Как экономить деньги и работать эффективнее —13 лайфхаков управления знаниями

Мы уже писали о том, как важно управление знаниями и как оно решает проблемы почти в любом бизнесе. Теперь пора рассказать, как же его применить. Поделимся хитростями и приемами, на примере базы знаний в фармкомпании, главного вопроса в Росатоме, автоматизации бытовых вопросов в Badoo и микроконференциях в Tinkoff.

Это первый лайфхак и, возможно, главный. Причин, чтобы использовать систему управления знаниями (СУЗ) всего три: чтобы отчитаться, чтобы было и чтобы заработать. От первых двух руководство будет довольно, но они приведут только к затратам времени и денег. Настоящяя СУЗ помогает зарабатывать деньги. Например, компания внедряет CRM-системы в другие компании и собирает опыт каждого проекта. С каждым проектом большинство ошибок, удачных решений и требований заказчиков начинает повторяться. Чтобы не тратить время на переизобретение велосипедов, удобнее обращаться в базу знаний и решать задачи быстрее.

Этот лайфхак мы взяли из доклада доклада Владимира Лещенко «Как внедрить систему управления знаниями в бизнес». Владимир — эксперт в области управления знаниями, проектировал, разрабатывал и развивал СУЗ в Госкорпорации «Росатом» с 2012 по 2018 года. Его опыту можно доверять. Как говорит сам Владимир, если бы в 2012 году в Росатоме на эти вопросы ответили, то проект по внедрению СУЗ прошел бы дешевле и быстрее — не за пять лет, а за три года.

Это второй лайфхак из того же доклада. В крупных компаниях и корпорациях HR имеют большое влияние. Чтобы они не мешали, им нужно продать идею и сделать своими клиентами. Например, убедить их в том, что после внедрения СУЗ меньше новичков будут уходить после испытательного срока, а значит, HR получит премию больше.

Расскажем, как работает этот прием на примере из доклада Екатерины Гудковой «Разработка базы знаний компании, которой действительно пользуются». BIOCAD — фармацевтическая компания полного цикла, от разработки до производства. Путь от идеи до промышленного производства лекарства занимает 10 лет. В этих условиях хорошая база знаний для компании жизненно необходима.

Несколько лет назад в BIOCAD уже была база знаний — набор бессвязных документов, видеозаписей докладов с конференций, книг, статей и инструкций. Такой базой не пользовались, потому что непонятно, как искать и что. Для решения проблемы создали систему с обширным функционалом: знания, события, тестирование знаний. Но даже «навороченная» система не помогла и базой не пользовались.

Оказалось, что проблема была в людях. Весь персонал можно разделить на три части: новички, опытные и увольняющиеся. У каждой категории свои требования к базе данных. Список большой, но, например, новичкам необходим индивидуальный план обучения, опытные хотят больше знать о коллегах, а у увольняющихся требуется скопировать все знания в систему. Поэтому базу и не открывали, потому что непонятно, чем она поможет каждой категории.

Только после обработки требований людей удалось создать базу знаний, которой пользуются. Дополнительно появились система тегов, граф тегов, дашборд знаний, индивидуальный план обучения, виртуальные туры по лаборатории и F.A.Q.-бот.

Если строить такую большую базу сложно и дорого — приведите в порядок то, что есть.

Например, в отделе QA в Tinkoff изначально база знаний представляла собой просто набор не связанных друг с другом документов. В базе ввели теги, которые работали как фильтры. Это помогло упорядочить базу.

Примечание. В нашей базе сейчас больше 2000 докладов со всех конференций за последние несколько лет. Теперь все они открыты. Докладов много, чтобы найти то, что вам интересно, мы отметили их тегами. Выбирайте в Личном кабинете интересные темы мы подберём подходящие доклады.

На это лето запланировано большое количество онлайн-встреч от IT-сообществ и наших партнеров. По вашим интересам мы также подберём вам митапы и доклады на будущих мероприятиях.

Мы создали базу знаний, ввели СУЗ — как теперь всех «заставить» ей пользоваться? Для этого есть несколько хитростей.

Частая проблема в процессе вовлечения, когда база знаний вроде есть, но ей не пользуются и по-старинке спрашивают обо всем на почте или в мессенджерах. Например, в КРОК для этого работали поэтапно: на первый запрос отвечали, на второй — отвечали на вопрос вместе со ссылкой на ответ. Уже на третьем вопросе просто отправляли в базу знаний.

Примечание. Система управления знаниями в КРОК входят чат-боты, студия видеозаписи, геймификация, платформа для создания лендингов и саморегулируемая база знаний. В прошлом году на KnowledgeConf об этом рассказал Алексей Сидорин. Мы расшифровали его доклад и опубликовали в виде статьи «Холистическое управление знаниями в IT-компании».

Это знакомый и популярный способ организовать общение и завлечь сотрудников в СУЗ. Конференции помогают анализировать и систематизировать опытом, и поделиться иммежду командами, проектами и департаментами. Но организовать большую конференцию на целый день, с десятком докладов, отдельной аудиторией, проектором и печеньками могут не все.

Способом проще поделилась Мария Палагина в докладе «Не хочешь мокнуть – плыви: добровольно-принудительный обмен знаниями» — организовать микроконференцию на один час с одним докладом.

• Занимает мало рабочего времени.
• Стимулирует не опаздывать утром, чтобы узнать что-то новое.
  
• Можно обсудить реальность с цифрами, тайнами и кейсами.
  
• Площадка для подготовки докладчиков — внешних выступлений больше.
  
• Можно рассказывать о нововведениях и их результатах.
  
• Только заинтересованная аудитория, благодаря анонсам.
  
• Можно проводить каждую неделю.

Лайфхаком поделился Александр Соловьёв в докладе «Опыт внедрения KM в техподдержку дата-центра». Люди плохо переживают штрафы в деньгах, и легче — штрафы в «попугаях». Поощряйте людей небольшими суммами и отгулами за участие в УЗ: статьи, новые темы или идеи.

Александр работает в техподдержке компании Miran, которая каждый месяц обрабатывает 7000 тикетов. Все знания в голове не удержать, а ещё компания растёт, процессы и общение между сотрудниками усложняются и постоянно меняется нормативная база.

Сначала проблему решали регламентами, увещеваниями, корпоративным обучением и жесткими и очень жесткими мерами. Но эти и другие «26 методов езды на мертвой лошади» не помогли. Поэтому решили тренировать команду — моделировать типовые ситуации ТП (use case). Так знания усваиваются лучше.

Тренировки — это тест, в котором смоделирована типовая ситуация. Ситуация состоит из 4 связанных по смыслу блоков:

• информационного — то, что должно стать знанием;
• блока связки информации с транспортом перемещения в память;
  
• вариантов ответов;
  
• ссылок.
  

Результат тренировок сохраняется, и раз в месяц подсчитывается количество правильных и неправильных ответов. Соотношение показывает уровень знания.

Примечание. «Шаринг знаний через освобождающие структуры» — ещё один взгляд на командную работу в управлении знаниями. Антон Морев расскажет, как выстраивать командное взаимодействие через общение с помощью набора из 33 практик.

Следующие несколько лафхаков относятся к онбордингу — адаптации новчика в компании. Расскажем о них на примере Badoo.

Департамент серверной разработки в компании за последние несколько лет вырос в два раза. В таких условиях важно наладить автоматизированную систему онбординга, чтобы снять нагрузку с тилидов, обучить новичка как техническим скилам, так и стереотипам общения в компании.

Когда он приходит в первый день в офис, то не понимает, что и где находится. Здесь поможет карта, где указаны все помещения, рабочие места коллег, руководителя, ментора и стол самого сотрудника.

Ментор или наставник — это не только хороший технический специалист, но и обладатель софт-скилов, с которыми он сможет привить культуру компании. Ментор это проводник нового сотрудника в компании.

Лайфхак помогает как ментору, так и новичку. Первый не тратит на это рабочее время, а второй не бегает с горящими глазами в поисках компьютера, канцелярских принадлежностей и доступов.

Отдельные сотрудники готовят рабочее место новичка по чек-листу с предпочтениями по железу, ПО и технике. Поэтому в первый день на столе сразу стоит компьютер, телефон и лист с инструкцией: куда зайти, как найти аккаунты и всё настроить.

Это документ, в котором собрано всё, что должен сделать и узнать новичок: от имён коллег до рабочих обязанностей. Чек-лист это набор из 30-50 пунктов (зависит от компании), которые должен пройти сотрудник. Узнал, где столовая — поставил галочку, получил все доступы — поставил галочку, вошел с таск-трекер — поставил галочку.

Документом поделился Алексей Петров в докладе «Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность». Это «дорожная карта» целей, с которой прохождение испытательного срока комфортнее. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.

Подытожим. Если из всех докладов вывести общий алгоритм внедрения, то он будет таким:

• Задайте вопрос «Зачем?» Если ответ есть — внедряйте.
• Перед тем, как что-то внедрять, — спросите сотрудников, что они хотят.
  
• Вовлекайте в процесс УЗ мотивируя, а не штрафуя.
  
• Тренируйте команду.
  

Это простые лайфхаки. Их достаточно легко применять, а эффект будет заметен почти сразу. Дальше вы уже можете расширять «вселенную» управления знаниями в компании, дорабатывать и улучшать.

Еще больше лайфхаков будет на KnowledgeConf 2020 Online. Поговорим о том, как быстрее и легче избавляться от автобусного фактора, не велосипедить и остановить стагнацию и текучку сотрудников. Все это на реальных примерах из первых рук и в доступном онлайн-формате. Тем более, что сама конференция стала доступнее — для юридических лиц цены снижены в два раза, а для физических в четыре — до 4900 рублей (до 13 мая).

Вы можете присоединиться к формированию программы. После бронирования билетов, напишите в форме, что вас волнует в управлении знаниями. Программный комитет выберет темы и составить расписание так, чтобы мы обсудили как можно больше больных вопросов и нашли решение вашей проблемы.