Национальные особенности в IT: взаимоотношения между айтишкой и топ-менеджментом у нас и на Западе

Лет 15 назад к нам приехала западная методология управления организацией, но во многих отечественных компаниях она не прижилась. Для российского управленца западные ценности — экзотика, а менеджмент с «человеческим лицом» — полная дикость.

В чем причина того, что в России нет взаимопонимания между топ-менеджментом и айтишкой, а на Западе они дружат, взаимодействуют и договариваются? Что можно сделать, чтобы изменить ситуацию в наших компаниях?

Если рассматривать общую ситуацию в российских компаниях, то картинка выходит следующая: в большинстве организаций приветствуется авторитарный стиль управления. Согласно исследованию Microsoft и Superjob, только 21% российских управленцев заинтересованы развивать культуру сотрудничества и лишь 12% готовы отказаться от иерархии. В то же время в зарубежных компаниях приветствуются более гибкие системы управления вроде Agile.

Agile — это комплекс методик для гибкого управления проектами в команде разработки. При таком подходе процесс создания продукта разбивается на спринты (короткие промежутки). Каждый спринт — создание части продукта, которую можно протестировать. Это позволяет быстро выявлять ошибки и вносить изменения в разработку, даже когда она в самом разгаре.

Самые экзотические для российского менталитета принципы и ценности Agile:

Некоторые российские компании работают по Agile, но в большинстве отечественных организаций корпоративная культура «красная», а основная ценность — власть. Мы до сих пор тянем багаж советского НИИ, где управленец — главный, а все остальные ходят с трясущимися коленками под ним. Управленец отдает приказы, сотрудники их беспрекословно выполняют.

Такая стратегия хороша на полях войны и совершенно неэффективна в бизнесе. Она демотивирует сотрудников и приводит к кадровой текучке. А если учесть, что спрос на айтишников с каждым годом растет, то становится понятно, что технарей нельзя нагибать. С ними нужно разговаривать, выстраивать коммуникацию.

Еще одна национальная особенность наших управленцев — неумение делегировать полномочия, отдавать часть задач и ответственности другим сотрудникам. Мало того, что это приводит к демотивации и безынициативности команды, на самого управленца идет огромная психическая нагрузка. Отвечать за всех — нереально. Нужно делиться задачами, отдавать проекты.

Исследователи Московской школы управления «Сколково» провели анализ 2800 профилей топ-менеджеров из соцсети LinkedIn, предназначенной для поиска деловых контактов. Анализ показал, что российские и западные руководители имеют разные компетенции. Наши управленцы отлично разбираются в финансах и консалтинге, у западных больше развиты soft skills (мягкие навыки) — лидерство, умение управлять командой, развивать новые технологии.

Это можно объяснить тем, что последние десятилетия отечественный и зарубежный бизнес развивались по-разному: наши компании росли за счет слияния и поглощения, объединения активов, зарубежные — за счет инноваций и освоения новых рынков.

По сути, российские топ-менеджеры управляют командами по старинке: с помощью кнута. На Западе же управленцы в первую очередь используют soft skills, что позволяет мотивировать и сплотить команду.

В некоторых российских компаниях решения о внедрении новых технологий принимаются примерно так: захотел руководитель большую зеленую кнопку в 1С→ позвал к себе начальника ИТ-отдела→ поставил перед ним задачу→ CIO погнал ее выполнять. А если вдруг CIO начинает вставать на дыбы, сопротивляться, доказывать, что идея убогая и от нее не будет пользы, то в ответ он слышит: «Братан, я тебе деньги плачу. Иди делай, что тебе сказано!»

Завтра руководителю захочется сделать эту кнопку квадратной, послезавтра — в виде зайчика, и в большинстве случаев айтишники будут выполнять прихоти начальства.

Конечно, можно принимать решения от балды: не с точки зрения эффективности, полезности, а через призму авторства — идея начальника всегда самая лучшая. Но в результате можно внедрить решение, которое компании вообще не нужно, а значит деньги будут потрачены впустую.

Один из факторов, который нужно учитывать при внедрении решения, — цифровая зрелость компании: насколько сотрудники готовы работать с новыми технологиями. Например, начальнику пришла в голову блестящая идея внедрить систему электронного документооборота — это ведь круто, это передовой стандарт в Европе, США, значит и нам это нужно!

Внедрили ЭДО, но сотрудники продолжают тягаться с бумажками, а начальник с радостью продолжает их принимать. Напрашивается вопрос: кому все это было нужно?

В начале 2022 года сообщество Global CIO провело опрос среди российских ИТ-руководителей, которые работают в таких отраслях как банковская сфера, страхование, промышленность, розничная торговля. Благодаря опросу удалось выявить три фактора, которые мешают ИТ–отделам нормально работать:

Во многих российских компаниях ИТ-специалистов воспринимают не как важную часть команды, а как помощников в устранении проблем, связанных с зависанием ПО и забытыми паролями. Особенность работы технарей в том, что она незаметна, «скрыта под капотом». Всем понятно, чем занимаются эйчары: результат их работы — новые сотрудники. Также всем ясно, чем занимается бухгалтеры, юристы, продажники. А вот результат работы технарей оценить сложно.

В связи с этим многие управленцы условно делят компанию на две части: есть айтишники — ленивые ребята, которые просто тыкают на кнопки и не приносят прибыль, и есть реальный бизнес, который производит осязаемые товары и услуги. А если айтишка не при делах, не генерирует прибыль, то зачем в нее вообще нужно вкладывать деньги?

В России во многих даже крупных компаниях IT-инфраструктура построена «на коленке». Такие компании живут на оборудовании домашнего уровня, которое держится на склейках, изоленте. И даже если ПО часто падает, управленцы держаться за него зубами: «Подлатаем, починим, и будет как новенькое».

В подобных организациях начальники ИТ-отделов даже боятся заикнуться о новом железе, потому что знают, чем все закончится. А вариантов здесь может быть всего два:

Таким образом, основная ошибка наших топ-менеджеров — это обесценивание айтишки. Концентрируя свое внимание на главных показателях эффективности бизнеса, которые находятся на поверхности, они не вникают в тонкости «работы под капотом». В результате управленцы не знают, какие стратегические задачи решают айтишники и почему эти задачи столько стоят.

Но переломить ситуацию могут не только СЕО, владельцы бизнеса — от начальников ИТ-отделов также многое зависит. Чтобы бизнес интересовался проблемами айтишки, айтишка должна интересоваться проблемами бизнеса.

В фокусе внимания CIO должны быть не только цели ИТ-отдела, но и цели бизнеса в целом. В условиях сегодняшнего кризиса концепция «железо впрок» или «железо ради железа» не работает. Приобретение любой железки должно быть обосновано не только с точки зрения пользы для технарей, но и с точки зрения пользы для компании, других отделов. Что даст новая железка топ-менеджерам, бухгалтерам, юристам, продажникам?

Профессиональный CIO — это не только человек с глубокими техническими знаниями, но и тот, кто хорошо знает все бизнес-процессы компании, умеет взаимодействовать с другими отделами, выстраивать прочные связи с руководителями высшего звена и вовлекать их в процесс цифровой трансформации.

Опрос, проведенный компанией Zest Leadership, показал, что для многих российских СЕО главное в жизни — собственное материальное и эмоциональное благополучие. На второе место управленцы ставят личное развитие, и только на третье — развитие компании.

Большинство участников опроса не смогли четко сформулировать глобальные цели компаний, находящихся под их руководством. И хотя все управленцы заявили, что у них есть своя стратегия, но многие описать ее не сумели и отделались общими фразами: «максимум прибыли», «успех», «четко следовать намеченному плану».

Исследователи отметили, что главные проблемы российских СЕО — преобладание личных интересов над интересами сотрудников, партнеров, отношение к работе как к средству достижения собственных целей, не связанных с компанией.

В то же время за рубежом высококлассным СЕО считается тот, кто связывает реализацию своих целей с успехом компании и выполняет в ней 7 ролей: хозяина, стратега, энерджайзера, наставника, новатора, посла, исполнителя.

Если СЕО и владелец бизнеса — один человек, то здесь тоже не все бывает гладко. Казалось бы, бизнес — это твое детище, инструмент, который позволяет тебе покорять новые вершины. Ан нет, для некоторых наших бизнесменов понты, покупка новой игрушки в виде крутой машины важнее, чем инвестиции в айтишку.

Конечно, владелец бизнеса — главное лицо компании, и он не должен ездить на старом драндулете. Но здесь нужно учитывать один важный момент — баланс между стоимостью автомобиля и тем, как идут дела в компании.

Если компания процветает, денег на ее развитие хватает, зарплата сотрудников растет, то здорово, что владелец ездит на шикарном авто. Но если у бизнесмена эксклюзивный Rolls-Royce, а бедный айтишник Вася уже полгода выклянчивает деньги на железку, то это беспредел, который сотрудников злит, бесит и раздражает.

Мировоззрение российских бизнесменов — чем богаче автомобиль, тем круче и успешнее его владелец. Философию многих зарубежных бизнесменов можно охарактеризовать шведским словом Lagom — ровно столько, сколько нужно, не слишком много и не слишком мало. Например, Lagom — философия создателя IKEA Ингвара Кампрада — успешного бизнесмена, одного из самых богатых людей планеты.

Делаю ИТ-решения для производственных компаний, и пишу про НЕ технические проблемы айтишных руководителей.