Онтико
345

Как сэкономить с управлением знаниями и решить 4 типичные проблемы бизнеса

Toyota один из самых дорогих автомобильных брендов, синоним слов «качество», «кайдзен» и «канбан». Основа успеха и долголетия Toyota — система управления знаниями, которая плотно интегрирована во все процессы корпорации. В ней много разных принципов и техник: контрольные листки, матрицы качества, ретроспективы, таблицы навыков, базы данных стандартов и всех прошлых проектов. Всё это помогает Toyota сохранять лидерство и выпускать качественные продукты. Но что будет, если знаниями не управлять, а систему не выстраивать? Велосипеды, сломанные конвейеры, автобусы и «сжигание» денег на новичках — всё это, случается, если не задумываться об управлении знаниями.

В закладки

Знания — это взаимодействие

Определимся с термином «знания».

Знания = Confluence (JIRA, Notion, любая другая система)? Собирать знания важно, но если их не использовать, они бесполезны.

Знания = опыт? Опыт — то, что мы пропустили через себя, отрефлексировали и на его основе решаем текущие задачи. Но если в компании не делятся опытом, то он не приносит пользы.

Знания = документация: базы знаний, сервер с документами, Word или Google-документы? Документы это часть управления знаниями (УЗ), но сами по себе они также бесполезны, если лежат на сервере и не используются.

Чтобы понять, что такое знание, обратимся к схеме, которую давно используют в западных компаниях: McDonalds, NASA, Oracle, Ford или Microsoft Services. В последней для этого есть отдельная должность — директор по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer). Он развивает сообщества практиков Microsoft Services (где больше 1000 экспертов) и управляет отдельным подразделением: продаёт их услуги другим отделам, покупает разработку ПО и распоряжается собственным бюджетом.

Схема управления знаниями (dimensions of knowledge management).

На схеме управления знаниями ни документы, ни опыт, ни база знаний не выделены отдельно. Зато здесь есть управление изменениями, организационная эффективность, производительность и интеллектуальный капитал, за который мы получаем деньги. Если обобщить, то увидим мастерство и опыт сотрудников, которые используют и опыт, и базу знаний, и всё остальное. Отсюда вытекает определение «знаний».

Знание – это взаимодействие информации, мастерства и опыта экспертов.

Теперь рассмотрим, что такое «управление знаниями».

Управление знаниями — это процесс

Вы участвовали и участвуете в управлении знаниями каждый день.

  • Обсуждаете с коллегами статью о новом стартапе или делитесь тем, как у вас проходят спринты.
  • Воспитываете детей: учите читать, писать, переходить на зеленый и уважать старших.
  • В школе и институте получаете или передаёте знания от преподавателя к ученикам.
  • Знакомите новичков с традициями компании, планом эвакуации, правилами проведения митингов и рабочими задачами.

Это естественные процессы управления, передачи и приема знаний.

Управление знаниями — это процессы.

Естественные процессы не систематизированы и случайны и результат от них такой же случайный. Процессы начинают работать, когда в компании понимают, что с помощью информации, знаний и опыта внутренних экспертов можно решать задачи эффективнее.

В Лаборатории Касперского управление знаниями началось со службы поддержки. Когда пользователи спрашивали, почему у них не работают продукты, команда поняла, что знаний не хватает. Трудно помогать клиентам, если не понимаешь всех принципов. Поэтому команда поддержки начала вытягивать знания у разработчиков.

Родион Нагорнов.
Глава ПК KnowledgeConf 2020, финалист международного конкурса TSIA STAR AWARDS 2018 по номинации Innovation in Knowledge Management с проектами по управлению знаниями в «Лаборатории Касперского».

Эффективные решения помогают создавать новые продукты, улучшать старые и повышать удовлетворенность клиентов. Недовольных клиентов меньше, когда служба поддержки быстрее и точнее решает проблемы пользователей. Это уменьшает отток пользователей, что повышает финансовые показатели.

Управление знаниями — это процессы обработки, управления и использования знаний и опыта сотрудников (внутренних экспертов) для эффективного решения задач.

Естественные процессы не вызывают вопросов. Они появляются, когда возникает задача всё систематизировать, чтобы процессы приносили компании пользу, измеряемую в деньгах. Чтобы понять «Зачем», рассмотрим, что теряем, если ничего не делать.

Ничего не успеваем

Компания Coding Sans провела исследование в европейских IT-компаниях. Сотрудникам разных должностей задавали один вопрос: «Ваш основной вызов в сфере разработки ПО?» Двадцать процентов опрошенных указали, что это обмен знаниями. Это второй результат после «capacity» — возможности решить больше задач за меньшее время.

Но интереснее сравнение голосов между теми, кто пишет код, и их менеджерами. Синий столбик — менеджеры, желтый — разработчики. Разница между значениями почти треть в относительном выражении. Оказывается, что разработчикам важнее канал для управления знаниями.

Первые три позиции: capacity, УЗ и найм новых талантов.

Менеджерам важнее все успевать. Они решают увеличить скорость «по старинке»: обращаются к HR, нанимают больше разработчиков (см. третий столбик) и ждут, когда команда будет закрывать задачи вовремя.

Даже если рекрутер соберет все сливки рынка, проблема никуда не денется. Задачи не будут быстрее закрываться, потому что проблема не в числе разработчиков, а в том, что между ними нет коммуникаций. В большой компании горизонтальные связи обычно плохо развиты — спросить коллегу из соседнего отдела уже трудность. Поэтому проблема возникнет снова, но в большем масштабе. Это бесконечный цикл сансары из которого менеджер сам не выйдет.

Проблема «Ничего не успеваем» лечится картой коммуникаций. Это список сотрудников компании или команды с должностями, контактами и зонами ответственности. По вертикали ФИО сотрудников, должности и контакты. По горизонтали — область знаний и компетенций, с которыми они могут помочь.

Изобретаем велосипеды

Попробуйте провести в компании аудит последних 20 проектов. Скорее всего, вы увидите, что большинство маленьких задач решены одинаково. Но на все решения затрачено время: исследования, эксперименты, переизобретение «велосипедов».

Проблема «велосипедов» лечится базой знаний. Например, в компании Renault есть универсальная платформа B0. Это некая база знаний для конструкторов — набор общих деталей, из которого собирается автомобиль по типовым конструктивным решениям. На B0 Renault собирает Logan, Sandero, Duster, грузовые автомобили, а также её используют в Nissan. «Велосипедить» каждую новую модель с нуля слишком дорого. Платформа (набор деталей и типовых решений) позволяет экономить ресурсы, используя предыдущие наработки.

Базой знаний в компании может заняться технический писатель: написать сценарии, правила, структуру и любые другие артефакты для системы управления знаниями. Обычно они умеют упорядочивать хаос: работать с алгоритмами, инструкциями и бизнес-процессами.

Как главный архитектор многих проектов, вместе с другими инициативными людьми, я создавал систему исчерпывающей документации. Первоначально — на SGML, с исходниками под системой контроля версий и автоматической сборкой обновлений RTF и CHM каждую ночь, а позже на основе wiki-систем (2005 год).

В базу мы добавляли шаблоны описаний, типовые примеры и различные диаграммы. База не только сохранилась в компании до сих пор, но и поддерживается и развивается командами проектов по умолчанию.

Максим Цепков.
Участник ПК KnowledgeConf 2020, архитектор и бизнес-аналитик, навигатор по миру Agile, бирюзовых организаций и спиральной динамики.

Примечание. Подробнее о том, какие документы полезны в управлении знаниями и что в них фиксировать, читайте в расшифровке доклада Максима Цепкова на Teamlead Conf 2018.

Попадаем под автобусы

В любой компании есть проблема с текучкой. Даже если основные кадры не меняются часто, они стареют и уходят на пенсию. При этом у старшего поколения есть уникальный опыт, который компании теряют.

Новолипецкий металлургический комбинат производит 18% всей российской стали — 13 млн тонн. На заводе много разных контейнеров для выплавки, заготовок, проката металла с полимерным покрытием. Одним из конвейеров руководил 65-летний инженер. На следующий день, когда он ушёл на пенсию, конвейер встал.

Руководство долго разбиралось с документацией, пока не догадалось спросить у инженера почему всё сломалось. Оказалось, что в одном чертеже указан допуск с ошибкой в 2 мм(!). Инженер знал об этом, но чертеж не мог исправить: переделка документов, сбор подписей, допусков и подтверждений невыполнимая бюрократическая задача. Поэтому он сам поддерживал систему.

Родион Нагорнов.
Глава ПК KnowledgeConf 2020, финалист международного конкурса TSIA STAR AWARDS 2018 по номинации Innovation in Knowledge Management с проектами по управлению знаниями в «Лаборатории Касперского».

Для завода, который производит 13 млн стали в год, простой даже в один день это потери миллионов долларов. В принципе, везде ситуация аналогична: сотрудники уходят, их знания не сохраняются, а компании несут убытки, которые даже трудно подсчитать.

Проблема лечится картой компетенций. Карта или матрица компетенций — инструмент повышения квалификации и его контроля. Обычно выглядит, как таблица: по строкам имена сотрудников, а по столбцам — то, что они знают.

​Пример матрицы для разработчика ПО из статьи «Тут живут драконы: матрица компетенций как инструмент тимлида».

В таблице видно, кто главный носитель определённого навыка (который потом его передаёт другим), кто рядовой пользователь, а кому следует подучиться. Карту компетенций может составить руководитель команды (тимлид).

До «Флант» я был техническим директором в компании-разработчике. Мне хотелось, чтобы команда росла и решала задачи сложнее, а сотрудники повышали квалификацию. Для этого требовались прозрачные правила роста, обратная связь. В этом помогала матрица компетенций.

Игорь Цупко.
Участник ПК KnowledgeConf 2020, директор по Неизвестному во «Флант»,, автор Телеграмм-канала @lovely_it_hell.

Теряем деньги на онбординге

Найм нового сотрудника всегда стоит денег. Расходы складываются из времени и зарплат HR или рекрутера, руководителей и всех остальных, кто задействован в найме. Когда сотрудник приходит в компанию, время и силы тратятся на адаптацию.

Всё это суммарно складывается в ощутимые цифры. Поэтому новичка всегда стремятся выводить на производственные мощности максимально быстро.

Но обычно вся адаптация это инструктаж на 5 минут, огромный нечитаемый документ, несколько разрозненных документов «под запрос» или его вообще нет, разбирайся сам. В итоге новичок разберется — найдёт выход из здания и больше в компании не появится.

Проблема лечится чек-листом адаптации. Как пример, используйте чек-лист из расшифровки доклада Алексея Петрова (QA Head of department в FunCorp) «Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность».

Составить чек-лист просто — дайте задание новому сотруднику записать свои действия и путь обучения. Вам это ничего не будет стоить. Все следующие новички будут идти по его пути, дописывать и дополнять документ.

Без управления знаниями больно

Чтобы не было больно — внедряйте управление знаниями.

Достаточно начать с малого — отталкивайтесь от конкретной проблемы бизнеса, которую вы сможете решить инструментами управления знаниями. Например, организуйте локальную (командную) базу знаний в Google Docs.

Локальное решение проблемы презентуйте руководителю. Расскажите, как база помогла быстрее закрыть проект или сделать это с меньшими расходами на языке цифр. Затем предложите руководству масштабировать решение на другие отделы. Так, маленькими шажками внедрите управление знаниями.

Для этого даже не нужно нанимать отдельного человека. Например, в компании КРОК есть руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» (Алексей Сидорин), но отдельной команды, которая отвечает за базу знаний, нет.

В компании много внутренних корпоративных систем. Команда каждой системы добавляет информацию в базу отдельно. Каждый сотрудник выполняет часть функций управляющего знаниями.

Это удобно, потому что дешевле: не нужно выделять бюджет под отдельную должность, достаточно распределить немного новых функций и ролей на текущих сотрудников. Удобнее «размывать» функции управляющего на несколько человек: кто-то управляет бизнес-процессами, кто-то выступает экспертом, кто-то собирает это все в одну базу.

Если хотите уменьшить уровень боли от потерь на текучке или срыва сроков проектов, приглашаем на KnowledgeConf 2020 Online. Подробно, с примерами, алгоритмами и инструкциями спикеры расскажут как провести аудит компании, найти все проблемы (не только те, что мы рассмотрели) связанные с отсутствием УЗ, и сделать первые шаги к их решению.

Всё это в интерактивном онлайн формате: можно смотреть из дома, задавать вопросы и участвовать в интерактивах (программа плотная). Вопросы по проблемам и практикам, которые мы описали, задавайте в чате конференции и подписывайтесь на Telegram-канал.

Полезные ссылки:

Создаём пространства для обмена опытом между профессионалами с 2007 года — проводим лучшие в России (и одни из лучших в мире) профессиональные конференции.
{ "author_name": "Онтико", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 0, "likes": 12, "favorites": 6, "is_advertisement": false, "subsite_label": "ontico", "id": 120678, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Thu, 16 Apr 2020 13:31:06 +0300", "is_special": false }
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Прямой эфир