Канва Остервальдера: как избежать типичных ошибок при построении бизнес-модели

Бизнес-аналитик red_mad_robot Кристина Мягкова рассказывает о главном стратегическом инструменте при построении бизнес-модели, распространённых ошибках и даёт рекомендации по тому, как их избежать.

Начнём с того, что в идеальном мире компания — это единый механизм с отлаженными бизнес-процессами. Чтобы построить такой механизм, нужна конкурентоспособная бизнес-модель — логическое описание того, как организация создаёт, поставляет клиентам ценность и приобретает стоимость. Можно сказать, что это и фундамент для организации процессов, и стратегический инструмент для привлечения клиентов, инвесторов и поставщиков.

Одну из таких моделей разработал швейцарский бизнес-теоретик, консультант и предприниматель Александр Остервальдер. Широкая известность к нему пришла в 2010 году после издания книги «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора», которую он написал в соавторстве с профессором и бизнес-мыслителем Ивом Пиньё.

Именно в этом издании Остервальдер отобразил референтную бизнес-модель для предпринимательства — Business Model Canvas.

Канву можно (и даже нужно) адаптировать под каждый конкретный продукт. Но стоит учитывать, что это лишь верхнеуровневое представление в виде референтной модели, и она не везде может быть применима.

При этом её можно условно поделить на две половины:

• логику и деятельность,

• эмоции и ценность.
  

Первая половина отвечает за основные процессы компании, используемые ресурсы и финансовые показатели.

А вторая показывает отношение компании к клиенту: кто он, какую ценность ему предоставляют, через какие каналы происходит взаимодействие, что компания получает от него за оказанную услугу.

Канва — это бизнес-система из девяти блоков. Каждый блок имеет ключевое значение для бизнеса.

Компания должна определиться со своей целевой аудиторией, для которой она создаёт ценность. От корректного определения зависит предложение, каналы сбыта и выстраивание взаимоотношений с ней.

Совокупность киллер-фич у продуктов (или услуг), которые компания предлагает пользователю: новизна, производительность, дизайн, бренд, доступность или что-нибудь ещё.

То, с помощью чего компания будет взаимодействовать с потребителем и доносить до него ценностное предложение.

Их можно поделить на следующие типы:

1. Информационный — как потребитель узнает о продукте: реклама, информация на сайте, упоминание продукта экспертами в СМИ и т. д.

2. Оценочный — как помочь клиенту оценить предложение, в чём, по его мнению, заключается конкурентное преимущество: чат-боты, анкеты обратной связи и т. д.

3. Продажный — как клиент сможет приобрести продукт: через маркетплейсы, CPA-сети (cost per action «оплата за действие» — например, цифровые площадки по типу Leadsale, где рекламодатели и веб-мастера договариваются о сотрудничестве.

4. Доставка — как продукт будет доставлен: службы доставки, магазины приложений и т. д.

5. Постпродажный — как будет происходить постпродажное обслуживание при его наличии: например, чат с поддержкой специалистов.

Каналы поставки — это способы коммуникации с пользователями. На основе обратной связи и исследования пользовательского пути компания может улучшать не только саму услугу, но и канал её предоставления.

Связь, которую бизнес устанавливает для каждого из выделенных сегментов аудитории. Например, персональная поддержка, автоматизированное и самообслуживание и т. д.

Здесь компания должна ответить на несколько вопросов:

1. За какую ценность клиенты действительно готовы платить?

2. За что они уже платят?

3. Как они предпочитают платить?

4. Какой вклад приносит каждое отдельное направление деятельности в общую структуру доходов?

Наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели и продвижения продукта. Ресурсы могут быть:

1. Материальными: технологическая инфраструктура, производственные мощности, транспортные средства и т. д.

2. Интеллектуальными: торговые марки, патенты и т. д.

3. Человеческими: штат сотрудников.

4. Финансовыми: капитал, фондовый резерв, инвестиции и т. д.

Или ключевые виды деятельности. Самые важные действия, необходимые для реализации бизнес-модели, без которых работа компании невозможна. Иначе — конкретный фокус реализации продуктов (или услуг), основной источник дохода компании.

В этом блоке нужно ответить на вопросы:

1. Какие ключевые виды деятельности вам необходимы, чтобы клиент предпочёл вас конкурентам?

2. Какие технологии вам нужны?

3. Какие процессы необходимы для поддержки деятельности?

4. Какие виды деятельности нужны для развития каналов поставки и роста доходов?

Чтобы с ними определиться, можно вспомнить про четыре основных типа партнёрских отношений:

1. Сотрудничество с неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнёрство с компанией-конкурентом.

3. Совместное предприятие для запуска новых бизнес-проектов.

4. Отношения по типу «поставщик – производитель».

Этот блок отражает все расходы, которые должны помогать бизнес-модели нормально функционировать. Цель блока — приоритизировать статьи затрат для формирования грамотной и единой структуры финансов компании.

Будущая бизнес-модель должна быть ориентирована на минимизацию и оптимизацию затрат. Если цель компании — создание ценности, то минимизация издержек — это второстепенная задача, а блок заполняется прямыми и косвенными затратами.

Издержки могут быть разными:

1. Фиксированными: расходы на аренду помещений, оборудования, заработную плату и т. д.

2. Переменными: оплата сырья и материалов, издержки на доставку готовой продукции и т. д.

3. Экономия на масштабе: снижение стоимость единицы продукта.

4. Эффект диверсификации: портфель компании из множества разных биржевых инструментов, которые мало связаны друг с другом.

Для разработки этой модели можно использовать традиционные методы: мозговой штурм, сторителлинг, разыгрывание сценариев, визуализацию стикерами и рисунками и т. д.

При этом методы можно адаптировать под каждый объект канвы. Полезно применять несколько методов сразу: гибридный подход поможет охватить больше точек зрения стейкхолдеров и экспертов. Можно пригласить сторонних экспертов для получения экспертизы, которой нет в текущих процессах.

Командный подход позволяет сконцентрироваться на единой цели, ради которой строится бизнес-модель, и снизить вероятность ошибочных суждений о процессах, продуктах или услугах компании.

На состав команды, которая будет строить канву, влияют несколько факторов:

1. Вид модели: для бизнеса, конкретного продукта или проекта.

2. Зоны ответственности отделов. Например, при построении канвы для всего бизнеса стоит пригласить руководителей подразделений и топ-менеджмент. При конкретном продукте или услуге — ответственных за процессы и тех, кто пересекается с выбранным продуктом. Для конкретного проекта — проектную команду.

Стоит использовать информацию о зарубежных конкурентах для поиска новых фич и идей. Опираться на последние опубликованные кейсы и статьи, стартапы и тренды в выбранной предметной области. И не забывать про косвенных конкурентов.

Это поможет получить новые полезные инсайты для формирования идей и конкурентного преимущества, наиболее полного покрытия текущих проблем. Не стоит опираться только на один источник информации и рассматривать исключительно прямых конкурентов. А ещё полезно проверять актуальность используемых источников.

Если этого не сделать, высока вероятность неопределённости и открытых проблем. Продукт или услуга будут менее конкурентоспособным, а бизнес-модель не будет отвечать требованиям рынка. Если этот момент не был учтён ранее, следует провести конкурентный анализ и обзор тенденций российского и зарубежного рынков.

При открытых приоритетных вопросах не стесняйтесь обращаться за экспертным мнением (например, ко внешнему аудиту по сфере деятельности или независимому лицу от компании) и проводить опросы среди заинтересованных лиц внутри компании.

Шаблон ценностного предложения состоит из двух частей:

• профиля потребителя,

• карты ценности.

Первый строится на понимании своих потребностей и потребностей потребителя. Это своего рода набор характеристик, которыми вы его наделяете, чтобы наблюдать и анализировать его потребности в рыночных условиях.

А карта ценности, в свою очередь, фокусируется на способах удовлетворения потребности клиента или бизнеса. Ценность — набор преимуществ, которые бизнес создаёт для привлечения клиента. Важно, чтобы обе части были согласованы между собой.

В основе ценностного предложения лежит проблема клиентов, которую нужно выявить. И здесь на помощь приходит методология «Бережливого стартапа», которую сформулировал американский предприниматель Эрик Рис. Она помогает оптимизировать процессы и снизить затраты.

Следует помнить, что взаимоотношения — это подход к коммуникации, а ценность — преимущество, которое бизнес может дать потребителю. Например, типичная ошибка — относить круглосуточную поддержку клиентов к перечню ценностных предложений:

В идеальном варианте должно быть так:

Сам Остервальдер рекомендует ответить на десять вопросов, чтобы оценить сформированное ценностное предложение:

1. Является ли это ценностное предложение частью удачной бизнес-модели?

2. Ориентировано ли оно на самые важные задачи, самые серьёзные проблемы и самые необходимые выгоды?

3. Ориентировано ли оно на невыполненные задачи, нерешённые проблемы и неполученные выгоды?

4. Сконцентрировано ли оно на нескольких факторах помощи и выгоды? Эффективно ли реализуются эти факторы?

5. Охватывает ли оно, помимо функциональных, эмоциональные и социальные задачи?

6. Соответствует ли оно тому, как понимает успех потребитель?

7. Ориентировано ли оно на те задачи, проблемы и выгоды, которые свойственны большому числу потребителей, или на те, за решение которых некоторые готовы платить больше, чем остальные?

8. Есть ли у него принципиальные отличия от предложений конкурентов?

9. Превосходит ли оно предложения конкурентов в значительной мере хотя бы по одному параметру?

10. Сложно ли его скопировать?

Если грамотно ответить на эти вопросы, ценностное предложение должно эффективно работать и отвечать потребностям бизнеса. И, конечно, приносить прибыль. Не стоит вслепую копировать ценностное предложение прямых конкурентов и ориентироваться только на один вид проблем. Зачастую они вытекают друг из друга, поэтому важно определить корень проблемы.

При корректном определении ключевых пользователей или клиентов рекомендуется использовать классическое правило 5W основателя бренд-консалтинговой компании Added Value Марка Шеррингтона.

В основе правила лежат пять вопросов:

1. What — какой продукт предлагает бизнес.

2. Who — кто приобретает продукт.

3. Why — почему пользователи должны купить именно у них.

4. When — когда продукт понадобится клиентам.

5. Where — где люди принимают решение о покупке и где в итоге покупают.

Но это правило не всегда позволяет точно определить ключевых пользователей.

Следует поступить более гибко: составить портрет ключевого клиента, определить группу основных и косвенных потребителей и сегментировать их по приоритетным параметрам для продукта или услуги. Так получится определить более точную целевую аудиторию, охватить наибольшее количество потенциальных потребителей, конкретнее определить боли и выстроить конкурентное ценностное предложение.

Не стоит использовать только одну методику сегментирования и фокусироваться на одной проблеме пользователя. В таком случае бизнес может ориентироваться на узкий круг потребителей и потерять большую группу потенциальных клиентов.

Главный недостаток канвы Остервальдера заключается в том, что она помогает сосредоточить внимание на конкретной проблеме клиента или бизнеса только верхнеуровнево.

Кроме того, это упрощённая модель — уровень информации в ней отличается от классического бизнес-плана. В ней не учитываются конкуренция, тенденции решений проблем на рынке и конечные клиенты (клиенты клиентов), отсутствует анализ среды и не задокументированы видение или цель компании.

Многие недостатки можно устранить или смягчить, если изменить канву в соответствии с конкретной областью применения. Можно использовать подход к общей адаптации: расширить или пересмотреть канву, конкретизировать под определённый продукт, проект или услугу. Ещё её можно масштабировать в рамках выбранного объекта и подкреплять конкурентными анализами.

В любом случае, сейчас бизнес-модель Остервальдера хорошо зарекомендовала себя на практике. Пожалуй, основной её плюс — гибкость, благодаря которой организации могут её актуализировать, учитывая тренды на рынке.

Кстати, у нас открыта вакансия Senior Business Analyst. Чтобы узнать больше об инструментах и подходах, опыте работы с различными артефактами и технологиями, подписывайтесь на телеграм-канал наших аналитиков.

Над материалом работали:

• текст — Кристина Мягкова,
• редактура — Виталик Балашов,
• иллюстрации — Юля Ефимова, Рома Борцов.

Если было интересно читать то, что сгенерировали наши нейросети, посмотри также статью о том, в чём заключается разница между бизнес-аналитиком и менеджером проекта.

А чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами:

• Redmadnews
• Design Jam
• red_mad_dev
• LinkedIn
• VK

Да пребудет с тобой сила роботов! 🤖

#red_mad_robot #бизнесаналитика #ba