Ловкость управления. Viper-стиль
Не помню упоминал я или нет о том, что Игнат писал исключительно в тетрадях разлинованных в крупную клетку. Поначалу, меня это озадачило, но по мере изучения его наследия, я обнаружил, что он практиковал решение задач по го (цумего) в некоторых тетрадях. О том, что он увлекся этой игрой я точно сообщал. Это могло бы показаться незначительной деталью, однако мне удалось уловить любопытный принцип, который Игнат практиковал как при решении цумего, так и при поиске выхода из нетривиальных ситуаций в бизнесе.
В наших краях игра го не очень популярна, потому скажу, что она - чрезвычайно сложная. Задачи в го тоже обычно сложные. Когда приступаешь к решению такой задачи хочется поскорее сделать ход и посмотреть что будет дальше. Так вот: так делать не надо. Надо неторопясь повертеть варианты в голове и когда решение наметится - сделать ход. С самой игрой тоже самое: подумай - сходи. Именно таким образом Игнатий Валерьевич стал привержен принципу viper-стиля. Название я встретил в его рукописях, оно мне показалось привлекательным, так оно и попало в этот текст.
До того, как сформулировать этот (вполне несложный на первый взгляд) принцип, приведу очень популярные подходы к сложным проблемам, практикуемые большинством людей:
- ничего не делаем в надежде, что само рассосется. Это - стиль страуса.
- сразу приступаем к реализации первого пришедшего в голову варианта решения и, после неудачи, лихорадочно перебираем все возможные последующие до полного истощения сил. Это - реактивный стиль.
- долго-долго думаем, с трудом выбираем субъективно единственно приемлемое решение и пытаемся применить. Чаще всего, когда дело доходит до применения, то оказывается, что время безнадежно потеряно. Это - стиль ленивца.
Что же мы будем подразумевать под viper-стилем решения проблем? На словах техника проста: фиксированный период на осмысления задачи и принятие решения и затем - моментальное, без задержек, действие. Здесь важно то, что мы в любом случае должны дать себе паузу на осмысление того что будем делать, даже если нам кажется, что все очевидно. Нет смысла рассказывать об уплаченных за поспешные действия ценах.
Далее, эта пауза не имеет права растекаться надолго. Здесь я охотно соглашаюсь с гигантом управленческой практики Ли Якокке, утверждавшим: "даже правильное решение — это неправильное решение, если оно принято слишком поздно".
И, наконец, когда решение принято действовать необходимо без малейшего промедления. Все варианты касательно "а может не надо", "план Б" и так далее, должны быть очерчены на фазе анализа. Естественно, в реальном мире вы не можете рассчитывать на то, что ваши поступки приведут к ожидаемому результату, но это уже вопрос дальнейшей импровизации.
Важный вопрос, который висит: а фиксированный период на раздумье это сколько? Буду честен: не знаю. Предполагаю, что вам придется самостоятельно его определить. Если вы способны перебороть сомнения и сказать самому себе "начали", вам и не нужно ничего фиксировать. Нет, так разбейте на два варианта: тактическая задача, скажем, два часа на размышление, стратегическая - неделя.
Для иллюстрации я приведу случай, которому сам был свидетелем.
Однажды в нашу компанию пришел потенциальный клиент с интересным проектом. С нашей стороны были Игнат и один менеджер. Они обсудили с посетителем детали и, вроде бы, пришли к предварительному соглашению, что сотрудничество будет интересно всем. Небольшой нюанс, однако, остался в тени - у нас не было специалиста, обладающего одной из необходимых компетенций. Игнат с коллегой дружно пропустили в разговоре с заказчиком этот факт. Директор молча удалился к себе в кабинет и не выходил оттуда пару часов. Выйдя, он направился в отдел кадров и переговорил с Лилией - женщиной, которая непосредственно занималась подбором сотрудников.
Как я потом узнал, она не смогла его обнадежить - для такой вакансии даже объявление просто так не составишь. Другими словами, это - не ходовая профессия и человека искать очень долго. Следующими точками визитов Игната стали линейные сотрудники. От одного из них он узнал, что в соседнем городе находится компания, в которой есть нужный человек. Но времени, да и лишних денег, для перехвата человека не было.
На неделю тема исчезла из активного обсуждения. Затем, Игнат сел в машину и поехал к конкуренту. Там он заключил с ним соглашение о совместном запуске проекта. При этом желание сотрудничать объяснил какой-то незначащей причиной: что-то вроде того, что у конкурирующей компании есть контракт на поставку оборудования, которое мы, якобы, поставить не в состоянии. И да - проект запустили к радости всех сторон.