Очень часто, когда необходимо делать замечания или корректировать, руководители допускают ошибку 一 они критикуют не продукт, а самого человека.
Одна из обязанностей руководителя 一 оценивать результаты работы сотрудника и давать подтверждения его успехам в производстве продукта или делать замечания и корректировать отсутствие результатов. Очень часто, когда необходимо делать замечания или корректировать, руководители допускают ошибку 一 они критикуют не продукт, а самого человека. Это приводит к тому, что его самооценка сотрудника снижается, он падает духом и производит еще меньше.
Когда руководитель сталкивается с необходимостью указать на отсутствие продукта он должен очень ясно понимать разницу между личностью человека и результатами его работы.
Личность человека определяется его качествами характера, целями, намерениями, знаниями, опытом и т.д. Результаты работы 一 это нечто совершенно другое, это то, что человек произвел, но это не сам человек. Нет никакого смысла обесценивать личность человека, если вы хотите получить больше результатов. Наоборот, необходимо давать подтверждения ему как личности, и это никак не противоречит тому, чтобы критиковать плохие результаты.
Например, продавец провалил заключение договора. Он допустил какую-то ошибку, в результате потенциальный клиент отказался от сделки. Руководитель должен указать на отсутствие результатов и в тоже время дать подтверждение личности продавца. Например: “Ты 一 опытный продавец и у тебя за плечами немало успешных сделок. Твоя работа очень ценна для компании и мы рассчитываем на тебя. Эта сделка 一 полный провал, вместо того, чтобы получить контракт, мы потеряли клиента. Этот результат твоей работы никуда не годится и я ожидаю от тебя, что больше никогда ты не допустишь такого. Твой опыт и знания ценны для компании, но в данном случае ты не произвел продукт, тебе необходимо найти способ, как ты это исправишь. Ты вполне способен это сделать!”
Попробуйте представить, как вы себя чувствовали на месте такого продавца. Уверен, что у вас не было бы желания обидеться и доказывать свою правоту. Обратите внимание, что в этом простом примере руководитель одновременно дает подтверждение личности продавца и в то же время прямо критикует результаты его работы. Таким образом он добивается, чтобы у сотрудника сохранялось желание производить, но в тоже время сотрудник понимал, что его результат не устраивает руководителя.
Если вы научитесь критиковать результаты так, чтобы это не обесценивало самого человека, его как личность, вы получите сотрудничество и сможете эффективно выполнять работу руководителя.
- Александр Высоцкий
«Руководитель должен указать на отсутствие результата». Серьезно? Сотрудник вообще тупой? Он сам не понял, что договор не заключен? Зачем вот этот длинный словесный понос от руководителя, в котором нет ни капли смысла и чего-то такого, что сотрудник сам не знает? Что нужно, это проанализировать ошибку. Если это просто одиночная ошибка, проговорить, как избежать ее в будущем. Если это конкретная повторяющаяся ошибка сотрудника из-за недостаточных знаний - дать знания или дать задание сотруднику самому эти пробелы заполнить. Если это системная ошибка из-за неправильных бизнес-процессов - устранить ее, переделав бизнес-процессы. А не поносить очевидные вещи.
Абсолютно согласен с вами, что результат должен быть всем очевиден. Но, с другой стороны, важно дать сигнал от руководителя, что ожидается другой результат. Иначе есть риск, что сотрудник может принять для себя идею, что такие промахи являются нормальными. То есть, суть в том, чтобы передать критерий оценки результата.
Где тут критерий оценки результата? "“Ты 一 опытный продавец и у тебя за плечами немало успешных сделок. Твоя работа очень ценна для компании и мы рассчитываем на тебя. Эта сделка 一 полный провал, вместо того, чтобы получить контракт, мы потеряли клиента. Этот результат твоей работы никуда не годится и я ожидаю от тебя, что больше никогда ты не допустишь такого. Твой опыт и знания ценны для компании, но в данном случае ты не произвел продукт, тебе необходимо найти способ, как ты это исправишь. Ты вполне способен это сделать!”
Клиент ушел, результат очевиден и очевидно, что это плохой результат. Тупейшая тирада.
Повторюсь - "я ожидаю от тебя, что больше никогда ты не допустишь такого". Это критерий эффективности работы сотрудника. Который не зависит от субъективного восприятия сотрудника. После разговора ему точно понятно, что ожидается другой результат.
Блин, у продажника есть план продаж! Мы обсуждаем какой-то бред. Продажник знает, что незаключенная сделка - это *па. А ушедший клиент - еще большая *па. И от него руководитель явно ожидает другого. Это нужно объяснять только детсадовцу. А тут даже и объяснений нет. Одни лозунги.
А зачем вы ограничили себя историей с продажниками? Я сходу могу припомнить несколько историй, где программисты не особо заморачиваясь могут положить рабочий сайт на полчаса в некоторых организациях. И это в организации и для сотрудников нормально. Критерия делать иначе нет, обсуждений, что это плохо, нет. Ситуация стабильно повторяется.
Ваше "очевидно", к сожалению, как раз не очень бьется с практикой. Также как и выполнение плана, которое может не иметь ничего общего с тем, что менеджер теряет клиентов. План он выполняет, но считает, что маленькими клиентами заниматься не интересно. Клиенты уходят. Ситуация наоборот - менеджер хватается за каждого маленького клиента, хотя в целом они погоду не делают и отнимают внимание от ключевых клиентов. Даже в этом случае нужны критерии, чтобы понимать как нужно работать с маленькими клиентами.
Ваша позиция тоже имеет место быть - сотрудник сам умный, пусть делает как хочет. Лишь бы деньги приносил. Пусть подкупает, уговаривает, посылает всех матом, ничего не важно для репутации компании, ведь ее на хлеб не намажешь, пусть пипл хавает. Но это как-то... не системно )
Верное замечание! Могу еще отметить, что "переход на личности" со стороны руководителя больше означает его незрелость, как менеджера, и то что он, руководитель, также не справляется со своей работой - управлять.
Когда прекратится поток статей на этом новоязе?
"Вася, подтверждаю, ты все-еще Вася, хоть и мудак" Так что-ли?
Нет, не так.
Там же даже пример есть:
"Вася, ты 一 опытный продавец и у тебя за плечами немало успешных сделок."
Под подтверждением имеется ввиду то, что ты, как босс Васи, всё ещё считаешь его крутым спецом, ты в нём не разочаровался, не перестал верить в его способности.
Без подтверждения критика будет воспринята как наезд на собственное "я", и психика уйдёт в глухую оборону и отрицание, а конструктив проедет мимо.
эти примитивнейшие манипуляции еще на ком-то работают?
Что будет, если отправить эту статью своему руководителю? 😁
Комментарий недоступен
И здесь саентологи?
Вот тоже увидел фамилию Высоцкий и сразу бросило в дрожь как меня обрабатывали эти сектанты на собеседовании
Если сотрудник чего-то не сделал, есть как минимум одна из 4 причин: не понимает, не умеет, не может, не хочет. Надо сначала определить какая причина, а потом вести конструктивные беседы
Согласен! об этом писал одну из предыдущих статей.
Почему бы не предложить помощь сотруднику?
Зачем ему указывать на провал, если он, скорее всего и так понимает, что "что-то пошло не так"?
Уверен он и сам себя уже много раз "пнул под зад".
Так может подойти и сказать ему: дружище, давай вместе подумаем как разрулить ситуацию. Помни, я всегда на твоей стороне. Мы одна команда. Как я могу помочь тебе исправить ситуацию?
Или как мы вместе можем сделать так, чтобы дальше у нас все получилась?"
Возможно я ошибаюсь, но в моем понимании менеджмента провал сделки продавцом, это провал сделки и его руководителем.
Полностью согласен! Мой опыт показывает, что сотрудники не всегда могут или не хотят дать здравую оценку ситуации. Если же ваши сотрудники приходят сразу с решениями или вы помогаете найти решение - превосходно!
Комментарий недоступен
Дайте сотруднику возможность осознать ответственность и проявив инициативу, спросив его: «что ты собираешься сделать, чтобы этого не повторялось?»
Это позволит:
* понять, осознаёт ли он ошибку? Может быть с его точки проблема отсутствует? Тогда нужно работать с ценностями и убеждениями
* дать ему возможность проявить инициативу, поощряя самостоятельность, с целью поиска решения проблемы
* он сам берет на себя ответственность за выработанное решение, что помогает ему яснее осознать свои действия
Даже сами себя можете поспрашивать вопрос в такой форме: «что я собираюсь сделать, чтобы не отвечать на темы vc от которых у меня подгорает?»
В общем, классический иерархи по сравнению анархо-синдикализмом Agile выглядит уж очень ригидным и медленным
У водителей рукой подгорает жопа.