Кредит не закрывает кассовый разрыв. 4 места, где деньги застряли внутри компании

Отчёт показывает прибыль, а на счёте нет денег на зарплату и поставщиков. Первая мысль — кредит или факторинг. Я 20 лет строю финансы в рознице и почти всегда вижу одно: деньги в компании есть, они лежат в запасах, отсрочках и недосчитанных направлениях. Разберу 4 места, где они застревают.

Меня зовут Юлия Макарова, я финансовый директор ЦУМ (Mercury group) и 20 лет закрываю кассовые разрывы и управляю оборотным капиталом в торговых компаниях. До этого были БКС Мир Инвестиций, Почта России, CFC Management и ГК «Меркурий» — это другая группа, табачная дистрибуция и «Дикси», их часто путают.

Кассовый разрыв возникает, когда деньги нужно отдать раньше, чем они придут. Прибыль в отчёте при этом может быть любой: она считается по начислению, то есть в тот момент, когда вы отгрузили товар или подписали акт. Деньги двигаются отдельно.

Розничная компания закупает коллекцию задолго до начала сезона, платит за неё за несколько месяцев до старта продаж, сам сезон длится полгода, а деньги за эквайринг получает на следующий день после продажи. Между платежом поставщику и выручкой проходят месяцы, и всё это время деньги компании лежат на складе в виде товара.

Поэтому вопрос «где взять денег» почти всегда преждевременный. Правильный первый вопрос — где мои деньги стоят прямо сейчас.

Кредит и факторинг закрывают дыру сегодня и добавляют к ней процентную нагрузку завтра. Это нормальный инструмент, когда вы понимаете, подо что занимаете и когда вернёте. И это дорогая привычка, когда заём становится способом не разбираться в причинах.

Стоимость заёмных денег — отдельная статья, которой мало кто управляет системно. В ГК «Меркурий» я занималась консолидацией управленческой отчётности и реструктуризацией кредитного портфеля, включая работу с частными банками: пересборка портфеля снизила процентные расходы более чем на 80 млн рублей в год. Деньги не заработаны продажами, они просто перестали утекать.

В CFC Management управление кредитным портфелем дало улучшение более чем на 15%. Там же я работала с привлечением акционерного финансирования: более 1 млрд рублей через SPO и частное размещение и более 2 млрд рублей акционерных денег.

Вывод из обоих случаев одинаковый: сначала считаем цену денег, которые уже привлечены, и только потом идём за новыми.

Это главное место, где стоят деньги торговой компании. Товар куплен, оплачен, лежит на складе и не приносит ничего, пока не продан.

Типичная ошибка — смотреть на оборачиваемость в среднем по компании. Средняя цифра успокаивает: она смешивает быстрые позиции с теми, что стоят год и более. Считать нужно по категориям, а лучше по позициям. Обычно выясняется, что 20–30% ассортимента держат основную часть замороженных денег.

Что делать:

Разложите запас по скорости продаж и посмотрите, сколько денег стоит в самой медленной группе. Это и есть сумма, которую вы фактически кредитуете сами себе.

Введите стоп-лист на закупку позиций из медленной группы до тех пор, пока остаток не снизится. Это непопулярное решение внутри компании, потому что закупщик считает ассортимент, а не деньги.

Договоритесь, кто владеет решением о списании и уценке. Пока владельца нет, неликвид копится годами, а его стоимость никто не признаёт.

Второе место — разрыв между тем, когда вы платите, и тем, когда получаете. В рознице он выглядит мягче, чем в B2B: покупатель платит сразу. Но если у вас есть оптовое направление, корпоративные продажи или маркетплейсы, дебиторка появляется мгновенно.

Проверьте 3 вещи. Сколько дней отсрочки вы даёте и сколько получаете. Совпадает ли отсрочка поставщика со скоростью продажи его товара. Что происходит с деньгами на маркетплейсах: там расчёт идёт по циклам, и деньги за проданное лежат у площадки.

Отсрочка поставщика — это бесплатное финансирование, и его стоит обсуждать так же серьёзно, как ставку по кредиту. Один день отсрочки на всей закупке нередко стоит дороже, чем неделя переговоров о скидке.

Третье место — не склад, а отчётность. Пока нет фактической себестоимости по направлениям, компания не знает, какое из них съедает деньги. Общая прибыль есть, а внутри неё одно направление кормит другое.

В Почте России я строила систему фактической себестоимости и маржинальности услуг и меняла тарифный подход: маржинальность потока выросла на 3%. Звучит скромно ровно до того момента, пока не умножишь на объём.

Что делать: разложите выручку и прямые расходы по направлениям, категориям или площадкам. Первый же такой расчёт обычно показывает пару направлений, которые работают в ноль или в минус и при этом требуют оборотных денег.

Четвёртое место — инвестиции и внутренние проекты. Деньги из оборота уходят в ИТ, ремонт, новое оборудование, и почти никогда никто не возвращается к вопросу, окупилось ли это.

В Почте России мы ввели инвестиционный процесс с расчётом IRR, NPV и срока окупаемости: проект защищается цифрами до старта, а не описанием пользы. В БКС я построила финансовую модель оценки ИТ-инициатив, новую методологию аллокации затрат и провела аудит ИТ-активов и подписок — расходы ИТ-блока снизились более чем на 10%.

Важная деталь: значительная часть экономии там пришла не от сокращений, а от прекращения того, чем уже не пользовались. Подписки, лицензии, сервисы, о которых все забыли, продолжают списывать деньги ежемесячно.

За месяц это даёт не отчёт, а список решений с суммами. Дальше вопрос «брать ли кредит» звучит уже иначе: вы понимаете, сколько денег внутри и сколько действительно не хватает.

Составить платёжный календарь на ближайшие недели, разделить платежи на критичные и переносимые, поговорить с поставщиками об отсрочке до того, как просрочите. Переговоры до просрочки и после — это два разных разговора.

Убыток — это когда расходы больше доходов. Разрыв — когда денег нет в конкретный день, а прибыль при этом может быть. Прибыльная компания разоряется именно так.

Планировать деньги, а не только прибыль: календарь платежей, лимиты на закупку, контроль оборачиваемости и запас ликвидности на несколько недель.

Нет. Заём под понятный проект с расчётом окупаемости — рабочий инструмент. Плохо, когда им закрывают системную проблему с оборотным капиталом.

С 2 отчётов: движение денег и маржинальность по направлениям. Этого достаточно, чтобы увидеть, где деньги застревают.

Юлия Макарова, финансовый директор ЦУМ (Mercury group). 20 лет в финансах ритейла, FMCG, e-commerce и финтеха: БКС Мир Инвестиций, Почта России, CFC Management, ГК «Меркурий», EY.

В следующий раз разберу условия с контрагентами: сколько на самом деле стоит отсрочка поставщика, когда скидка за раннюю оплату выгоднее кредита и где в договоре поставки прячутся лишние дни.

А у вас деньги чаще застревают в запасах или в расчётах с контрагентами?