Ценность ошибки: сделать бизнес на декоре для стен и найти клиентов в 30 странах — после нескольких неудач и банкротства

Монолог основателя самарской компании MiMi Артёма Ружейникова: о том, как настойчивость и оригинальная идея помогли открыть производство с годовым оборотом в 30 млн рублей.

В начале 2012 года Артём Ружейников запустил в Самаре производство аксессуаров для женской обуви Upperry. Он выпускал кожаные накладки, которые надевались на туфли и превращали их в сапоги или ботильоны.

Для развития компании он привлёк инвестиции в размере 20 млн рублей, но продукт не пользовался спросом, и предприниматель оказался в долгах.

Ружейников не сдался и переформатировал производство — стал выпускать сувениры из дерева, а позже — декоративные настенные карты мира под брендом MiMi.

Сегодня он продаёт продукцию более чем в 30 странах (включая США), а оборот его компании составляет 30 млн рублей в год.

У меня есть одно главное правило — я не гоняюсь ни c кем, кроме себя. Мой главный ориентир — это я сам год назад. Когда я закрываю год, мне важно ощущение, что я стал лучше, чем был. Есть хорошее выражение: «И потолок станет полом».

Раньше я работал по найму в производственной компании «Термоклип». За несколько лет дослужился до позиции директора по Поволжскому региону — я помог кратно увеличить продажи, и руководство давало мне любые регионы, которые я хотел.

У меня был очень хороший доход — смог купить себе квартиру без всяких ипотек. Но когда в конце 2011 года подводил итоги, то обнаружил, что потолок так и остался потолком — роста никакого не было.

Я понял, что единственным выходом будет начать собственное дело. Это казалось единственным занятием, где в долгосрочной перспективе не будет потолка: я могу делать что хочу, как я хочу и расти настолько, насколько позволяют рынок и мои идеи. Всё ждал, что меня кто-то пригласит в бизнес, но никто не приглашал.

Где-то за полгода до этих событий жена сломала ногу. Врачи наложили ей лангетку, но выглядела она некрасиво, а поскольку моя жена художница — она решила её разрисовать.

Получилось здорово — однажды мы пошли на мероприятие в ночной клуб, и многие не понимали, что это гипс. Говорили: «Какой у вас необычный чехол для обуви».

Тогда-то и родилась идея: а почему бы не делать накладки для обуви, чтобы сделать её ярче и интереснее? Потом эта идея эволюционировала: мы решили делать аксессуары — кожаные гетры, которые можно надеть на любую обувь и, например, превратить туфли в высокие сапоги. Мы решили назвать продукт Upperry.

Идея базировалась на двух гипотезах: с одной стороны, девушкам хочется разнообразия, а с другой — многим тяжело подобрать высокую обувь: либо с размером проблемы, либо с обхватом икры.

Например, если девушка высокая, но с худой икрой — невозможно подобрать сапоги так, чтобы они не болтались. И наоборот: если у девушки маленькая стопа, но толстая икра, приходится нести сапоги в ателье, чтобы расшить или растянуть голенище.

Я увидел очевидную проблему на рынке и предложил решение: подбери себе низ, а мы поможем тебе подобрать верх. Пара всегда будет сидеть идеально, а при желании можно сочетать разные варианты обуви и гетр.

С точки зрения коммерческой составляющей интерес был в том, что наш продукт позволял увеличить средний чек в ритейл-сетях.

Пытался совмещать это дело с основной работой, но спустя несколько недель понял: проект меня настолько захватывает, что совмещать не получится.

Чтобы открыть производство, я продал квартиру и вернул часть денег в счёт долга брату, а остальное пустил на бизнес. Мой стартовый капитал составил 1,2 млн рублей. Я понимал, что проекту требуется стопроцентное внимание, и уволился с работы.

Он расстроился — как я понимаю, на меня там были достаточно большие планы, моей работой были довольны.

Мы запустили Upperry в середине 2012 года. Прежде чем заниматься производством, мы сперва рассказали об идее нашим знакомым, и она им очень понравилась. Забегая вперёд, отмечу: предпринимателю никогда не стоит ориентироваться на мнение близкого круга людей

Мы с женой планировали, что будем придумывать дизайн, а отшиваться на сторонних производствах. Но быстро увидели, что там к нам относятся спустя рукава.

Например, приходишь ты на обувную фабрику и говоришь: «Сшейте нам 10 пар гетр». Но у фабрики средний заказ — 1000 пар, и для неё наш заказ — копеечный. А ещё возникает дисбаланс: так как мы шили верхнюю часть обуви, предприятие не могло загрузить сотрудников, которые изготавливают подошвы.

Кроме того, фабрики шили очень медленно и абы как — там не было никакого контроля качества на столь малых партиях. А мы всегда находились в позиции просящего и были вынуждены подстраиваться.

Тем не менее первую партию сделали. Но она продавалась плохо — спроса не было. Подумали, что у нас, наверное, слишком маленькая линейка, и расширили её: произвели более высокие гетры, сделали свадебную коллекцию и так далее.

Параллельно решили больше не сотрудничать с фабриками (на фабричное производство мы в общей сложности потратили 100–150 тысяч рублей), а шить всё самостоятельно.

Купили по объявлению машинку за 12 тысяч рублей, а также машинку для спуска края кожи — чтобы она была тоньше и её можно было загибать.

Всё это поставили дома в одной из комнат и наняли швею, которая классно шила: приходила по выходным рано утром и работала. Мы отшили около 100 изделий, попытались их как-то представить, пригласили друзей, но они ничего не купили.

Мы столкнулись с тем, что идея продукта для людей не очевидна, и нам нужно придумать, как донести суть продукта. В то же время нашли общих знакомых, у которых был обувной магазин, и поставили несколько моделей там. Что-то даже покупали.

Мы тогда думали, что для увеличения продаж нужно охватить как можно больше магазинов и выложить там товар. Мне помог основатель «Термоклипа» — мы расстались на хорошей ноте. Однажды он предложил познакомить меня с основателем московской сети обувных магазинов ItaIta, у которого на тогда было 16 точек.

Мне удалось договориться о выкладке в нескольких центральных точках. Но большого спроса по-прежнему не было, а мы уже вложили деньги в сырьё, товар и никак не могли их обернуть.

Кроме того, мы много тратились на промоматериалы: например, на фотосъёмки. Нам было важно, чтобы товар на фото выглядел по-европейски, а не по-русски.

В итоге мы попали в ловушку перепроизводства. Наша ошибка на том этапе заключалась в том, что мы пытались не потерять работника, вместо того чтобы думать о сбыте.

Швея была хорошей, но она с самого начала согласилась работать только в том случае, если мы будем давать ей объём заказов. И получалось — нам нужна только одна пара гетр, а мы заказывали ей по три в разных размерах.

К концу 2012 года у нас начали заканчиваться деньги. Тогда я попросил одного обеспеченного друга стать инвестором проекта — предложил ему 10% компании за 1 млн рублей. Друг сделал встречное предложение — увеличить его долю до 30%, но взамен он займётся развитием продаж. Нам были нужны деньги, и я согласился.

Но по прошествии времени стало понятно, что он не сможет уделять достаточно времени Upperry: параллельно он занимался развитием одного элитного бренда серебра.

А у нас возникло то, что я называю синдромом «грязной посуды»: если ты приходишь на кухню и видишь в раковине тарелку, то ты раз свою вымоешь, два вымоешь, а на третий — плюнешь и поставишь рядом. И в итоге в раковине вырастет гора немытых тарелок.

Так было и в бизнесе: я работаю, работаю, а друг — не работает. И у меня начали со временем опускаться руки: деньги снова кончаются, а с его стороны продаж вообще нет.

Новых клиентов находил я, и мне было непонятно, почему я должен отдавать 30% компании, не получая действий взамен? Мы серьёзно поговорили, и он вышел из бизнеса, а я пообещал вернуть ему деньги. Я рад, что нам после той ситуации удалось сохранить отношения, сейчас это один из самых близких моих друзей.

Для него возврат денег был хорошей опцией, потому что за почти год с проектом ничего не произошло, и бизнес выглядел не очень привлекательно. Мы постоянно захлёбывались без денег — сложно было достать даже 5000 рублей.

Я не знал, как вернуть ему деньги, и решил привлечь внешнего инвестора.

Тогда я ещё ничего не понимал в бизнес-планировании. Обратился к товарищу, и он дал совет: «Ты не понимаешь, на что тебе сейчас нужны деньги. По-любому всё пойдёт не так: так что смело умножай итоговую сумму на пять».

Я умножил, и получилось, что на развитие бизнеса мне нужно 18 млн рублей. И дальше мы подогнали все расчёты под эту сумму. Сейчас я понимаю, что бизнес-план на этапе стартапа — это простая приманка: ничего общего с реальной деятельностью он не имеет, а играет роль резюме.

Ни один инвестор не спрашивает соответствие бизнес-плана реальности — это приманка для инвестора. Если он её заглотил и заинтересуется проектом, то предложит обсудить конкретные шаги — и вот за них и будет спрос. А бизнес-план — красивая продающая картинка.

Составив бизнес-план, в конце 2013 года я полетел в Москву, где жил один мой товарищ. Дела у него шли в гору, и я попросил его познакомить меня с инвесторами. Он дал мне контакты «одного человека с Рублёвки» и сказал, что его может заинтересовать мой продукт.

Мы договорились о встрече, он приехал на неё с женой. Я подстраховался и привёз с собой образцы, упакованные в красивые коробки, показал наши выкладки в магазинах, рассказал об идее и коммерческой механике. Его жена примерила несколько пар, ей очень понравилось.

Моим козырем было то, что я был не похож на стереотипного стартапера в духе «дайте денег, и я что-нибудь придумаю». К тому времени я уже вложил в проект много времени, сил и даже квартиру продал ради него.

В итоге инвестор вместе со своим партнёром согласился вложить в компанию 20 млн рублей в обмен на долю в 48%. Для меня это был исторический момент: мне всего 27 лет, а я уже создал бизнес, который оценивается в 40 млн рублей, — не каждый человек может такое сказать.

Но стоит понимать, что инвестор всегда оценивает потенциал. К тому времени у нас уже был цех площадью 40 м², склад комплектующих на 500 тысяч рублей, склад готовой продукции — тоже на 500 тысяч рублей, система выкладки товара, договора с несколькими магазинами, разработанные коллекции. Правда, оборот не превышал 100 тысяч рублей в месяц.

Мы хотели расти экспансивно: участвовать в выставках, подключать блогеров и так далее. Но мы и здесь допустили ошибку — начали не с той стороны.

Вместо того чтобы усиливать продажи и маркетинг, мы решили увеличить производство, потому что боялись, что нас уничтожит первый же крупный заказ: мы не сможем его отработать.

В итоге наняли ещё людей, сняли помещение побольше, стали закупать больше материалов: полетели в Китай, стали искать более крупных поставщиков по фурнитуре и коже. Заодно залетели в Таиланд, чтобы посмотреть люксовую кожу (вроде питона и крокодила) и начали шить ещё больше изделий.

К тому же, я не собирал обратную связь от покупателей. Мне казалось, что наш продукт предназначен для всех девушек, которые носят обувь на каблуке: если они ради красоты готовы терпеть неудобства, значит, они готовы украсить обувь.

А потом мы поучаствовали в розничной ярмарке и поняли, что это ни фига не так. Гетры покупали только супермодницы, которым нравится всё новое, которые не хотят быть похожими на других. Из-за этого потенциальный рынок просто схлопывался: на сто покупателей была всего одна такая стиляга.

Время шло, и инвестор начал терять терпение. В мае 2014 года он вызвал меня на серьёзный разговор и потребовал назвать крайний срок, к которому я покажу результаты.

Я пообещал, что к ноябрю подниму продажи. Тогда мы «сжигали» в месяц около 400 тысяч рублей. Конечно, что-то зарабатывали, но этого было недостаточно.

Но тогда проблемы не закончились. Мы сделали такой вывод: раз в России модниц немного, хорошо бы как-нибудь зайти в Европу. В то время мы познакомились с эксклюзивным дистрибьютором премиальных брендов (вроде Victoria Beckham) в Западной Европе. Он поставлял товары в ГУМ, ЦУМ и другие московские магазины.

Он сказал нам: «Если хотите поставлять товар в Европу, езжайте в Милан на Micam — самую крупную обувную выставку в мире. Там ходят байеры, они на вас посмотрят. Может, что-нибудь продадите».

Я начал уговаривать инвестора, что для нас это большой шанс и нам нужно принять в ней участие. В итоге он согласился, и в конце сентября 2014 года мы вместе с женой поехали в Милан.

Предварительно связались с организаторами и получили от них подтверждение. Арендовали место в Luxury Hall — там, где стояли Baldinini, Fabi, Roberto Cavalli, Nina Ricci и другие ребята.

Оказалось, что нам достался только участок — нужно было смонтировать павильон, украсить его, найти переводчиц, оборудование (телевизор, стулья, столы и так далее). Благо, у них есть каталог, в котором можно заказать нужные вещи. Вместе с перелётом и проживанием мы потратили на подготовку к выставке около €10 тысяч.

Когда открылась выставка, мы произвели фурор: у посетителей стенда глаза лезли на лоб. Никто похожего продукта не видел, все удивлялись. Ещё больше удивлялись, что мы из России: мы были единственной русской компанией.

Мы получили заявки из Польши, Франции, Португалии, Италии, Китая и других стран. Предлагали байерам стать нашими эксклюзивными региональными дилерами. Заявок было много: предполагалось, что мы не только отобьём участие в выставке, но ещё получим прибыль.

Но другие участники говорили нам, что нормальные байеры редко заказывают у компаний, которые участвуют впервые, — они ходят по выставке из года в год и наблюдают, как меняются коллекции бренда.

Они оказались правы: когда мы вернулись в Россию, все байеры под тем или иным предлогом слились. Кто-то говорил: «Да-да, всё в силе, скинь мне коммерческое предложение». Мы скидывали, а потом он пропадал и больше не брал трубку.

Купили только китайцы — партию на 65 тысяч рублей. Но поставили условие — изготовить и отправить товар за три дня. И тут мы «обкакались», потому что пришлось шить в спешке, по ночам.

Швея отказывалась работать, в цеху постоянно были конфликты, а я бегал, словно между молотом и наковальней, и пытался их погасить. Тогда я очень часто вспоминал закон Мёрфи: «Всё, что может пойти не так, пойдёт не так».

Товар получился так себе: китайцы его оплатили, но больше с их стороны заказов не последовало.

После этой ситуации у меня опустились руки. Дедлайн, когда мы должны были выйти на прибыль, прошёл, прибыли не было, и я отправился к инвестору с плохими новостями.

Это дело тоже шло со скрипом, и он махнул рукой — оставил нам оборудование и сказал: «На этом стоп, денег я вам больше не дам. Выживайте как хотите».

Естественно, я не уволил всех сотрудников — у меня остался костяк из четырёх-пяти самых близких членов команды. К концу 2014 года мы поняли: Upperry не раскачается, дотации кончились, нужно выживать.

Мы начали судорожно искать, на чём можно быстро заработать. У нас остался фигурный лазер с ЧПУ, на котором мы вырезали детали из кожи, но он мог резать и другие материалы — например, оргстекло или древесину.

У нас возникла идея: впереди новогодние праздники, в Самаре начнутся ярмарки — нужно оперативно сделать какие-нибудь поделки, подарки, украшения для дома и попробовать их продать.

Изучили американский Pinterest — что интересного делают другие. Вдохновились, придумали 18 разных продуктов: браслеты из кожи, фигурки в виде автомата Калашникова, какие-то серёжки из акрилового зеркала, подставки под украшения — всякую ерунду, короче.

Среди этих продуктов была ключница из фанеры в виде домика — с брелоками в форме мужского и женского силуэтов.

В одной из городских ярмарок участвовал наш партнёр — мы ему все эти пробные партии продуктов и положили на стенд.

Мы быстро привезли ещё пять-семь штук. В три часа дня звонок: «Ребята, и это кончилось». Мы офигели, привезли ещё больше. И в итоге в конце дня увидели, что из 18 продуктов, которые мы придумали, 85% оборота нам принесли ключницы — они разлетались как горячие пирожки.

Это был хороший, милый, недорогой подарок — они стоили по 690 рублей. Мы решили их доработать: заменили фанеру на древесину, увеличили толщину, немного изменили форму, добавили возможность крепить разными способами — и на гвоздь, и на клейкую ленту.

Оставалось только упаковать продукт и создать бренд, но после Upperry и Милана у нас был хороший опыт. Название придумывали на скорую руку.

Логотип рисовали на коленке. Мы вообще не парились — всё делалось в судорожной спешке: нужно всё красиво упаковать, впереди много ярмарок. Быстро создали страницу бренда во «ВКонтакте», попросили кого могли сделать репост.

И получилось, что мы только на этих ключницах заработали около 100 тысяч рублей за вторую половину декабря — больше, чем в среднем зарабатывали на Upperry.

C Upperry проблема была вот в чём: люди консервативны по своей природе и не любят менять привычки, в том числе покупательские. А у нас был абсолютно новый продукт для нишевой аудитории — модниц.

Нам нужно было иначе выстраивать маркетинг — заходить не в общие сети, а продвигаться через блогеров и лидеров мнений, сильно сужать целевую аудиторию.

И даже если бы мы так сделали — непонятно, получилось бы у нас что-то или нет. Потому что на рынке было много дешёвой обуви, и покупательницы думали: «Зачем я буду покупать какую-то гетру, когда я могу за те же деньги купить две пары туфель. Развалятся — выкину и новые куплю».

И люди покупали по две-три ключницы за раз, кто-то покупал по 12 штук. Потом подтянулись компании — местное агентство недвижимости купило сразу 40 штук.

Увидев спрос, мы начали стучаться во все сети. Мы понимали, что ключницы будут покупать — это «товар-открывашка». Да, они не несут много денег, но открывают нам двери в торговые сети, потому что мы уверены, что их будут покупать.

В итоге мы достучались даже до москвичей — например, продали в «Республику». Правда, с двадцатой попытки.

Но многие сети отказывались. Говорили: «Пришлите ваш каталог». Мы отвечали: «Парни, вообще-то, у нас есть только одна ключница». И они теряли интерес: «Без обид, но с вами будет больше геморроя».

Когда мы написали всем, кому могли, в России — стали стучаться к зарубежным оптовикам. Мы вводили в «Google Переводчик» «сувениры оптом, подарки оптом», переводили на местные языки и жёстко сёрфили весь интернет — искали контакты.

А потом пытались разослать коммерческое предложение: «Здрасьте, мы те-то, производим вот такую хорошую ключницу, покупайте у нас, документ во вложении». Тогда у нас уже было несколько типов ключниц: парень с девушкой, муж с женой и дочкой, муж с женой и сыном, родители с двумя сыновьями, родители с двумя дочерьми и родители с сыном и дочкой.

Мы выслали около тысячи писем. Потом поняли, что такие письма никто не хочет открывать — люди воспринимают их как спам. И мы ужали текст до одной строки: «Привет, мы производим сувениры. С кем можно поговорить?».

Если мы могли найти имя адресата в контактах, обязательно обращались к нему по имени. В итоге нам ответили несколько компаний из Кореи, Голландии, Чехии и Швейцарии.

Кто-то отвалился, кто-то попросил тестовые образцы. Как сейчас помню: ключница стоила оптом 300 рублей, а доставка — 3500 рублей. В итоге нам написала голландская компания Channel Distribution: «Поздравляю, мы хотим сделать тестовый заказ».

Они заказали около 250 ключниц за €1000. И мы охренели: впервые европейцы оценили нашу продукцию. Для нас это был такой «респект из-за бугра».

Голландцы получили заказ, расплатились и пропали на два месяца — мы увидели, что они нигде даже не опубликовали ключницы. Я начал им написывать: «Ребята, а что за дела?». Оказалось, они получили коробку, убрали её куда-то и забыли.

После моего письма ключницы появились на сайте — и моя теория подтвердилась, они продавались так же хорошо, как и в России. Потом они разместили ещё один заказ, мы начали хорошо общаться с ними.

Мы поняли, что нам нужно расширять линейку хорошо продающихся продуктов. Ключницы — это, конечно, хорошо, но много на них не заработаешь.

Мы стали анализировать, какие товары наших клиентов продаются лучше всего. Благо, это не так сложно — открываешь раздел Bestsellers и смотришь, что бы из этого ты мог производить.

Якко (руководитель отдела продаж Channel Distribution) как раз попросил меня сшить ему кошельки из «Криминального чтива» — с надписью Bad Mother Fucker. Он сказал: «Мы их в Индии закупаем по 1500 штук за раз. А не хочешь для нас шить?».

Этот объём меня впечатлил, но я понимал, что у меня не хватит оборудования, чтобы конкурировать с индийцами и у меня нет нормальных поставок кожи. Закупочная цена была около €9, и мы бы в неё не влезли — это было очень низко для такого качества.

Но мы обратили внимание на другую вещь: в той же посылке был большой виниловый стикер в виде декоративной карты мира. Он нам с женой понравился, и мы решили приклеить его дома.

Но пока возились, поняли, что у продукта ужасное качество исполнения, его неудобно клеить, он не собирается, разваливается. Но самое главное — когда мы всё же приклеили один континент на обои, то увидели, что винил некрасиво топорщится — из-за узора обоев.

То есть его нужно клеить либо на идеально ровную поверхность, либо не клеить вовсе. В сочетание с плохим качеством вырезки выглядело просто ужасно. В итоге мы плюнули и выкинули этот стикер в мусорку. И я связался с Якко.

Поскольку мы работали с древесиной, я предложил сделать такую же карту из дерева. Он заинтересовался — попросил прислать образец.

Мы начали шерстить интернет в поисках векторного рисунка карты мира. Долго выбирали, смотрели, какой формат проекции нравится людям больше всего.

Когда нашли рисунок, вырезали первый образец — силуэт континентов. Стали думать, как мы будем упаковывать продукт, чтобы по пути до Европы ничего не поломалось.

Мы понимали, что если просто вырезать континенты из дерева, карта не доедет целой, нужно её как-то разделить. Долго думали, как именно, но в итоге решили нанести на континенты страны и разрезать по границам.

Пока вырезали на лазере, все страны осыпались — у нас получилась деревянная рамка с контурами континентов и много-много деталей. Мы всё это собрали в кучу, и я смотрю — а лазерщик куда-то делся.

Он в дальнем углу офиса сидит и собирает все эти детали и пытается вставить их в рамку. Говорит: «Блин, слушай, это так затягивает, всё равно что пазлы собирать». Я подсел к нему, а спустя какое-то время вокруг стола сидели все сотрудники.

Собирать действительно было интересно — ты не квадратики бездушные комбинируешь, а пытаешься из реальных стран сделать реальные континенты.

Нас аж потрясывало: мы поняли, что придумали что-то новое. У нас получился не просто красивый, но и оригинальный продукт — пазл из стран. Хотя первоначально мы просто хотели придумать способ, как засунуть карту в коробку и не сломать её при транспортировке. Мы назвали его World Map True Puzzle.

На первичную разработку продукта у нас ушло два месяца — быстро сделали, написали инструкцию, разработали коробку, упаковку и дизайн. Отправили голландцам: «Смотрите, какая идея!». Они такие: «Идея огонь, но собрать невозможно».

Нам потребовалось ещё шесть месяцев, чтобы довести продукт до ума и сделать его удобным в использовании. Нужно было продумать, как собирать страны в континенты, как «ловить» континенты относительно друг друга, как их клеить на стену, чтобы детали не высыпались. У нас был миллион задач.

В итоге мы сделали продукт, но его всё равно не очень хорошо покупали. Люди думали: «Что это за стикер такой, который стоит в четыре раза дороже других?». Они не понимали, что у нас — не стикер.

Тогда мы решили снять промовидео, чтобы объяснить суть идеи, как производится продукт, а заодно — как собирать карту. То есть показать, за что человек платит.

После видео был успех: конверсия нашего сайта, где мы тестировали продажи, взлетела в три с половиной раза.

Потом нам стали писать клиенты: «Карта классная, я бы купил, но мне под интерьер нужна белая», «А сделайте зелёную карту», «Когда будет оранжевая?».

Кроме того, многие жаловались, что хотят вешать на карту фото с путешествий, а материал карты твёрдый, и булавка не проходит. Просили сделать карту из пробки.

Но мы понимали, что это не совсем выгодно: выпустим мы сейчас разные модификации карт, что-то купят, что-то нет — и будут они у нас на складе лежать.

Поэтому мы решили убить всех зайцев одним выстрелом: выпустили неокрашенную карту с небольшими отверстиями под булавку на месте столиц. Мы назвали продукт World Map True Puzzle Base.

Из-за того, что мы выкинули этап покраски, карта получилась дешевле предыдущей модели. К тому же каждый мог сам выкрасить её в тот цвет, который ему нравится. Для этого мы приложили отдельную инструкцию.

Сняли новое видео, а заодно поэкспериментировали с подачей — нам советовали сделать упор на эмоции. Поэтому мы добавили в ролик героев — парня, девушку и их собаку, — и показали, как они собирают продукт.

Это был второй взрыв. К этому моменту к нам стали обращаться клиенты из России, наше финансовое положение начало выправляться.

В декабре 2016 года наша месячная выручка выросла до 700 тысяч рублей, а прибыль составляла 200 тысяч рублей. Это был первый Новый год, когда мы выдохнули.

Тут нам снова начали писать клиенты. Одна девушка прислала письмо: «У вас классный продукт, нам всё нравится. Но нет ли у вас услуги по сборке? Директор купил карту в офис и заставил меня её собирать, а я не хочу возиться с пазлом».

Сперва мы удивились: «Интересно, как она это вообще себе представляет? Услуга по сборке вроде как убивает всю идею пазла. Зачем тогда вообще его покупать?».

И тут мы как следует подумали над её словами. Действительно, не все любят собирать пазлы: кому-то карта нужна просто как предмет интерьера.

Если так, то мы можем аккуратно разрезать её на на части света, выкинуть все дорогостоящие комплектующие для пазла и сделать цену ещё ниже. В итоге мы представили третью версию продукта — не пазл, а именно предмет декора World Map Wall Decoration.

К этому моменту мы уже понимали, как упаковать её таким образом, чтобы ничего не поломалось. К тому же разработали с нуля всю систему — карту стало ещё проще крепить к стене.

Карты для декора мы выпустили летом 2017 года — и это был ещё один взрыв. Тут следует понимать вот что: деньги считаются объёмом рынка. 1% на рынке объёмом в миллиард долларов лучше, чем 100% на рынке в миллион долларов.

Если True Puzzle продавалась на рынке оригинальных подарков, то Wall Decoration — на рынке декора для дома. А это огромный рынок. Идея стала проста и понятна: «Купи карту, укрась стену, отмечай путешествия». Если первый продукт мы могли продавать в магазинах необычных вещей и подарков — например, в «Республике», то второй — в гигантах, продающих вещи для дома, таких как «Уютерра», Hoff, IKEA и так далее.

У нас стали покупать продукт не только в подарок, но и себе. И он был дешевле пазла — мы стартовали с цены в 2690 рублей за набор 130 х 78 см. Сейчас чуть подняли — 3390 рублей. Пазл в размере 100 х 60 см стоит 3390 рублей, а в размере 150 х 90 см — 5990 рублей.

В итоге я взял Wall Decoration и поехал к голландцам. Сказал: «Ребята, в ближайший год это будет наш лидер продаж». Они к тому моменту уже значительно доверяли нам и сразу заказали по 200 наборов (мы выпускали этот продукт в чёрном и коричневом цветах).

Вопреки моим ожиданиям, карта стала лидером продаж не через год, а через два месяца. К октябрю 2017 года она в разы обгоняла пазл по продажам. Сегодня у нас карты для декора составляют 80% продаж.

Мы договорились с основателем Channel Distribution, что он станет нашим эксклюзивным дистрибьютером в Западной Европе. Кроме того, в феврале 2018 года открыли в Голландии совместную торговую компанию для продажи нашей продукции.

Это был удачный ход, потому что обычно дистрибьюторы боятся вкладывать деньги в продвижение какой-либо марки на рынке — что рано или поздно производитель их кинет: «Спасибо, что раскачал рынок, дальше мы сами».

А так — он взял на себя финансирование, продажи, юридические и складские вопросы, а я — разработку и производство продуктов. В итоге мы усилили друг друга.

Кроме Западной Европы продаём карты в страны СНГ, США, Китай. Всего в 32-33 страны. Рейтинг стран по объёму наших продаж выглядит так: Россия, Голландия, Германия, США и Франция.

В США мы работаем через Amazon — нашли партнёров, которым разрешили туда зайти. Мы получили европейский сертификат на товарную марку, Amazon её подтвердил, и мы можем регулировать, кто имеет право продавать нашу продукцию, а кто нет. Это называется «Brand owner rights».

Сейчас мы продаём оптовикам около 25–30 тысяч комплектов карт за год. Оборот — около 30 млн рублей в год. Прибыль раскрыть не могу, но скажу так: прибыль за декабрь 2018 года больше, чем прибыль за весь 2017 год. И больше, чем оборот за весь 2016 год.

В 2018 году я закрыл все вопросы с инвестором, который вкладывался в Upperry. Когда дело не пошло, он всё «схлопнул». Мы решили разделить активы и разойтись, но так как всё оборудование было куплено на его деньги, оно принадлежало ему.

Он предложил мне оставить технику себе и заплатить ему деньгами по её стоимости. Я на год взял паузу, а когда выстрелили карты — выкупил оборудование и ещё заплатил сверху. В итоге он получил меньше, чем вложил, но больше, чем изначально хотел с меня получить.

Я рад, что нам удалось договориться и мне удалось сохранить лицо. Сейчас я твердо уверен, что инвестиции — как турбина на двигатель: если ты ещё не умеешь управлять обычной машиной, то с турбиной ты точно врежешься в первый столб.

Если ты не до конца понимаешь как выйти в прибыль — лучше не брать инвестиции, так как рано или поздно инвестор потеряет доверие и начнутся «плохие времена».

А если ты уверен в идее и чётко понимаешь как быстро получить прибыль — то лучше взять кредит или займ, и не терять контроль над компанией, когда надо согласовывать каждый шаг.