МОДЕфикации своего предприятия. На первый взгляд, бизнес был довольно успешен: несколько заведений, собственное производство, узнаваемый бренд, постоянные гости, стабильный поток клиентов. Совокупный оборот составлял около 230 млн рублей в год. Создавалось ощущение, что компания развивается и ей нужно только масштабироваться дальше. Сам предприниматель тоже был уверен, что серьезных проблем нет – нужно лишь немного подправить отчетность и получить консультацию по налогообложению.

При этом экономика бизнеса, на первый взгляд, тоже выглядела вполне рабочей. Закупка продуктов составляла около 50% оборота, отдельную часть расходов занимали фонд оплаты труда и аренда. Для общепита рентабельность на уровне около 20% считается хорошим показателем, и бизнесу удавалось придерживаться этого значения. Поэтому внешних признаков приближающихся проблем действительно было немного.

Но во время аудита при погружении в операционные процессы оказалось, что за внешне благополучной картиной скрывались серьезные системные ошибки. Так, например, сам же собственник был «и швец, и жнец, и на дуде игрец». В переводе с фольклорного: он же единственный учредитель, генеральный директор и главный бухгалтер. При этом сама сеть была раздроблена: несколько заведений одного собственника работали через разные юридические лица. Идея была изначально мне понятна: за счет такой структуры снизить налоговую нагрузку. Но на практике эта конструкция создавала дополнительные налоговые риски в виде проверок от контролирующих органов. А они сейчас, как мы знаем, плотно взялись за такие дела.

Собственник просто не знал, что такая мудреная схема ведения бизнеса была ни к чему.

К тому моменту в российском законодательстве уже действовало освобождение общепита от НДС при соблюдении определенных условий. Льгота была введена еще в 2022 году как мера поддержки отрасли после пандемии и спада посещаемости кафе и ресторанов.

Но и без этого структура бизнеса уже тогда выглядела как набор красных флагов для налоговой. Разные юридические лица не были по-настоящему самостоятельными: у них был общий персонал, одни и те же бухгалтеры, общие поставщики и другие пересечения, которые могли свидетельствовать о фактическом едином управлении бизнесом. Все признаки дробления были налицо!

Сегодня к подобным схемам налоговые органы относятся особенно внимательно. Государство активно борется с искусственным дроблением бизнеса — ситуацией, когда единый бизнес формально разбивают на несколько юридических лиц или ИП, чтобы снизить налоговую нагрузку. Именно претензии к дроблению бизнеса становились ключевой составляющей громких налоговых дел последних лет. Кто не видел новости про горе-блогеров Блиновскую, Лерчек и Митрошину? Все они использовали схему дробления, а затем столкнулись с длительными судебными разбирательствами, которые закончились явно не в их пользу.

Но и это еще не всё.

У собственника было несколько товарных знаков, с которых он перечислял себе роялти. Кроме того, он сдавал помещения в аренду своим же ресторанам. На бумаге все выглядело как отдельные финансовые операции между самостоятельными участниками рынка. Но если посмотреть на бизнес целиком, становилось очевидно: все элементы находятся в одной системе и замыкаются на одном собственнике.

В процессе работы была выявлена и еще одна проблема уже внутри операционного управления. Полноценному сотрудничеству препятствовал операционный директор компании. Позже выяснилось, что его доход был напрямую связан с финансовым результатом компании: он получал 10% от финальной прибыли. При дальнейшем анализе обнаружились и договоренности с поставщиками, ведь за определенные откаты некоторые из них продолжали работать с компанией. Таким образом, человек, который должен был быть заинтересован в эффективности бизнеса владельца, фактически имел собственную финансовую мотивацию внутри системы.

Проанализировав непростую ситуацию, я предложила несколько сценариев по перестройке бизнеса и снижению потенциальных рисков, пока они не превратились в реальные претензии со стороны контролирующих органов. В подобных случаях важно не ждать, когда налоговая сама обратит внимание на структуру бизнеса, а заранее привести процессы в соответствие: наладить управленческий учет, разделить зоны ответственности, убрать признаки формального дробления и создать прозрачную систему управления.

Моя главная идея заключалась в создании единой сети кафе и ресторанов, а также управляющей компании, которая бы консолидировала все процессы. Кроме того, я посоветовала собственнику снять с себя обязанности генерального директора, так как это могло решить проблему дробления.

Причем в этом кейсе речь шла уже не просто о гипотетическом налоговом риске. По моей оценке, если бы налоговая признала структуру бизнеса искусственным дроблением за весь период его работы, потенциальная сумма налоговых доначислений могла составить примерно 200 млн рублей. Это сопоставимо с годовым оборотом всего бизнеса в 230 млн рублей. А с учетом штрафов и пеней финансовая нагрузка могла стать существенно выше.

Подумав некоторое время, владелец … отказался от перестройки системы бизнеса. Вероятно, он посчитал, что изменения потребуют дополнительных финансовых вложений и времени. Вопреки моим рекомендациям не была проведена оценка арендных договоров, хотя в структуре бизнеса собственник сдавал помещения своим же ресторанам. Оценка товарных знаков также осталась без внимания, как и обоснования размеров выплаты роялти. Собственником было принято решение двигаться дальше, без полной диагностики и опоры на финальные цифры. Зато с традиционным русским «авось». Единственный совет, к которому прислушался предприниматель, – это реструктуризация юридической части бизнеса. Были убраны наиболее очевидные риски, но полноценной перестройки так и не произошло.

Хотя именно МОДЕфикация бизнеса по моей системе могла дать собственнику главное – понимание реального положения дел и возможность управлять рисками до того, как они стали бы проблемой. В бизнесе важно не только считать прибыль, но и понимать, насколько устойчива сама конструкция, на которой эта прибыль строится.

К чему это все привело? Увы, спустя несколько месяцев начали закрываться заведения. Производство оказалось нерентабельным, выросли расходы, да и владелец земли поднял цену на аренду, где находился один из популярных ресторанов. Причина надлома бизнеса была вовсе не в кризисе или неудачном стечении обстоятельств. Серьезные проблемы появились гораздо раньше. Они были заложены в самой системе управления: в структуре бизнеса, распределении ответственности, финансовых и операционных процессах. Собственник годами закрывал глаза на сигналы, которые указывали на то, что привычная модель уже перестала работать.

Конечно, есть и другая проблема, с которой владельцы бизнеса сталкиваются чуть ли не ежедневно. И это обыкновенная недобросовестность сотрудников. Зачастую подчиненные скрывают истинное положение дел от начальства, потому что не хотят признавать собственные ошибки или опасаются последствий. Финансовые аналитики и бухгалтеры подтасовывают цифры. Нерадивые партнеры и подрядчики могут систематически завышать стоимость товара. Можно привести бесконечное количество примеров, но главное – найти решение для такого рода проблем.

Именно поэтому свою работу я начинаю с аудита. Это не только анализ финансовых показателей, а комплексная диагностика устройства компании изнутри. Я изучаю существующие регламенты: какие процессы зафиксированы в компании, какие виды отчетности используются, с какой периодичностью формируются данные, откуда они поступают и какие процедуры лежат в основе принятия решений.

После этого начинается работа с людьми. Проводятся интервью с ключевыми сотрудниками и участниками процессов. Именно на этом этапе часто обнаруживаются несостыковки: цифры в отчетах не совпадают, сотрудники по-разному понимают свои зоны ответственности, а некоторые решения принимаются вовсе не так, как следовало бы серьезному бизнесу.

Неудивительно, что именно в этот период происходят неожиданные увольнения по собственному желанию. Когда в компании появляется независимый взгляд и возникают неудобные вопросы, желание работать у некоторых сотрудников сразу же пропадает.

Но задача аудита — не найти виноватых. Его цель — показать собственнику реальную картину бизнеса, выявить слабые звенья в цепочке формирования прибыли и дать возможность вовремя изменить то, что мешает компании развиваться.

Показательный пример из моей практики — IT-компания из Москвы с оборотом около 500 млн рублей. Мы начали работать летом 2025 года, и на тот момент количество сотрудников составляло 70 человек. Первым этапом моего бизнес-консалтинга, как всегда, стал аудит бизнес-процессов.

На первый взгляд компания выглядела вполне устойчивой: 16 лет на рынке, сформированный штат, финансовая служба во главе с главным бухгалтером и финансовым директором, два рядовых бухгалтера. Казалось бы, система должна работать как часы.

Но уже первое открытие меня неприятно удивило: у компании отсутствовала аккредитация Минцифры. На сегодняшний день для IT-бизнеса это не просто формальность. Аккредитация дает компаниям возможность пользоваться существенными налоговыми преимуществами. Например, социальные налоги с фонда оплаты труда для аккредитованных IT-компаний могут составлять 15% вместо стандартных 30%, а с 2026 года ставка налога на прибыль для аккредитованных IT-компаний составляет 5% вместо стандартных 25%. Отсутствие этого статуса означало, что компания несколько лет фактически переплачивала налоги. По итогам анализа выяснилось, что сумма переплаты составила более 35 млн рублей за последние три года.

Самое интересное, что компания легко могла получить аккредитацию. Финансовый директор объяснял собственнику, что сделать это невозможно из-за несоответствия ОКВЭД. Однако вопрос решался достаточно просто – необходимо было просто скорректировать вид деятельности. Об этом собственник даже не догадывался, ведь он думал изначально, что доверился профессионалу. Интересно, что после проведения аудита главный бухгалтер и финансовый директор самостоятельно приняли решение написать заявления об увольнении, хотя никто даже не настаивал на этом. В дальнейшем компания без труда получила аккредитацию от Минцифры, тем самым снизив выплаты по социальному налогу и налогу на прибыль на 15%. Если бы аккредитацию не удалось получить в 2025 году, то только за первые шесть месяцев 2026 года компания переплатила бы около 8 млн рублей налогов.

В итоге мой аудит стал не просто проверкой бухгалтерии. Он показал собственнику реальную картину бизнеса и помог отвадить нерадивых сотрудников.

Но отсутствие аккредитации оказалось лишь одной из проблем.

В компании не было платежного календаря - инструмента, который позволяет понимать, какие обязательства необходимо закрыть, какие поступления ожидаются и как управлять денежными потоками. Не было выстроенной коммуникации между коммерческим и финансовым подразделениями, поэтому планировать доходы и расходы было крайне сложно.

Формально компания использовала 1С, но применялся далеко не весь функционал системы. Многие операции проводились вручную. Это можно сравнить с ручным подсчетом цифр в Excel. После проведенного финансового аудита была настроена платежная дисциплина: появился четкий порядок проведения платежей, когда компания заранее понимает свои обязательства и управляет ими, а не действует в режиме постоянного тушения пожаров.

Отдельно было выстроено взаимодействие между коммерческим и финансовым подразделениями. Появилась система прогнозирования поступлений, которая позволяет заранее видеть картину доходов и расходов. В кризисные периоды именно скорость и качество управления деньгами становятся одним из главных факторов устойчивости бизнеса.

Кроме того, была проведена работа по анализу отчетности и возможностей сокращения расходов. Собственник принял решение оптимизировать штат: численность сотрудников удалось сократить почти в два раза без потери качества работы компании.

Также была проведена оценка нематериальных активов компании. Несмотря на годы работы на рынке, ее отчетность не отражала реального масштаба бизнеса. Если бы потенциальный инвестор просто посмотрел документы компании, ему было бы сложно понять, чем она владеет и какую ценность представляет.

Главный результат нашей работы по МОДЕфикации — собственник получил четкое видение своего бизнеса через цифры: увидел реальное финансовое состояние компании, понял структуру доходов и расходов и получил возможность принимать решения не на основании субъективных ощущений, а исходя из конкретных данных.

И результаты уже видны. На момент принятия бюджета на 2026 год компания закладывала убыточный финансовый результат. Однако по итогам семи месяцев продажи оказались почти на 15% выше первоначального плана. Одновременно за счет сокращения расходов удалось существенно уменьшить заложенный убыток — примерно на 80%. Более того, в 2026 году у компании уже появились прибыльные месяцы.

Таким образом, задача аудита заключалась не просто в том, чтобы найти ошибки и сэкономить деньги. Главная цель — вернуть бизнесу управляемость и устойчивость, чтобы собственник понимал, что происходит с компанией сегодня и какие решения необходимо принимать завтра.

К счастью, в моей практике много позитивных примеров, когда собственники готовы не просто услышать неудобную правду, а действительно изменить бизнес-процессы. Ведь мой опыт доказывает, что одно точное бизнес-решение не работает само по себе. Оно начинает приносить результат только в том случае, если собственник действительно готов последовать рекомендациям по МОДЕфикации. Владелец сети цветочных магазинов в Санкт-Петербурге обратился ко мне с достаточно типичным для растущего бизнеса запросом: провести аудит бизнес-процессов и понять, где компания теряет эффективность и какие процессы требуют изменений.

Уже на этапе первичного интервью стало понятно, что масштаб бизнеса заметно опережает его систему управления. У компании было семь магазинов, а оборот за 2024 год составил 430 млн рублей. В розничных точках уже использовалась «1С:Розница», однако внутри компании отсутствовал даже обычный бухгалтер, который мог бы профессионально вести учет. Я уже молчу про бухгалтерскую 1С.

Фактически финансовые показатели сводились в Excel сотрудником без профессионального бухгалтерского образования. При этом собственник не мог самостоятельно погружаться в операционную работу магазинов и контролировать данные в 1С на ежедневной основе.

Отдельная проблема была с товарным учетом: на семь магазинов приходилось всего два товароведа. Причем они практически не выезжали в магазины для контроля процесса.

Инвентаризацию, как ни странно, проводили сами флористы. Они пересчитывали товар, за который сами же и отвечали, фиксировали результаты и передавали информацию дальше. Сама система обмена информацией выглядела еще проще: данные о поступлениях, перемещениях и остатках передавались между магазинами в виде бумажных записок, сообщений в чатах и фотографий. Мог ли собственник принимать эффективные управленческие решения, опираясь на ТАКУЮ информацию? Конечно же нет.

А весь парадокс заключался в том, что большая часть необходимых инструментов уже была на тот момент у компании. В «1С:Рознице» существовал стандартный функционал, который позволял автоматизировать процессы, выполнявшиеся вручную. Но система фактически не использовалась как единый инструмент управления товарным движением. Хаос, да и только.

В итоге возникла классическая ситуация для растущего бизнеса: масштаб уже стал большим, а управленческие процессы остались на уровне небольшой компании.

После анализа процессов я подготовила рекомендации по перестройке системы учета и управления. Первое изменение было достаточно очевидным: был нанят финансовый менеджер и два бухгалтера.

Затем была пересмотрена работа с товаром и увеличен штат товароведов: с двух человек он вырос до шести. Теперь уже они отвечали за инвентаризацию, а не продавцы. Сама процедура инвентаризации начала проводиться на регулярной основе. Сначала ее проводили еженедельно, затем перешли к плановой ежемесячной системе контроля.

Особое внимание пришлось уделить списанию брака. На старте его доля составляла около 10%, хотя целевой показатель у заказчика был в районе 4%. При изменении системы инвентаризации и усилении контроля потери цветов удалось существенно сократить — показатель снизился до 5%. То есть потери уменьшились примерно вдвое. И речь здесь не только о реальном браке: при таком уровне списаний всегда остается вопрос, не скрываются ли за ними ошибки учета или даже банальное хищение продукции.

Мы также настроили процесс работы в 1С: документы стали формироваться корректно, движение товара стало прозрачным, а собственник получил возможность видеть реальную картину по каждому магазину.

Интересно, что после проведенного аудита часть сотрудников предпочла… Да, всё верно, уйти самостоятельно — видимо, шапки начали гореть. Классика!

При этом важно, что весь проект занял около полугода. И что особенно показательно: со стороны заказчика не потребовалось дополнительных инвестиций в системы. Мы работали на базе уже существующей 1С, используя ее возможности без покупки новых решений.

После того как новые процессы были настроены и начали функционировать самостоятельно, наше сотрудничество завершилось. Именно таким я вижу идеальный результат своей работы: не оставаться внутри бизнеса навсегда, а помочь ему выстроить систему, которая продолжит работать эффективно даже без постоянного контроля.

Моя задача – не забрать у собственника управление, а, наоборот, вернуть ему контроль. Помочь увидеть реальную картину бизнеса и создать основу, на которой компания сможет расти дальше. Я не финансовый директор, не интегратор и не кадровик в классическом понимании этих ролей. Моя задача шире: я захожу в бизнес как партнер по МОДЕфикации — формирую индивидуальную финансовую модель, помогаю автоматизировать процессы, выстроить управленческий учет, подобрать и обучить эффективную команду.

Но любые изменения начинаются с готовности посмотреть на свой бизнес честно. Часто вижу, что самый сложный шаг для предпринимателя – не построить новую стратегию, а прислушаться к бизнес-консультанту и признать, что старая уже не работает.

В своей работе как бизнес-терапевт я сначала пытаюсь понять не только, где болит, но и почему возникла проблема: какие процессы дают сбой, где теряются деньги, почему не работает команда или управленческая система. Моя задача — не просто указать на слабые места, а помочь собственнику найти решение, перестроить процессы и выстроить систему, которая будет работать без постоянного внешнего вмешательства.

И именно с этого момента начинается бизнес-МОДЕфикация.