Инструкция: создаём программу деловой конференции и работаем со спикерами

Колонка редактора vc.ru.

До встречи с vc.ru я несколько лет работала организатором крупных конференций: искала площадки, привлекала спонсоров, организовывала продвижение, подбирала спикеров и создавала программы мероприятий. Вместе с этим я посещала много событий, чтобы развивать насмотренность и изучать рынок: кто какие приёмы использует, кого из спикеров стоит вовлечь в свои проекты.

За это время у меня сложилось представление о хороших конференциях и тех, чья программа «разваливается» из-за неправильной подготовки. Я хочу поделиться опытом, который может помочь в организации мероприятий.

Первое, с чего нужно начать — ответить на вопрос: «Зачем я делаю это мероприятие?».

Чтобы проработать идею, я задаю себе несколько вопросов:

Отвечать на вопросы нужно честно. Эту работу вы в первую очередь проделываете для себя. Впоследствии она помогает продавать идею проекта потенциальным спикерам и партнёрам. Когда вы по-настоящему во что-то вовлечены, то отклик найдётся. Люди вовлекаются в вовлечённость. Поэтому важно найти в идее что-то своё, то, что будет вдохновлять вас объяснять задачу мероприятия другим людям.

Например, последний проект, который я реализовывала, был направлен на развитие здоровой корпоративной культуры: той, где сотрудников уважают, где ценности команды перекликаются с задачами бизнеса. Главная идея мероприятия: люди — на первом месте. Не финансы, не стратегия, не конкуренты, а сотрудники. С таким посылом мы обращались к спикерам, партнёрам, участникам.

Мне было важно делать этот проект, поскольку на прошлом месте работы я регулярно слышала: «Сиди на месте, твои идеи здесь неуместны, больше ответственности мы тебе не доверим». Поэтому мне искренне хотелось, чтобы как можно больше руководителей учились доверять своим командам и поверили, что возраст — не помеха большим достижением, и не нужно заранее считать, что «молодой, значит, безответственный».

Строгая приверженность идее не позволяли нам пропускать в проект спикеров, чьи ценности говорили обратное: «Да, люди — это важно, но я хочу затесаться в проект, чтобы создать себе репутацию, а в компании у меня ад».

Многие владельцы бизнеса и генеральные директора оскорблялись, когда мы отказывали им в выступлениях, но мы знали, что если размыть границу и сделать хотя бы одно исключение, программа мероприятия не будет целостной. Люди, сидящие в зале, моментально чувствуют фальшь со сцены. Поэтому вера в идею помогала нам фильтровать «неправильных» спикеров и находить тех, кто разделял концепцию и транслировал со сцены близкую нам позицию.

Подход «сначала идея, затем всё остальное» можно масштабировать на любые конференции. Даже корпоративный праздник можно построить вокруг одной идеи. Например, сблизить сотрудников после сложного периода в жизни компании.

Следующий шаг — это разложить идею на задачи. Понять, через какие инструменты достигать своего видения. В этом помогает подход «идея-задача». Например, идея мероприятия — вдохновить руководителей относиться к сотрудникам как к людям, а не роботам для извлечения прибыли и обогащения акционеров.

Определить задачи помогут следующие вопросы:

Другой подход — это разложить идею на программные модули. Например, когда мы готовили мероприятие для молодёжи, мы придумали видение: «От мысли к действию». Мы хотели вдохновить студентов на создание возможностей для развития и на реализацию задуманного.

Для этого мы создали в программе три блока: «Моя карьера», «Мой бизнес» и модуль для тех, кто не знает, чего хочет. Каждый блок мы наполнили вдохновляющими выступлениями спикеров, прикладными воркшопами, презентацией возможностей, деловыми играми и другими форматами.

Каждый модуль программы и вопрос должны быть соединены с главной идеей мероприятия. Тогда у участников создастся ощущение целостного опыта во время мероприятия. И спикеры будут не лебедем, раком да щукой, а единой командой.

При этом приверженность одной идее не означает, что на протяжении всего мероприятия состав спикеров будет пережёвывать одну и ту же пластинку. Важно подобрать выступающих с разным опытом и обозначить им общую канву, помочь подготовиться и не зажимать в чересчур строгих рамках.

Следующий шаг — это тест-драйв идеи на целевой аудитории.

Каждый член команды вне зависимости от зоны ответственности проводил глубинное интервью. Так все понимали, из чего состоит продукт, больше вовлекались в идею. И не создавалось перекоса — например, когда программный директор понимает суть проекта, а технический менеджер знает только размеры площадки и заказ на кейтеринг.

Глубинные интервью помогли нам собрать боли участников и положить их в основу будущей программы. На этом этапе часто отметались ненужные идеи. То, что казалось нам гениальной темой, порой было уже неактуальной. Поэтому важно жить не в своих догадках, а пойти к участникам и с помощью правильно составленных вопросов получить информацию.

При этом мы не показывали черновик с модулями и не презентовали идею. Мы не спрашивали мнение участников на первые наработки. Люди часто не знают, чего хотят. Если бы я сообщила топ-менеджерам, что на конференцию по управлению людьми приглашаю в роли спикера кардиохирурга, то вряд ли получила бы поддержку с их стороны.

После фокус-групп стоит пообщаться с менторами. Это отдельные эксперты или специализированные организации, которые разбираются в вашей теме и могут дать профессиональную оценку вашим идеям. На этих встречах по разбору программы часто бывает больно и кажется, что всё придётся переделать.

Важно не поддаваться первому впечатлению, спокойно вернуться в офис, дать мнению других людей отлежаться некоторое время, а затем внимательно отфильтровать чужую обратную связь. Для меня откровением было то, что не нужно сразу бежать и делать так, как сказали сторонние эксперты. Нужно помнить, что они провели с вашим продуктом два часа, а вы с ним сидите два месяца и больше погружены в происходящее.

Поэтому стоящие и конструктивные комментарии нужно забирать на проработку, а остальное — оставлять в стороне.

После обсуждения идей с экспертами, разговоров о видении и задачах проекта можно приступать к формированию программы.

Мне помогал такой алгоритм:

Когда известно, о чём будет проект, можно начинать работу со спикерами. Первым делом я обычно составляю таргет-листы на каждую секцию. Смотрю на тему и исследую рынок — кто из спикеров лучше всего подходит по контексту к определённой теме.

В каждой категории находится примерно 30 спикеров. Самое большое количество спикеров, с которым мне приходилось работать, — 100 человек. Мы с командой составили сложную многоуровневую программу трёхдневного форума, которая требовала вовлечения большого количества экспертов. Таргет-лист той конференции насчитывал около 500 фамилий. В среднем на десять «холодных» спикеров приходится одно соглашение сотрудничать.

Важно осмотрительно помещать каждую фамилию в список. Вариант «напишу предложения всем, а там кто выстрелит» — плохой. Есть риск, что согласятся больше, чем нужно, и среди них будут те, кто вам не подходит. Поэтому приглашая человека, нужно быть уверенным, что он подходит.

При этом мы всегда оставляли за собой как за организаторами право отказать в выступлении. Это значит, что первая встреча проходила в ознакомительном формате, мы расспрашивали спикера, он — нас. Изучали опыт, смотрели на соответствие нашим ценностям. Если после встречи первое очарование проходило, а в сухом остатке ничего не оставалось, — отказывали.

Важно доверять своей интуиции. Это позволит сохранить целостность конференции и создаст репутацию организатора, который тщательно собирает программу и знает, что он делает.

Всех спикеров мы делили на несколько категорий: «звёздные», «жемчужины» и «тренеры».

В первую группу попадают известные нашей аудитории имена, с помощью которых организатор привлекает регистрации и продаёт билеты. Это, как правило, спикеры, которым мы отдавали выступления на большой сцене.

Вторая группа — неизвестные рынку имена, которые мы «с лупой» искали по всей стране. Но эти люди настолько крутые, что именно о них будут говорить после мероприятия.

Третья — практики, эксперты, у которых есть знания в определённой области. Они смогут обучить навыку в формате воркшопа. Например, у нас есть задача — объяснить участникам, как развивать эмоциональный интеллект, чтобы выстроить отношения в команде. Для этого мы приглашаем человека, который обучает специальным методикам, а не говорит, что у него это получается от природы.

Часто бывало так, что встреча со спикером разворачивала нас в новую сторону и помогала отыскать новую тему. Программа — это живой организм, который каждый раз немного меняется. Иногда программа менялась за неделю до конференции, потому что встреча со спикером помогла нам под другим углом посмотреть на тему.

Другой момент — приглашение неожиданных спикеров. Мы никогда не боялись звать на деловые мероприятия спикеров из разных сфер: спорта, медицины, благотворительного сектора. Таким образом мы создавали метафору, которую участники вполне могут понять из контекста. Также это разбавляет общую тональность мероприятия, добавляет участникам любопытства и помогает смотреть на вещи под новым углом.

Например, когда мы рассматривали тему о стоимости ошибки на рабочем месте, мы пригласили кардиохирурга поделиться своим опытом. Ошибка на его работе — смерть. Выслушав выступление, участники задумались, что происходит, когда ошибаются они, сравнили масштаб последствий.

После таких выступлений участники нередко меняют место работы или сферу деятельности, потому что видят страстно влюблённых в своё дело спикеров, которые ценят то, чем занимаются. Участников это вдохновляет на перемены: поиск новой работы или смену сферы деятельности.

После подтверждения участия спикера, размещения информации о нём на сайте, в приглашениях и рассылке начинается этап подготовки выступления. По-хорошему, этой работой должен заниматься отдельный специалист, который не ищет стулья, не считает капкейки на кейтеринг и не находится на площадке в ночь перед проектом для монтажа с технической командой.

По моему опыту, эффективно работает такой алгоритм подготовки выступления:

Кроме деловой программы мы продумывали особенные события, которые позволяют участникам не заскучать и постоянно быть в тонусе во время мероприятия.

Например, один из спикеров для метафоры о единой атмосфере в зале бросал участникам клубки шерстяных ниток. У нас остались клёвые фотографии с этого момента, а у участников — яркие эмоции. При этом в зале находились взрослые люди, которые заплатили за участие в конференции несколько десятков тысяч рублей. Но кто сказал, что мероприятие с серьёзной повесткой должно быть непременно строгим?

Другой инструмент — это придумать активности, которыми участники могут заняться во время перерывов на конференции. Однажды мы придумали карту проектов — каждый участник во время кофе-брейка мог нанести свой проект на карту России и оставить свои контакты. Люди фотографировались рядом с картой и находили дополнительный повод пообщаться.

Такие активности можно продавать в рамках спонсорских контрактов. Это гораздо интереснее, чем просто разместить логотип на сайте конференции.

Необязательно каждый раз проходить все этапы при подготовке конференции. Достаточно знать, что одно событие — одна генеральная идея и с уважением относиться к спикерам и участникам. То, что гости пришли на конференцию и не могут покинуть её из вежливости, хотя скучают, — грустно. Если перед вами стоит задача сделать конференцию, то можно получить удовольствие от подготовки и удивить участников качеством программы.

#офлайн #личныйопыт #инструкции #маркетинг