Как сэкономить с управлением знаниями и решить 4 типичные проблемы бизнеса

Toyota один из самых дорогих автомобильных брендов, синоним слов «качество», «кайдзен» и «канбан». Основа успеха и долголетия Toyota — система управления знаниями, которая плотно интегрирована во все процессы корпорации. В ней много разных принципов и техник: контрольные листки, матрицы качества, ретроспективы, таблицы навыков, базы данных стандартов и всех прошлых проектов. Всё это помогает Toyota сохранять лидерство и выпускать качественные продукты. Но что будет, если знаниями не управлять, а систему не выстраивать? Велосипеды, сломанные конвейеры, автобусы и «сжигание» денег на новичках — всё это, случается, если не задумываться об управлении знаниями.

Определимся с термином «знания».

Знания = Confluence (JIRA, Notion, любая другая система)? Собирать знания важно, но если их не использовать, они бесполезны.

Знания = опыт? Опыт — то, что мы пропустили через себя, отрефлексировали и на его основе решаем текущие задачи. Но если в компании не делятся опытом, то он не приносит пользы.

Знания = документация: базы знаний, сервер с документами, Word или Google-документы? Документы это часть управления знаниями (УЗ), но сами по себе они также бесполезны, если лежат на сервере и не используются.

Чтобы понять, что такое знание, обратимся к схеме, которую давно используют в западных компаниях: McDonalds, NASA, Oracle, Ford или Microsoft Services. В последней для этого есть отдельная должность — директор по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer). Он развивает сообщества практиков Microsoft Services (где больше 1000 экспертов) и управляет отдельным подразделением: продаёт их услуги другим отделам, покупает разработку ПО и распоряжается собственным бюджетом.

На схеме управления знаниями ни документы, ни опыт, ни база знаний не выделены отдельно. Зато здесь есть управление изменениями, организационная эффективность, производительность и интеллектуальный капитал, за который мы получаем деньги. Если обобщить, то увидим мастерство и опыт сотрудников, которые используют и опыт, и базу знаний, и всё остальное. Отсюда вытекает определение «знаний».

Теперь рассмотрим, что такое «управление знаниями».

Вы участвовали и участвуете в управлении знаниями каждый день.

Это естественные процессы управления, передачи и приема знаний.

Естественные процессы не систематизированы и случайны и результат от них такой же случайный. Процессы начинают работать, когда в компании понимают, что с помощью информации, знаний и опыта внутренних экспертов можно решать задачи эффективнее.

Эффективные решения помогают создавать новые продукты, улучшать старые и повышать удовлетворенность клиентов. Недовольных клиентов меньше, когда служба поддержки быстрее и точнее решает проблемы пользователей. Это уменьшает отток пользователей, что повышает финансовые показатели.

Естественные процессы не вызывают вопросов. Они появляются, когда возникает задача всё систематизировать, чтобы процессы приносили компании пользу, измеряемую в деньгах. Чтобы понять «Зачем», рассмотрим, что теряем, если ничего не делать.

Компания Coding Sans провела исследование в европейских IT-компаниях. Сотрудникам разных должностей задавали один вопрос: «Ваш основной вызов в сфере разработки ПО?» Двадцать процентов опрошенных указали, что это обмен знаниями. Это второй результат после «capacity» — возможности решить больше задач за меньшее время.

Но интереснее сравнение голосов между теми, кто пишет код, и их менеджерами. Синий столбик — менеджеры, желтый — разработчики. Разница между значениями почти треть в относительном выражении. Оказывается, что разработчикам важнее канал для управления знаниями.

Менеджерам важнее все успевать. Они решают увеличить скорость «по старинке»: обращаются к HR, нанимают больше разработчиков (см. третий столбик) и ждут, когда команда будет закрывать задачи вовремя.

Даже если рекрутер соберет все сливки рынка, проблема никуда не денется. Задачи не будут быстрее закрываться, потому что проблема не в числе разработчиков, а в том, что между ними нет коммуникаций. В большой компании горизонтальные связи обычно плохо развиты — спросить коллегу из соседнего отдела уже трудность. Поэтому проблема возникнет снова, но в большем масштабе. Это бесконечный цикл сансары из которого менеджер сам не выйдет.

Проблема «Ничего не успеваем» лечится картой коммуникаций. Это список сотрудников компании или команды с должностями, контактами и зонами ответственности. По вертикали ФИО сотрудников, должности и контакты. По горизонтали — область знаний и компетенций, с которыми они могут помочь.

Попробуйте провести в компании аудит последних 20 проектов. Скорее всего, вы увидите, что большинство маленьких задач решены одинаково. Но на все решения затрачено время: исследования, эксперименты, переизобретение «велосипедов».

Проблема «велосипедов» лечится базой знаний. Например, в компании Renault есть универсальная платформа B0. Это некая база знаний для конструкторов — набор общих деталей, из которого собирается автомобиль по типовым конструктивным решениям. На B0 Renault собирает Logan, Sandero, Duster, грузовые автомобили, а также её используют в Nissan. «Велосипедить» каждую новую модель с нуля слишком дорого. Платформа (набор деталей и типовых решений) позволяет экономить ресурсы, используя предыдущие наработки.

Базой знаний в компании может заняться технический писатель: написать сценарии, правила, структуру и любые другие артефакты для системы управления знаниями. Обычно они умеют упорядочивать хаос: работать с алгоритмами, инструкциями и бизнес-процессами.

Примечание. Подробнее о том, какие документы полезны в управлении знаниями и что в них фиксировать, читайте в расшифровке доклада Максима Цепкова на Teamlead Conf 2018.

В любой компании есть проблема с текучкой. Даже если основные кадры не меняются часто, они стареют и уходят на пенсию. При этом у старшего поколения есть уникальный опыт, который компании теряют.

Для завода, который производит 13 млн стали в год, простой даже в один день это потери миллионов долларов. В принципе, везде ситуация аналогична: сотрудники уходят, их знания не сохраняются, а компании несут убытки, которые даже трудно подсчитать.

Проблема лечится картой компетенций. Карта или матрица компетенций — инструмент повышения квалификации и его контроля. Обычно выглядит, как таблица: по строкам имена сотрудников, а по столбцам — то, что они знают.

В таблице видно, кто главный носитель определённого навыка (который потом его передаёт другим), кто рядовой пользователь, а кому следует подучиться. Карту компетенций может составить руководитель команды (тимлид).

Найм нового сотрудника всегда стоит денег. Расходы складываются из времени и зарплат HR или рекрутера, руководителей и всех остальных, кто задействован в найме. Когда сотрудник приходит в компанию, время и силы тратятся на адаптацию.

Всё это суммарно складывается в ощутимые цифры. Поэтому новичка всегда стремятся выводить на производственные мощности максимально быстро.

Но обычно вся адаптация это инструктаж на 5 минут, огромный нечитаемый документ, несколько разрозненных документов «под запрос» или его вообще нет, разбирайся сам. В итоге новичок разберется — найдёт выход из здания и больше в компании не появится.

Проблема лечится чек-листом адаптации. Как пример, используйте чек-лист из расшифровки доклада Алексея Петрова (QA Head of department в FunCorp) «Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность».

Составить чек-лист просто — дайте задание новому сотруднику записать свои действия и путь обучения. Вам это ничего не будет стоить. Все следующие новички будут идти по его пути, дописывать и дополнять документ.

Достаточно начать с малого — отталкивайтесь от конкретной проблемы бизнеса, которую вы сможете решить инструментами управления знаниями. Например, организуйте локальную (командную) базу знаний в Google Docs.

Локальное решение проблемы презентуйте руководителю. Расскажите, как база помогла быстрее закрыть проект или сделать это с меньшими расходами на языке цифр. Затем предложите руководству масштабировать решение на другие отделы. Так, маленькими шажками внедрите управление знаниями.

Для этого даже не нужно нанимать отдельного человека. Например, в компании КРОК есть руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» (Алексей Сидорин), но отдельной команды, которая отвечает за базу знаний, нет.

В компании много внутренних корпоративных систем. Команда каждой системы добавляет информацию в базу отдельно. Каждый сотрудник выполняет часть функций управляющего знаниями.

Это удобно, потому что дешевле: не нужно выделять бюджет под отдельную должность, достаточно распределить немного новых функций и ролей на текущих сотрудников. Удобнее «размывать» функции управляющего на несколько человек: кто-то управляет бизнес-процессами, кто-то выступает экспертом, кто-то собирает это все в одну базу.

Если хотите уменьшить уровень боли от потерь на текучке или срыва сроков проектов, приглашаем на KnowledgeConf 2020 Online. Подробно, с примерами, алгоритмами и инструкциями спикеры расскажут как провести аудит компании, найти все проблемы (не только те, что мы рассмотрели) связанные с отсутствием УЗ, и сделать первые шаги к их решению.

Всё это в интерактивном онлайн формате: можно смотреть из дома, задавать вопросы и участвовать в интерактивах (программа плотная). Вопросы по проблемам и практикам, которые мы описали, задавайте в чате конференции и подписывайтесь на Telegram-канал.

Полезные ссылки: