Почему популярные бизнес-решения не выведут вас из операционки и что действительно работает

Пока вы используете модные инструменты, вы тонете в рутине, а компании не хватает стратегического рывка. Но что мешает выйти из операционки и переключиться на развитие? В статье дали неочевидный ответ на этот традиционный для многих предпринимателей вопрос.

Глобально существует всего два вида бизнеса: бизнес, в котором бардак, и бизнес, в котором порядок.

Так живут и действуют многие предприниматели. Но эта ситуация не является нормальной!

Задача этой статьи — показать путь от бизнеса, в котором бардак, до бизнеса, в котором порядок.

Картина мира — это ваши убеждения.

Каждое убеждение приводит к определенному результату.

Если результат вас не устраивает — есть повод задуматься об эффективности своих убеждений.

Если не получается выйти из операционки в бизнесе, вы из нее не выйдите, не поменяв картину мира.

Поэтому первый шаг к изменениям — это всегда смена убеждений на вопросы развития бизнеса.

Они переоценивают свои способности в отношении того, что могут сделать с уже работающими у них сотрудниками.

Обратной стороной этого убеждения является недооценка того, чего можно добиться, нанимая правильных сотрудников.

Большинство собственников решают проблемы бизнеса инструментами внешними по отношению к людям: улучшают маркетинг, налаживают продажи, внедряют нейросети и так далее. А если и смотрят в сторону команды, то рисуют схемы, пишут регламенты, должностные инструкции, строят систему KPI, контролируют.

Одна из причин этого заблуждения — инфопространство. 90% консультантов говорят именно о внешних инструментах. Это подразумевает, что если их правильно внедрить и делегировать, то сотрудники на местах будут хорошо работать. Но это ошибка.

Чаще всего в результате собственники очень заняты, вложили много времени, сил и средств, а проблемы остались на месте или увеличиваются.

Потому что вопрос не в том, как вы делегируете, а в том, кому вы делегируете. Любая система работает, только если есть правильные люди на правильных местах.

Два важных вывода

Выполнение этих шести функций критически важно для выхода из операционки:

1. Постановка целей компании

2. Стратегия в продукте. Какой продукт производить, что давать рынку. В какую сторону улучшать продукт, какие продукты разрабатывать.

3. Стратегия в маркетинге. Только хорошего продукта недостаточно. Важно правильно рассказать о продукте. Сюда относится: позиционирование и продвижение.

4. Юридическая и финансовая безопасность и контроль

5. Корпоративная культура. Как в компании выстроены наем, мотивация, обучение и продвижение по службе. Всё это — основа корпоративной культуры. Задача собственника — контролировать эту среду и утверждать правила. Корпоративная культура должна способствовать тому, чтобы в компании вырастали сильные руководители.

6. Наем топов и звездных специалистов. Участвовать в высшем найме важно. HR никогда не наймет, например, директора нового направления или какого-нибудь суперайтишника, который раскачает целый стартап в партнерстве с шефом. Ведь в переговорах с очень крутым человеком вы оба оцениваете партнера и «берете друг друга в команду».

Но даже понимая это, далеко не у всех получается выполнять свои функции должным образом. Причина в том, что большинство собственников находятся не на своем месте. Они вынуждены выполнять работу сотрудников.

1. Техническая. Это функции рядовых специалистов. Такая работа всегда срочная. Например, если собственник занимается в компании закупками, то он выполняет техническую работу.

2. Административно-управленческая. Эта работа возникает постоянно, но она менее срочная. Например, продавцы продали больше, чем компания может произвести, и нужно понять, что с этим делать.

3. Работа собственника. О ней рассказали выше. Она всегда важная и, как правило, несрочная.

Здесь работает правило: более срочная работа всегда вытесняет менее срочную. Поэтому если собственник участвует во всех видах работ, то времени на свои непосредственные функции остается мало.

Время и внимание большинства собственников распределены так:

Невыполнение важной, но несрочной работы приводит к пожарам в моменте. А тушение пожаров забирает время от важного. Так закручивается спираль операционки.

В результате собственник оказывается перегружен, а любой рост компании требует увеличения личной включенности в продажи, предоставление, управление и контроль.

Ограничение времени и внимания собственника становится потолком для роста компании.

И тут есть два варианта:

Всё сразу встанет на свои места:

Но это работает, только если на этапе найма вы правильно подбираете тех, кто приходит в компанию.

Один из наших клиентов — собственник торгово-производственной компании — проделал достаточно сложный путь, прежде чем осознал: люди — это главное.

Сначала рост на его плечах закончился долговым кризисом. Компания существует с 2002 года, и к 2017-му штат достиг 300 человек. Но собственник был перегружен. Он занимался всем понемногу: бухгалтерией, финансами, маркетингом, лично обучал продавцов. Бизнес тонул в неэффективных действиях сотрудников, а собственник — в операционке: обороты росли, а где прибыль — непонятно. Постепенно образовались долги. Чтобы расплатиться, стали сокращать штат, закрыли часть магазинов. За два года бизнес сжался в три раза, но ситуацию удалось стабилизировать.

Небольшую компанию, которая осталась, собственник попытался систематизировать, но ничего не получалось: сотрудники саботировали изменения, часть тех, на кого он рассчитывал, просто уволились.

В итоге собственник приостановил программу и решил заняться персоналом. Он наладил наем и спустя год вернулся к идее систематизации.

Но теперь зашел на проект с новой командой из девяти сильных руководителей. Они разделяли ценности и подходы собственника, вместе с ним разработали элементы системы и внедрили их в компанию.

Спустя три года средний чек в компании вырос на 40%, количество выполняемых заказов — на 60%, открыли зарубежный филиал, а на операционное управление собственник тратит 6 часов в неделю.

Важнейший навык, который надо освоить собственнику, — наем правильных людей.

Это путь к масштабированию и выходу из операционки.

Наем — единственный фактор роста бизнеса не за счет занятости и вовлеченности собственника. Это те самые 20% действий, которые приводят к 80% результатов.

Например:

Помимо очевидного требования компетентности, есть три фактора, на которые немногие обращают внимание.

Продуктивность должна быть первым и главным критерием оценки в любой системе найма.

Продуктивный — это человек, который нацелен на результат, знает, как его получить, привык давать результат, который вы от него ожидаете.

Вы ставите перед ним задачу, и он ее выполняет.

Вы не слушаете рассказы о том, почему это долго, сложно и невозможно. Или как он пытался, но не получилось.

Что такое продукт

Определимся с этим важнейшим понятием.

«Продукт» — это конечный ожидаемый результат деятельности.

В процессе работы мы много чего делаем; то, что должно получиться в результате, — это и есть продукт.

Это понятие применимо к любой производящей единице. Неважно, один человек это или компания. У каждого отдела компании также есть свой продукт.

Примеры продуктов:

Второе важное качество — это вовлекаемость. То, насколько легко вовлечь сотрудника в работу и какова вероятность, что вам это удастся.

Эффективный сотрудник не только продуктивен, но еще и хочет работать.

У него много энергии, энтузиазма, он делает работу с удовольствием и смотрит на свои обязанности шире, чем это прописано в договоре.

Он беспокоится за компанию, и если видит, что что-то не так, то сообщает об этом.

Если вы хотите, чтобы от команды исходила инициатива и идеи, смотрите не только на продуктивность, но и на вовлекаемость.

Что такое вовлеченность

Мы в «Перформии» изучаем вопрос вовлеченности больше 12 лет. Мы нашли около 50 определений этого феномена и на их основании создали определение которое, на наш взгляд, лучше всего отражает смысл.

Для удобства разделили определение на три части.

Первая часть определения вовлеченности:

Обратите внимание — это характеристика взаимоотношений. То есть в процессе участвуют две стороны: компания и человек. Вовлеченность невероятно важна, но парадокс в том, что вовлекаемость у кандидатов практически никто не проверяет.

Вовлеченность показывает не то, как человек выполняет то, что входит в круг его обязанностей, а то, насколько он готов и желает выйти за рамки обязанностей, то есть сделать что-то сверх этого. Задержаться после работы, взять на себя дополнительную функцию и так далее.

Сотрудник может неплохо выполнять свою непосредственную работу, но при этом быть невовлеченным.

Один из признаков невовлеченного коллектива — это когда сотрудники противостоят изменениям. Например, вы внедряете новую CRM-систему. В будущем это облегчит работу и позволит всем работать эффективнее и зарабатывать больше денег. Но в момент внедрения надо делать больше: начать что-то изучать, пробовать новое, делать что-то дополнительно. А это именно то, на что не готовы невовлеченные сотрудники. Поэтому с такой командой сложно внедрять изменения.

Важно, чтобы сотрудники были готовы выйти за рамки своих обязанностей.

Вторая часть определения вовлеченности:

Самый простой способ оценить вовлеченность — это посмотреть, сколько новых сотрудников приходит по рекомендации существующих.

В компаниях с высокой вовлеченностью эта цифра доходит до 50%.

Третья часть определения вовлеченности:

Именно поэтому вовлеченные сотрудники участвуют в найме. Ведь когда первое лицо видит толкового специалиста, первая мысль, которая приходит: нанять, чтобы он приносил пользу его компании. Точно так же мыслит вовлеченный сотрудник, поэтому и рекомендует свою компанию в качестве работодателя.

Это все черты характера, которые есть у человека.

Личностные качества важно учитывать при найме для того, чтобы понять, какие сложности у кандидата будут на данной должности в данной компании.

Не имея представления о характере, очень рискованно брать кандидата на работу:

Без проверки личностных качеств при найме с этими проблемами придется сталкиваться уже в работе.

Вклад каждого эффективного сотрудника на своем месте делает вклад в общий результат. Когда такие люди появляются в компании системно — это создает эффект синергии и запускает машину, которая начинает ехать сама.

Все циклы ускоряются и улучшаются:

Как итог: больше денег оседает в компании в виде прибыли.

При выходе из операционки вопрос персонала имеет определяющее значение. Надеемся, что нам удалось донести эту идею.

Если хотите разобраться в найме по-настоящему, подписывайтесь на наш блог. В ближайшее время будем публиковать больше полезных материалов.